华为管理模式优劣剖析
华为管理模式优劣剖析
华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
华为管理模式分析与借鉴研究
华为管理模式分析与借鉴研究华为的管理模式被广泛认为是成功的，并被其他企业借鉴。
以下是对华为管理模式的分析和借鉴研究：一、强调员工素质培养华为非常重视员工的素质培养，通过培训和教育提高员工的专业能力和综合素质。
华为设立了学院，提供丰富的培训课程，包括技术培训、管理培训和领导力培训等。
这有助于员工的职业发展和个人成长，同时也提高了员工的整体素质，为企业发展提供了坚实的基础。
二、注重激励机制建设华为建立了一套有效的激励机制，通过薪酬激励和股权激励等手段来激发员工的积极性和创造力。
华为采用分红制度和股权激励计划，将一部分利润回馈给员工，使他们对企业的发展具有更强的归属感和责任感。
同时，华为还设立了多种形式的奖励机制，如年度优秀员工评选和创新奖励等，激励员工创新思维和创造价值。
三、推崇平等和开放的沟通文化华为倡导平等和开放的沟通文化，鼓励员工积极参与沟通和交流。
华为的管理层随时与员工保持紧密联系，了解他们的想法和问题。
华为还设立了很多的沟通渠道，如员工意见反馈系统和员工代表大会等，以促进信息的传递和沟通的畅通。
这种平等和开放的沟通文化有助于减少信息滞后和沟通误差，增强团队的凝聚力和合作精神。
四、注重创新和研发投入华为注重技术创新和研发投入，在市场竞争中保持领先地位。
华为将大量的资金和人力投入到研发领域，不断推出创新产品和解决方案，满足客户的需求。
华为还鼓励员工创新思维和创新能力的培养，通过创新大赛和专利奖项等方式，激励员工的创新活力和研发能力。
华为的管理模式注重员工培养、激励机制、沟通文化和创新研发，这些都是其他企业可以借鉴的经验。
通过注重员工素质培养，提高员工的专业能力和综合素质；通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力；通过倡导平等和开放的沟通文化，促进信息的传递和团队的合作；通过注重创新和研发投入，保持市场竞争的领先地位。
这些都是提升企业竞争力的重要因素，可以为其他企业在管理上提供借鉴和启示。
华为客户服务管理方面的成功之处和不足之处
华为客户服务管理方面的成功之处和不足之处成功之处：1、识别潜在客户，在识别潜在客户上华为遵循了这样的原则：摒弃平均客户的观点，寻找那些关注未来，并对长期合作关系感兴趣的客户搜索具有持续性特征的客户，对客户的评估态度具有适应性，并且能在与客户的合作问题上发挥作用。
认真考虑合作关条的财务前景，应该知道何时需要谨慎小心识别有价值客户。
华为将客户分为两类：交易型客户和关系型客户。
交易型客户只关心价格，没有忠诚度可言。
关条型客户则更关注商品的质量和服务，愿意与供应商建立长期友好的合作关条，客户忠诚度高。
2、识别有价值的客户。
华为提出“善通客户”关条原则，认为客户不分大小、职务不分高低，只要是和产品的销售有关的人员，就要全面攻克，因为这是有价值的客户。
任何一个不起眼的细节和一个不起眼的角色都有可能决定在一个项目中华为的去留，所以在处理客户关系的时候必须一视同仁，不轻视订单量小的客户，也不只重复地接触个别的高层领导，对于其他的一些中层领导甚至是普通员工都要“奉为上宾”，最终达成协议。
3、识别客户的需求。
在市场营销中，华为十分注意在各产品线、各地区部建立市场营销组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发中，以此满足客户的需求。
同时，华为明确贴近客户的组织是推动公司流程优化与组织改进的原动力。
