中国建筑一局(集团)有限公司项目部定岗定编指引(试行)

中国建筑一局（集团）有限公司

项目部定岗定编指引（试行）

1总则

1.1目的

为贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十

九大精神，优化企业经营方式，加强项目部机构管理，提高

人员运行效率，规范定岗定编工作，使项目部岗位设置和定

编工作科学化、规范化、制度化，有效保障工程项目各项管

理工作有序、高效运行，推动企业高质量发展，制定本指引。

1.2原则

在核定项目部岗位及人员设置时，子企业和项目部层面均要

确立管理思维、效率思维，遵循核定的一般性、底线最优、

客户导向和动态管控的四个原则。

1.2.1一般性原则：本指引适用于当前大多数项目，对于特殊项目

应在岗位设置和编制核定时，通过会议决策进行特殊核定。

1.2.2底线最优原则：项目部在定岗定编时，对于必设岗位和底线

编制要满足国家和地方法律法规、政策要求，满足中建集团

相关要求。在此基础上，要结合项目高效运营的要求，参考

指引编制上限，最大限度的节约人员综合成本、降低项目实

际用人数量。

1.2.3客户导向原则：项目部在岗位设置时，要优先满足重点客户

的相关需求。

1.2.4动态管控原则：本指引相关标准来自于近几年一局各类项目

的经营实践，随着市场变化，以及项目管理能力和创效水平

的逐步提升，将定期动态调整相关管控标准。

1.3适用范围

局所属各施工类子企业。

1.4定岗定编的意义

1.4.1定岗定编指引的内容包括岗位设置，岗位人员编制的确定，

实施统一规划，统一管理。

1.4.2帮助子企业进行项目部人员的规划和预测，以便更好的实现

项目部的人均工效目标。

2项目规模划分

2.1项目规模的确定

2.1.1项目“规模”的确定，执行股份公司《项目管理手册（2015

年修订版）》项目规模分类标准，一般将工程划分为四个等级

（六个分类）：特大型，大型、中型和小型。具体参见项目规

模分类标准。

2.1.2项目规模以建筑面积或工程造价其中一项按就高不就低的

原则划分类别，交通、水利等项目规模以工程造价划分。

3项目部组织机构和管理职责

3.1项目部组织机构设置

3.1.1项目部的机构设置根据工程承包模式，包括施工总承包、EPC、

PPP等，结合工程实际情况，设置部门标准。

3.1.2总承包类项目部依据底线最优原则设置部门，根据实际情况

动态调整，EPC项目可增设设计部，小型项目可按中型项目

要求合并设置，部门的职能要涵盖项目部的全部业务职能。

3.1.3基础设施类项目可根据需要在总承包类标准项目部基础上

增设机械设备部和试验室。

3.1.4投资类项目机构设置包括项目公司机构设置和施工项目部

设置。项目公司机构设置参见《中国建筑一局（集团）有限

公司投资类项目公司组织架构指导意见》（建一投字〔2018〕

1068号）。

3.1.5海外项目的机构和人员配置管理，子企业可参照本指引执行。

3.2项目部管理职责

典型项目部各层级管理职责见附件1。

3.3主要管理人员任职资格要求

人员的知识和能力要求必须符合相关岗位说明书要求。

特大型项目应配备党支部专职副书记；大型项目（2级）

建议配备党支部专职副书记，大型项目（3级）可以配备党

支部专职副书记，中型、小型项目可以不配备党支部专职副

书记；大型项目（3级）以上的项目部建议设置负责品牌文

化宣传思想工作的专职人员，负责项目的正向宣传、负面舆

情处置、CI工作。

4项目部岗位设置及人员配置

4.1项目部岗位设置参照标准

4.2项目部人员数量核定参照标准

4.2.1本指引中的项目部人员数量核定及管控标准,均为全口径人

员数量（含劳务派遣员工）。

4.2.2总承包类、基础设施项目部人员数量上限参照标准

4.2.3专业项目部人员数量参考标准

配置1-2名专职翻译。项目部对外填报资料和协调等业务部门中，要招聘1-2名属地员工进行相关工作开展，属地人员配置数量含在参考标准中，不再调增

4.3项目部人员核定基本要求

项目人员配置数量的核定，根据项目的属性、规模、部门设

置、岗位和配置人员，参考工作内容和工作量，结合公司的

人员实际情况等综合因素确定编制。对于超上限核定人数、

过程阶段性增加人员、超上限核定管理费用等事项，各子企

业应建立专题会议决策机制（如：履约准备会、项目定岗定

编专题会等），原则上由主/分管履约工作的领导或部门牵头

决策相关事项。

