浅谈软件信息项目实施过程控制
软件项目实施进度监控预警机制
软件项目实施进度监控预警机制随着信息技术的快速发展，软件项目在各个行业中得到了广泛应用。
然而，由于软件项目的复杂性和不确定性，项目进度控制一直是软件开发过程中的一项关键任务。
为了确保软件项目能按时按量完成，以及对项目进度产生的风险进行及时预警和控制，建立一个有效的实施进度监控预警机制至关重要。
本文将探讨软件项目实施进度监控预警机制及其应用。
一、项目进度监控预警机制的定义及重要性项目进度监控预警机制，是指通过收集、记录、分析软件项目相关数据，以及使用预警方法和技术，及时发现项目进度问题，并提出相应的预警措施，以确保项目按时完成的一种管理机制。
在软件项目实施过程中，项目进度监控预警机制具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：1. 提高项目管理效率：通过及时监控项目进度,可以找到项目延迟或超前的现象，能够发现问题并及时采取相应的纠正措施，提高软件项目的整体进度。
2. 控制项目风险：通过实施进度监控预警机制，可以发现可能导致项目延误的风险因素，并在事前采取相应的风险应对措施，降低软件项目风险。
3. 增强决策依据：通过项目进度监控预警机制收集与分析项目相关数据，可以提供决策者制定决策的依据，使其决策更科学、更准确。
二、软件项目进度监控预警机制的实施步骤1. 设立项目进度监控预警指标：确定一组合适的指标用于监控项目的进度,如时间进度、资源利用率等。
通过指标能够及时了解项目的实际进展情况。
2. 收集项目数据：收集软件项目实施过程产生的数据，包括时间、成本、质量、资源利用等方面的数据。
为后续的分析和决策提供数据支持。
3. 数据分析与预警：对收集到的数据进行分析，利用统计分析、数据挖掘等方法，找出项目进度方面的异常和潜在风险。
通过预警模型和方法，对项目进度问题进行预测和预警。
4. 制定预警措施：对于发现的项目进度问题，及时制定相应的预警措施，采取措施避免项目延误或超前。
5. 跟踪与监督：对预警措施的实施进行跟踪和监督，确保措施的有效性和实施效果。
浅谈ERP系统的方案设计原则及在实施过程中需注意的若干问题
３ Ｅ Ｐ系统设计原则 Ｒ
一
个、 报表及接 口、 限设计 ， 权 实施财务模
块、 采购和库存模块、 销售模块、 设备管理模块 ， 逐步
补充完善现有的方案设计 ， 形成可 以在全领域 ， 全面 推广实施 的系统模板。其技术方案秉承如下设计原 则： ３ １ 满足 业 务需 求 ． 方案的设计从对业务需求 的分析出发 ， 映公 反
司总体业务流程结构 ； 并针对关键业务进行重点设
计。
甘 ３ ２ 应结合 最佳实 践 ．
肃
科
技
第 ２－ ４卷
销售经营的汇总、 分析提供 了强大的支持平台。
一
设 计 方 案 中应 在 适 当 的 领 域 引 入 国际 最 佳 实
个完整的 Ｅ Ｐ系统应采用“ Ｒ 三系统” 架构来
践， 以促进实施单位逐步朝经济效益最大化 的方 向 进行购销存业务管理和财务管理 。最佳实践在设计
导决策提供科学依 据 ， 推动 和促进产品销售 向经济 效益最大化发展 ； 通过推广项 目的实施 ， 形成适合销
售企业的系统模板 。
２ Ｅ Ｐ系统 的实施 阶段 Ｒ
个完整的 Ｅ Ｐ系统 实施包含 ： 目准备、 Ｒ 项 业 务蓝图设计 、 系统实现 、 最后 准备、 系统试运行及正
一
先进的企业管理思 想的基础 上 ， 应用信息技术实现 对整个企业资源 的一体 化管理 系统 。Ｅ Ｐ是一种 Ｒ
划将进行相应调整 ， 以有效的推动项 目 进展。 业务蓝图阶段是 Ｅ Ｐ实施过程 中时间跨 度最 Ｒ 长， 最举足轻重的阶段 ， 可以说这个阶段贯穿着这个 项 目的始终。业务现状的调研 、 未来业务流程的设 计都在这个阶段完 成。通过对相关业务的调研、 整 理和分析调研 材料及 数据 ， 完成 《 业务需求调研报 告》 。 在系统实现阶段需确认系统的基本配置、 单元 测试 、 集成测试和用户接收测试 。 最后准备阶段的主要任务是静态数据 的导人工 作、 最终用户培训 和上线计划的制定和执行。 上线与支持 阶段是 Ｅ Ｐ系统真正意义上 的全 Ｒ 面运行 ， 运维单位 的业务都在 Ｅ Ｐ系统中运行 。此 Ｒ 阶段主要任务是 ： 建立支持体系、 上线后的月结。
软件过程与管理
风险的不利性
风险的可变性
风险的相对性
风险同利益的对称性
风险分类——参与者、技术、结构、任务
风险管理框架——
软件项目常见十大风险——
德尔菲法（Delphi method），是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出最终的预测
风险影响= (可能的危害)×(发生概率)
风险定义——
一个不确定的事件或者情况，若其一旦发生，会对项目的目标，例如，范围、进度、成本和质量，产生积极或消极的影响。
风险是未来可能发生的问题，而不是当前已经发生的事情
风险的产生一般是有原因的，例如，开发人员离职导致项目延期
风险的三要素——
事件
事件发生的概率
事件的影响
风险的基本性质——
风险的客观性
内部和外部质量(internal and external quality)