华为的设备用到哪里，就把服务机构建到哪里，贴近客户，真正的去了解、发现客户的需求，为他们提供优质的服务不足之处:1、对出现问题不能及时给予解决，未建立维护中心，对设备定期巡查积极性不高，对用户需进行定期培训。
2、有偿服务水平需进一步提升。
3、设备技术含量和服务水平有待提高，才能吸引对服务质量要求高的经济能力更强的用户。
4、技术、专利等知识产权跨国合作部分薄弱。
华为管理制度的缺陷
华为管理制度的缺陷随着全球化和信息化的发展，企业管理制度变得至关重要。
作为中国领先的多国际公司，华为有着严格的管理制度以确保公司的运作。
然而，就像任何其他公司一样，华为的管理制度也存在一些缺陷。
本文将从不同角度探讨华为管理制度的缺陷，并提出改进建议。
一、中央集权化的管理华为采用了高度中央集权化的管理制度，决策权和管理权几乎全部集中在董事会和高层管理层手中。
这种管理制度在一定程度上确保了公司的快速决策和执行能力，但也容易导致决策失误和公司内部信息不畅通的问题。
一旦高层决策出现问题，整个公司就会受到影响。
针对这一问题，华为可以考虑逐步推行分权管理，让更多的员工参与决策和管理过程。
这不仅能够减轻高层管理的工作压力，还能够激发员工的创新和激情，提高公司整体的执行效率。
二、过于严苛的绩效考核作为一家以竞争为导向的公司，华为一直注重员工的绩效考核。
然而，严苛的绩效考核制度往往会导致员工竞争过度，降低员工之间的合作和团队精神。
此外，员工为了完成任务和达成绩效目标，可能会忽视公司的长远发展和客户利益，从而影响公司的整体业绩。
为了解决这一问题，华为可以考虑优化绩效考核制度，更加注重员工的综合表现和团队贡献，而非仅仅看重业绩指标。
同时，公司也可以加强员工培训和发展，提高员工绩效和能力的整体水平。
三、不足的沟通与反馈机制由于公司规模庞大，华为在内部沟通和反馈方面存在一些问题。
上级与下属之间的沟通不畅、信息不对称，导致公司内部信息传递效率低下，潜在问题无法及时被发现和解决。
此外，由于反馈机制不够完善，员工可能会感到缺乏归属感和被认可感，降低工作积极性和团队合作精神。
为了改善公司的沟通与反馈机制，华为可以加强内部信息传递和交流，定期组织员工会议和活动，促进上下级之间的理解和合作。
同时，公司也可以建立健全的反馈机制，鼓励员工提出建议和意见，帮助公司提高管理效率和员工满意度。
四、缺乏员工激励机制尽管华为有着严格的绩效考核制度，但公司的员工激励机制却相对不足。
华为管理制度缺陷
华为管理制度缺陷华为作为一家全球知名的科技公司，其管理制度一直备受瞩目。
然而，近年来，华为的管理制度也频频成为外界关注的焦点。
不少人对其管理制度表示质疑和批评，认为存在种种缺陷。
那么，华为的管理制度到底存在哪些缺陷呢？本文将从多个方面对其进行剖析。
首先，华为的管理制度在人性化方面存在着不足。
作为一家国际化的企业，华为的员工群体已经涉及到了全球范围内。
然而，华为的管理制度却存在着对员工的理解不足，缺乏对不同文化、不同民族的尊重和包容。
华为一直以来以严苛的管理著称，甚至有人称其为“996公司”。
此种管理制度导致了员工的工作压力过大，生活失去了平衡，大大影响了员工的身心健康。
这种严苛的管理制度，也让公司的员工流失率高出很多。
其次，华为的管理制度在激励机制方面存在着不足。
华为的管理制度一直以来以激励为导向，但激励机制的设计上存在着一定的瑕疵。
相对于公司高管和业绩突出的员工，基层员工、一线员工的激励力度明显不足。
这也导致了企业内部的人才流动不畅，基层员工的积极性不高。
同时，由于华为的激励机制过于功利化，一些员工为了追求高额的奖金、晋升，而不择手段，这已经影响了公司的企业文化。
此外，华为的管理制度在信息传递和沟通方面存在明显缺陷。
因为其强调的执行力和高压文化，导致公司内部信息传递不畅、沟通不当。
内部信息不对称，导致了公司内部部门之间的合作不足，部门之间的信息闭塞不畅。