4.3.1项目部人员数量上限核定

项目成立时应召开履约准备会核定项目人员数量上限，并作

为项目全过程人数控制上限标准，人员数量包括自有员工、

劳务派遣员工及其他各类用工形式的项目管理人员。子企业

现行项目人员数量上限核定标准低于局指引标准的，按子企

业原定标准执行；子企业现行项目人员数量上限核定标准高

于局指引标准的，应执行局指引标准。对于情况特殊的项目，

核定人数如需要在指引上限基础上进行调增的，须提交专题

会议决策，决策通过后准予调整。对于履约过程阶段性需要

临时增加人员的，须须提交专题会议决策，决策通过后准予

调整。

4.3.2项目部人员数量管控过程要求

（1）基于全员（含派遣员工）季度人均产值指标（年化），

设置项目部人员数量管控橙线、人员数量管控红线。

（2）项目部履约过程中，全员（含派遣员工）季度人均产值

指标（年化）低于橙线的，原则上不得新引进自有员工；自

全员（含派遣员工）季度人均产值指标（年化）低于红线的，

原则上不得新引进自有员工和派遣员工，并实施人员调出，

确保下季度人均产值指标（年化）达到红线以上水平。

4.3.3项目部管理费用管控要求

（1）项目管理费用率的定义：项目管理费用率=项目管理费

用/项目总成本；其中项目管理费=财务成本科目中工程施工

/间接费用。

（2）设置项目管理费用率（含派遣员工）预算指导线如下，

一般项目应将此标准作为核定项目管理费用的上限标准。

（3）对于特殊项目，管理费用率预算在红橙线之间的，须形

成相关会议纪要，须提交专题会议决策，决策通过后准予调

整；管理费用率预算突破红线的，须提交专题会议决策，会

议由履约系统牵头、人力资源、财务系统共同审议通过后，

公司主要领导审批后予以确定。

4.4项目后期人员调配管理要求

4.4.1实际竣工项目

对于实际竣工项目，可以保留必要的留守人员进行后期结算、

资料整理、工程保修、资产清退、技术总结、工程创优等后

续工作，但留守时间不得超过六个月。留守期内，生产系统

（含质量）人员不得超过3人，技术系统人员不得超过2人，

商务系统人员由子企业商务系统根据系统工作需要确定人

员数量及留守周期。此外人员应于实际竣工1个月内完成调

出。对于项目完工后结算量巨大的，须提交专题会议决策，

会议由子企业履约系统牵头、商务系统共同审议决策，务必

要明确留守商务人员数量及留守周期，在周期内对应人员可

留守项目工作。对于项目部有明确市场营销任务的人员，须

提交专题会议决策，会议由履约系统牵头、市场系统共同审

议决策，务必要明确参与营销任务的人员名单和期限（不得

超过6个月），在周期内对应人员可留守项目工作。留守人

员留守期不得累加。

4.4.2低产值项目

低产值项目指：项目即将进入完工阶段或项目施工后期自施

产值完成95%以上或项目施工后期三个月平均季度人均产值

（年化）低于150万元的项目。对于低产值项目，项目部应

提前做好人员调出计划，实施动态管理，子企业在其他区域、

工程中，有人员需求时，应优先从此类项目调出人员。

4.5项目管理费用结余奖励

对于因项目减员增效，实现管理费用结余的项目，可在同时

满足以下条件的情况下，以绩效薪酬形式进行奖励，可根据

项目实际情况进行过程预先发放。

4.5.1项目管理费结余奖励条件

（1）经子企业商务部门测算，项目最终能实现目标收益；

（2）经子企业履约主管部门评估，项目履约过程关键要素岗

位人员无缺失且能确保达到生产、安全、质量、品牌等各项

目标；

（3）经子企业财务部门测算，项目最终管理费用率（含派遣

员工）不超过5%；

（4）经子企业履约主管部门、人力资源部测算，项目全员

（含派遣员工）平均年度人均产值不低于350万元的。

4.5.2项目管理费结余奖励额度

项目管理费结余奖励额度=Σ（各区间管理费结余×对应区

间的结余系数）。

管理费结余=核定定员人数上限对应管理费-预估实际发生

管理费。

例：核定上限管理费为200万元，实际发生管理费150万元，则有管理费结余

50万元。50万元中：第一个20万元，在200万×10%以内区间，系数是70%；第

二个20万，在200万×10%—200万×20%区间内，系数是60%；剩余10万，在200

万×20%—200万×30%区间内，系数是50%。管理费结余奖励额度=20万×70%+20万

×60%+10万×50%=31万

4.5.3项目管理费结余奖励额度超发处理

如项目部预先发放项目管理费结余奖励后，实际管理费控制