这不仅影响了工作效率，也导致了公司内部的矛盾和冲突。
最后，华为的管理制度在危机应对方面也存在明显漏洞。
近年来，华为面临着种种危机，从其与美国政府的贸易战，到发生在加拿大的高管被捕事件。
然而，面对这些危机，华为的管理制度显露出种种漏洞。
由于管理层的过于强调控制，导致公司内部的危机应对能力不足，处理效率低下。
这已经严重影响了公司的发展和形象。
在总体看来，华为的管理制度存在着种种缺陷，这些缺陷无疑已经对公司的发展产生了深远的影响。
面对这些缺陷，华为迫切需要采取措施，进行改善。
浅谈“华为”管理模式
浅谈“华为”管理模式近些年，在中国一些行业中，涌现了几家世界顶尖的企业，如互联网中的BAT、商业地产中的万达，以及通信中的华为。
顶尖企业的诞生，必然要契合时代发展的大背景，同时，也必然有顶尖的人才以及顶尖的商业模式和管理模式作为支撑。
正所谓“天时地利不可求，志者只在人和” ，对于我们普通管理者来说，要做的可能就是努力的去完善自己，成为人才和掌握并融入先进的管理模式。
今天，通过公司的组织培训，我有幸走近了华为，感受了“华为”模式。
提到“华为”模式，不能不提他的创始者-任正非。
这是一个在平凡中缔造传奇的人，是那一代中国人中最杰出的代表。
他出身艰苦而不厌学、早年坎坷而不弃志，不惑创业而不畏险，功成名在而不忘忧，把一个科技界的山寨中国制造带上了正统世界之巅，同时，创立了开中国企业先河的管理模式-“华为”模式。
他，勤奋低调、开放进取、居安思危、信念坚定。
正如《亮剑》中所说“一支部队，也是有气质和性格的，而这种气质和性格，是与首任的军事主管有关~”，任正非身上的这些特质铸就了“华为”模式的核心价值理念，即成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。
这次的培训，时间比较紧张，知识体系庞大，涉及管理的概念较多，当然收获也很多，全面、系统的消化尚需要一段的时间。
现在，仅从以下3个断点来写一下浅疏的心得体会，虽为断点，但每一个的出现，都像“夜空中最亮的星” ，给我以闪耀的指引。
1制度建设-价值链利益共享关于“价值链利益共享”这个制度建设的观点，首先引起了我的共鸣和反思。
作为一名从事建筑行业工作二十多年的财务人员，深切的体会到效益及净现金流对于一个像我们这样的施工企业的重要意义，在日渐庞大的企业收入与更庞大的成本开支导致企业净利润率不断下降的情况下，可以毫不夸张的用“生死攸关”这个词来描述。
在日常工作中，虽然我们也知道合作共赢的价值，但这一价值还只是体现在概念阶段，鉴于严酷的竞争环境及地产建筑行业走过“黄金十年”的背景，我们常用的模式还是“零和博弈”，尽一切可能的缩减供应商、专业分包等合作方的利益，为我所有，同时过度的控制现金流出，甚至以违反契约为代价，因此造成各项纠纷一直不断。
华为运营模式管理学讨论
华为运营模式管理学讨论引言华为作为一家全球领先的通信技术解决方案供应商，其卓越的运营模式管理备受关注。
本文旨在对华为的运营模式管理进行讨论和探究，分析其成功的原因，并提取经验教训。
1. 背景华为成立于1987年，经过多年的发展，已经成为中国乃至全球最具影响力的科技公司之一。
其核心业务涵盖电信网络设备、智能手机、IT与云服务等领域。
2. 模式创新华为的成功主要归功于其独特的运营模式管理。
在成立初期，华为就开始尝试采用灵活的创新管理模式，以满足快速变化的市场需求。
华为提出的“推动ICT基础设施数字化”战略，通过持续的技术创新和产品升级，为客户提供全方位的解决方案。
3. 客户至上华为始终将客户需求放在首位，其管理模式注重提升客户体验和满意度。
华为以“不断创新，与客户携手”为核心价值观，与客户建立紧密的合作关系。
通过投资大量资源保持技术领先，使得华为的产品和服务能够满足不同客户的需求。
4. 组织扁平化华为的组织架构相对扁平，强调信息的流动性和效率。
华为实行内部市场机制，通过内部竞争激发员工的创新潜能。
此外，华为注重人才培养和管理，通过内部晋升和激励机制，激励员工不断提升自己的能力和素质。
5. 全球化布局华为以国际化布局为目标，积极开拓海外市场。
华为通过建立全球研发中心和合作伙伴网络，与全球企业展开广泛合作，获取更多的资源和市场机会。
另外，华为积极参与国际标准制定，提升自身在全球市场上的竞争力。
6. 创新驱动华为将创新视为企业发展的核心驱动力。
通过持续的研发投入和技术创新，华为不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
华为将技术创新作为企业文化的核心，激励员工勇于探索和创新。
7. 后续挑战尽管华为的运营模式管理取得了巨大的成功，但也面临一些挑战。
随着科技行业的快速变化，华为需要不断适应和应对新的挑战。
同时，全球政治经济环境的不确定性也对华为的发展带来了一定的压力。
8. 结论华为的成功得益于其独特的运营模式管理，以及对客户需求的高度重视。
创新驱动下的华为管理模式探析
创新驱动下的华为管理模式探析近年来，华为作为一家全球知名的科技公司，凭借其创新驱动的管理模式，在市场竞争中取得了巨大成功。
本文将对华为的管理模式进行探析，以揭示其成功的秘诀，并为其他企业提供借鉴。
1. 创新文化的建设华为管理模式的核心是创新文化的建设。
华为鼓励员工提出新的想法和创新，并为其提供良好的创新环境。
华为设立了一系列的创新实验室和研究中心，为员工提供资源支持和技术支持，推动创新成果的落地。
此外，华为还设立了丰厚的激励制度，激发员工的创新激情，使创新成为公司中每个员工的共同追求。
2. 扁平化的组织结构华为采用扁平化的组织结构，迅速响应市场需求。
在传统的管理模式中，层级繁多，决策流程复杂，导致反应迟缓。
而华为通过打破传统的组织结构，建立了一个高效灵活的工作团队，使决策能够快速下达，并且能够灵活调整。
这种扁平化的组织结构大大提高了华为的反应速度，使其能够更好地抓住市场机遇。
3. 充分发挥人才潜力华为注重培养和发挥人才潜力，使每个员工能够充分发挥自己的才能。
华为通过建立全面的员工培训机制，为员工提供专业技能培训和管理能力培养，并为员工提供广阔的职业发展空间。
华为鼓励员工担任重要职务，推动内部晋升。
这种人才激励机制使华为能够吸引和留住优秀的人才，为公司的发展提供了强有力的支持。
4. 以客户为中心的管理理念华为的成功离不开以客户为中心的管理理念。
华为始终将满足客户需求放在首位，不断提升产品和服务质量。
华为强调与客户的紧密合作，积极聆听客户的反馈意见，通过客户需求的驱动来推动公司不断改进产品和服务。
5. 全球化经营战略华为的管理模式还体现了其全球化经营战略。
华为积极拓展海外市场，与全球合作伙伴建立了广泛的合作关系。
华为致力于为全球客户提供优质的产品和服务，不断扩大在全球的影响力。
这种全球化经营战略使华为成为一家在全球范围内具有竞争力和影响力的企业。
总之，创新驱动是华为管理模式的核心，其扁平化的组织结构、充分发挥人才潜力、以客户为中心的管理理念和全球化经营战略都为华为的创新驱动提供了有力的支持。
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华为管理模式优劣剖析华为成立于1988年，从事通信行业，赶上了有利的天时——通信产业正处于开始替代PC产业，成为全球经济新的龙头产业的阶段，华为面临的市场环境（地利）是一方面中国通信市场正处于高速发展时期，另一方面已占据中国市场的国际巨头如朗讯,爱立信,西门子,都是实力异常强大的跨国公司。