未达到项目管理费结余奖励条件的，预发部分在最终项目绩

效奖励中扣除，项目绩效奖励额度不足以扣除的，从其他薪

资单元抵扣或现金形式交回公司。

4.6重要岗位相关要求

4.6.1股份公司及政府机构对质量管理人员配置要求

股份公司《中国建筑股份有限公司施工企业质量管理办法》

要求：所属施工企业的施工项目应配置质量总监；根据施工

项目的规模和不同的施工阶段，配备相应数量及相应专业的

质量工程师，并实行动态管理。

（1）特殊工程参照五万平方米以上建筑工程设置。

（2）基础设施类工程的专职质量工程师的配置可参考一般

建筑工程。若以造价计算，三千万造价以下的工程，专职质

量工程师配备不应少于2人，三千万造价以上的工程，专职

质量工程师数量应视情况配置，但必须满足质量监督工作的

需要。

（3）其他类别工程的专职质量工程师的配置应符合相关行

业建设主管部门的规定。

（4）北京市工程质量管理人员配置要符合《关于加强北京市

建设工程质量施工现场管理工作的通知》（京建发〔2010〕111

号）要求，其他地区人员配置若有地区标准，则执行地区标

准要求。

4.6.2安全管理人员要求

安全管理人员配置必须满足《中国建筑一局（集团）有限公

司安全生产监督管理机构设置及安全生产监督管理人员配

备办法》的相关要求。

（1）总承包单位配备项目专职安全生产管理人员应当满足

下列要求：

建筑工程、装修工程按照建筑面积配备。

土木工程、线路管道、设备安装工程按照工程合同价配备。

（2）专业承包单位应当配置至少1人，并根据所承担的分

部分项工程的工程量和施工危险程度增加。

（3）劳务分包单位根据施工人员人数配置专职安全生产管

理人员，并根据所承担的分部分项工程施工危险实际情况增

加，不得少于工程施工人员总人数的5‰。

4.6.3劳资专管人员要求

国务院第724号令《保障农民工工资支付条例》第四章工程

建设领域特别规定中第二十八条规定，施工总承包单位应当

在工程项目部配备劳资专管员，对分包单位劳动用工实施监

督管理，掌握施工现场用工、考勤、工资支付等情况，审核

分包单位编制的农民工工资支付表。

项目部劳资专管员的配置必须满足《中国建筑一局（集团）

有限公司劳务管理办法》的相关要求。

（1）工程项目用工低于500人的项目，项目部视实际情况

配备专（兼）职劳资专管员。

（2）用工500人及以上1000人及以下的项目应配备专职劳

资专管员。

（3）用工1000人以上的项目，每增加1500人，相应增加1

名专职劳资专管员。

4.6.4项目部组建审批权限

（1）项目部组建班子成员应根据项目规模、项目特点、投

标策划和合同要求，由子企业履约管理部门或人力资源部

门拟定项目组织结构和项目班子，并组科技质量部、安全

生产监督管理部、商务管理部、法律部等相关部门评审，

子企业主管领导审批后由人力资源部根据相关规定进行发

文；一般员工由子企业项目管理部根据参考标准和项目实

际情况确定总人数，人员选用由大项目部内部先行调配，

不足人员项目部报请公司责任部门进行统一调配和补充。

（2）以局名义承接的项目部，项目部组建和项目班子任职，

由局审批、发文。

（3）以中建股份公司名义承接的工程，项目部审批流程按中

建股份公司规定执行。

（4）如需更换项目经理，在征得建设方同意后按上述流程和

权限报局或公司审批。

4.6.5项目部撤销

项目部完成合同责任及《项目部目标责任书》的规定内容并

经子企业完成最终考核后，由子企业项目管理部牵头办理项

目终止手续，由公司责任部门按规定发布项目部撤销文件。5制度执行监督

5.1子企业阶段性效率分析

子企业应结合指引涉及的管控指标要求，开展阶段性效率分

析，针对分析结果制定差异化的管理举措，分析及管理情况

将作为局项目管理部、人力资源部对子企业制度执行情况的

关键判断依据。

5.2定期开展执行情况专项检查

当子企业每年年终未完成年度经营目标责任书中的全公司

人均营业收入目标时，局项目管理部、人力资源部应联合对

相应子企业实施定岗定编模型执行情况专项检查。

5.3监督应用

在检查中如发现子企业未能严格执行本指引相关底线标准，

则双倍扣罚人均营业收入目标分值比例对应的年度子企业

负责人薪酬。

6附则

本指引由局项目管理部、人力资源部负责解释。本指引自印

发之日起施行，新成立项目应结合子企业实际情况，按照此

指引标准施行。

附件：项目部各层级承担的项目管理职能表

附件

项目部各层级承担的项目管理职能表