华为的老板任正非，是如何领导这么一个无人知道的小民营企业，来打败这些国际巨头，占领中国市场的呢？在华为的成长历史中，任正非用了哪些主要的管理方法来管理华为？这此管理的方法有哪些好处？又遇到了哪些问题？第一阶段（1988—1995）草创阶段任正非带领华为以弱胜强，打败了跨国企业，占领了中国市场，华为发展为一个中型企业（销售额14亿元，员工800多人）。
这一阶段充分体现了任正非对中国国情的熟悉，以及他在中国传统文化上的过人的悟性。
例如：华为的“普遍客户”原则，与客户（电信局）成立合资公司（1997年），“人海战术”，又如华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了，这是典型的只有在中国文化环境下才可能发生的事。
任正非之所以对中国国情如此熟悉，以及对中国文化领悟如此之深，完全是由于他在青少年时代经历了中国的苦难。
任正非念高中时，赶上了中国由于大跃进的失误造成的三年自然灾害，是一家人（特别是父母亲）的互相关心，相依为命，使这个家庭度过了难关，中国文化就是从家庭开始的（孝悌是为人之本），由此，他体会到了中国文化中最独特的亲情，中国文化的基因就这样在他的身上发芽，生长。
读大学时遇上了文化大革命，开始使他洞察社会的复杂，人性的复杂，“文革使我政治上成熟起来，不再是单纯的一个书呆子”（《我的父亲母亲》），探究复杂系统的思维方式（儒学思维）开始形成。
任正非大学在重庆邮电大学学的是自然科学，但他也阅读了大量如逻辑、哲学等书籍，使他在掌握了西方的科技知识的同时，也接受了西方的不变式还原法的思维，后来进入军队，任正非在军队中搞的技术发明创造，两次填补过国家空白，说明他对西学学的是非常好的，拿现在的话说，是一个优秀的科技型人才；他所领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出。
说明任正非不仅是一个技术型人才，而且是一个有组织管理能力的管理型人才。
迄今为止，世界上最有效率的组织就是军队，他在军队中学到了如何管理一个高效组织的经验。
很多人认为任正非带领着华为，就象带领着一支军队. “天将降大任于斯人也，必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤”,孟子的这句话再一次在任正非身上得到验证。
所以他才能在创业之初就给华为定下了明确目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。
在这一阶段，任正非管理华为的主要模式是所谓“三高”：高效率、高压力、高工资。
其中，高工资是推动高效率、高压力的核心动力。
有很多人不理解为什么很多老板对员工很小气，而任正非却如此大方。
其实，这是由于任正非对人性深刻了解的结果，“有钱能使鬼推磨”，当时中国的通信市场有着巨大的空间，任正非需要他的员工去奋斗，去拼命地抢占这个空间，凭什么？钱。
对那个年代的中国人来说，高工资确实有着巨大的吸引力，很好地帮助华为完了高速扩张的任务。
我给你2万，然后你给我把放在那里的200万拿回来。
这就是任正非的大气，他比其他的老板看得更加深远，所以他的成就也超出了其他人。
天下没有免费的午餐。
与高工资伴随而来的当然就是高效率、高压力。
任正非为了贯彻高效率、高压力而提出了著名的狼文化：“企业就是要发展一批狼。
狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
”任正非通过寓言式的拟人化比喻，给员工树立了一个学习的榜样——狼，这种教育员工的方法在当时的环境下起到了较好的效果。
中国在文化大革命结束后，改革开放，走上市场经济，当时的中国人对如何管理好一个企业，怎么样才算是一个优秀的企业员工等问题，认识还很肤浅。
其实就算到今天，中国人也未见得把这些问题弄明白了。
可任正非是一个注重实际的人，要带领员工们去作战，不可能等把这些问题都搞明白了再行动，于是他用这种浅显易懂的方式来打造他的队伍，好处很明显：直观，简单，易懂。
弊端也很明显，人怎么能向狼学呢？狼子野心，在中国人的心目中可是个不好的东西。
从复杂系统的等级来看，人类社会比狼群社会更为复杂得多，人类的文明也远远高于狼群的“文明”。
如果要求人去向狼学习，岂不是好比要求一个大学生去向小学生学习？华为的副总裁李玉琢离开华为，有一个重要的原因是他看到了狼文化的弊端，因而不能接受狼文化。
其实任正非自己也很清楚狼文化的效用非常有限，所以他规定市场部的一线员工不能超过三年。
为什么任正非喜欢用新来的大学生？因为大学生在没踏入社会以前，头脑还比较简单，比较容易接受华为的这套理念灌输。
反过来看，如果一个员工接触社会现实几年以后，华为类似狼文化这类理念已经很难在他们身上发挥作用了。
为什么？因为不那么好蒙了，他已经学会在心里去算这笔帐划算还是不划算了。
划算，我就听；不划算，我当然不听了。
这种管理模式带来的后果是华为的人员开支成本，管理成本一直居高不下，更危险的是如果一旦市场环境恶化，例如通信产业发展减速，或者华为的扩张速度减速或停滞（这一天是必然到来的，因为全世界没有任何一家企业可以永远地扩张），华为将无法支撑依靠高工资来凝聚员工的模式，从而导致效率低下，管理问题丛生。
第二阶段（1995—1998）基本法阶段随着华为的扩张，人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多,也越来越复杂, 光靠狼文化这样简单的概念已经无法解决华为面临的问题,更加不能带领华为继续扩大,例如,华为的快速扩张,导致成熟的管理干部奇缺.象原来的办事处人手少，办事处主任从机器组装、销售、检测、维护,什么都要干,干的是一个工程师的脚色.现在人员扩张很快，办事处主任必须领导大批手下人去干，干的是一个领导者的脚色.狼文化仅仅提出一个群体奋斗的意识,显然不能告诉办事处主任如何才能带好这支狼队伍,也就是如何才能当好一匹头狼. 再如,华为扩大后,上下级之间的冲突,部门之间的冲突,员工之间的冲突,都越来越多,如何来协调他们的矛盾,如何来统一他们的认识,拿现在的流行术语来说,就是如何在华为建立起自己的企业文化，包括愿景,使命,价值观等，这显然也是狼文化回答不了的。
以上原因导致了《华为基本法》的出台。
《华为基本法》是人民大学一些教授以西方的企业管理理论为框架，对任正非个人的价值取向和思考结果做的一次梳理和总结。
《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。
其实，《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认《基本法》没起到很大的作用。
什么原因？根据复杂第三规律（相生相克规律），整体制约局部，目前整个中国社会的动态核心（孝、悌、仁爱）都是缺位的，作为生存于中国社会当中的华为公司（微观粒子），当然很难建立起被中国人认同的核心价值观。
例如，华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，华为的使命是实现客户的梦想。
作为华为的老板,任正非宣布华为的愿景,使命是一件容易的事情,可问题是这样的愿景和使命,会在华为员工的心中留下多深的印象呢? 也就是说,华为的员工会打心眼里相信它吗?事实上,目前中国企业的大部分员工会这样想：“这个愿景和使命是你老板的还差不得。
丰富人们的沟通和生活，实现客户的梦想，跟我的愿望有什么关系？我的愿望可不是这个。
”如果是在西方的企业,这种同样的愿景和使命, 为什么西方人能够接受，中国人就不行呢? 那是因为西方人到目前为止也没有抛弃掉自己的文化核心—基督教,去过美国的人就知道,美国的教堂多过银行和米铺,很多美国人从小就被父母带去教堂,接受基督教的教育和熏陶,所以西方人容易从西方的动态核心（悔罪、爱人）出发，去理解并接受“实现客户的梦想”，就是爱人的一种方式。
同理，中国人必须要从中国的动态核心（已欲立而立人，已欲达而达人——仁爱的一种表现）出发，才能够接受及认同实现客户的梦想，也是仁爱的一种方式。
可问题是目前中国的教育体制里,从小学,中学,到大学,都没有教育和熏陶中国文化的核心价值观的内容,也没有西方文化核心价值观的内容,我们只是学习了一些西方的科学技术知识,从表四看,目前的中国社会这个最大的复杂系统的阴阳五行,缺了其中的一行—火(动态核心),才会导致其他的四行出问题.再举一例，华为要求员工忠诚公司。
现在很多企业老板抱怨难找到忠诚的员工，殊不知员工会这样想：“凭什么要我忠诚于你的企业？我首先得忠于我自己啊，先忠诚企业，那不是傻瓜一个？”这同样是由于中国的核心价值观缺位引起的。
有句古话说“忠臣必出于孝子之门”，意思是说大凡对上级忠诚的人，在家里一定是个孝敬父母的人。
孝道在今天的中国已经随风远去了，今天的中国人在精神发育、人格培养的青少年时代，大都没有体会到什么是孝、悌、仁爱，拿现代术语来说，就是一个人格不完整的人，怎么可能要求这样的人在踏上社会以后忠于企业，忠于上级，忠于顾客呢？在基本法的定稿过程中，有一个细节，充分地反映出任正非对中国文化精髓领悟之深。
关于华为的“凝聚力”源泉。
最初的表述是：“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉。
”任正非亲自在后来加上了“爱公司、爱自己的亲人”。
他解释说：“我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的亲人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。
这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。
公司一方面使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的前途联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的理想。
要培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母，帮助弟妹，对亲人负责……实事求是合乎现阶段人们的思想水平。
”首先是要学会爱自己的亲人,包括子女,然后把这种爱推广扩大到公司中的员工,然后再扩大到祖国和人民,这是典型的儒学的思维方式—推己及人(齐家---治国---平天下),这跟西方的基督教文化的思维方式是不一样的,基督教强调的爱人是要对所有的人无等差的爱，这种爱不是来源于家庭，不是父母之爱，兄弟之爱，子女之爱，而是直接听命于上帝或耶稣的教诲。
实事求是就是儒学中强调的诚意精神（科学精神）.反对空洞的理想，就是反对那些无法被中国人理解、接受并执行的理想；要尊敬父母，帮助弟妹，就是儒学中的“孝悌”。
为什么任正非悟到的儒学的精华,无法传递给他的员工呢?因为任正非是靠他个人的聪明及悟性,以及他过去的特殊的经历所悟到的,而他的员工在聪明及悟性上不及他,又没有类似他那样的经历,再加上从小学习的都是西方文化,当然总觉得任正非在讲“鸟语”,听不懂,而任正非呢,总觉得员工笨得象猪一样.任正非在发现基本法不能起到它应起的作用后，被逼无奈,只好带领华为进入第三阶段.第三阶段（1998—现在）管理西化阶段一方面由于《基本法》达不到预期的效果，而华为的人员规模，销售额更加庞大，“华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。