功能性，可靠性，有效性，可维护性，可移植性，和可使用性
使用质量(quality-in-use)
有效性，生产率，安全和满意度
有效性：软件产品在指定使用环境下，使用户准确、完整地获得规定目标的能力；
生产率：软件产品在指定使用环境下，使用户花费合适的与有效性相关的资源数量的能力；
项目庞大或复杂
项目管理(PM)就是在项目活动中运用相关知识,技能,工具和技术满足项目的要求。
项目管理的十大知识领域——
项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理
项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目利益相关者管理
项目管理的五个过程组——启动、计划、过程、控制、收尾
软件产品目标的三要素：
软件项目实施过程控制
项目实施过程控制项目管理综述科学且具有可操作性的项目管理方法，是历史数据管理项目成功的重要砝码。
方法是对不同类型的项目所获得的经验提炼和总结，明确定义了如何管理项目。
总体而言，有三个主要领域:项目管理领域：为项目管理活动如何进行提供指导；项目管理工作模式：满足项目管理目标或者应付特定项目管理情形的一系列步骤；项目管理工具模版：经过验证的输出，用来进行项目管理，并与项目管理领域相结合。
相应地，项目管理工作范围包含以下主要活动, 与我们的工作计划相一致。
在项目过程中要执行的项目管理活动如下:●开发规范；●项目计划和控制；●沟通管理；●质量控制；●风险控制；●项目实施管理；●问题管理；●人员管理；●变更革管理。
管理目标及优先级基本管理原则：每位组成员既是积极的建言者，又是负责的合作者，同时也是决策的制定者。
决策应在充分的讨论基础上由大家共同做出，一旦决策做出就必须被及时有效的执行。
禁止再有异议。
1）按时按量完成项目的基本功能，按时发布产品及文档，这是本团队的最高目标。
2）遵循规范化的项目运作标准，文档严谨完整，代码注释充分，便于后续维护，这是第二目标。
3）产品运行稳定，界面友好，用户易操作，尽量从用户的角度去看问题，并提出解决问题的方案。
4）注重团队建设，成员分工合理，团队成员合作默契，气氛融洽。
每周的讨论会积极建言。
在开发过程中积极协作。
5）项目设计和开发上尽量有创新，有亮点。
风险管理管理项目可能存在的风险，在进行项目计划时需要进行风险分析并制订风险管理计划，该计划作为项目计划的一部分进行描述。
风险管理应贯穿于项目工程的始终。
风险管理不是项目经理一人的任务，也不是一次性的任务。
它是一个迭代的过程，各项目成员都有责任进行风险管理。
建立一种有助于对潜在的风险及其发生的可能性和影响进行交流的环境对项目经理来说是相当重要的。
风险管理是项目管理者最重要的工作之一。
风险管理是一个持续的过程,贯穿于整个项目过程中,风险管理包括风险识别、风险评估、风险解决以及风险管理策略。
浅谈现代项目管理在软件开发中的应用
浅谈现代项目管理在软件开发中的应用现代项目管理的内涵与发展概况项目管理是指运用各种知识、技能、方法和工具，为满足或者超越项目有关各方面对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。
项目管理方法已经进入到信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目开发等崭新领域，甚至社会生产和生活的方方面面，在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。
在我国，进入90年代甚至21世纪以来，项目管理的作用才真正开始被社会认同，许多项目管理的培训班开始建立，项目管理的方法也就开始慢慢由工程项目管理向软件开发等方面普及。
现代项目管理的实施过程1.项目期望项目期望即项目需求，属于项目管理中的范围管理。
知道了用户具体的需求才可以展开其他工作，这是实施项目管理的第一步。
2.项目计划过程项目的启动是编制出项目计划后，有步骤有条理地进行的；而项目的计划过程是个复杂的过程，这一阶段的工作不但多，而且要求高，因为所有本阶段制定出的计划将是后续阶段的依据。
时间计划的制定既要满足用户的工期要求，又要考虑到以后保证产品的质量；成本的制定更是一门学问，既不能超过用户的预算，让用户能够接受，又要考虑公司尽可能的盈利。
这一阶段矛盾的对立统一显得尤为突出。
明确项目的范围和制定工期计划是这个阶段要做好的两个工作。
1. 项目的成本管理项目的成本管理主要根据项目的范围和工期，来计算项目的成本。
2. 项目人力资源管理人力资源管理是一门比较抽象的学问，因为人力资源管理受到企业内部各方面因素的影响，而且在管理过程中每一种做法都无所谓绝对的对或绝对的错，而且不同的管理方法还要因人而异，只要最后能够达到好的结果就是好的管理方法。
3. 项目风险管理项目的风险可能是多方面的，例如用户需求的不明确。
这就要求在现代项目管理过程中必须及时地评估各种风险并制定相应的措施。
4. 项目执行过程和质量管理在项目的执行过程中，一切都按照计划进行，如何保证项目的实施质量也显得非常重要。
软件开发项目影响进度因素及控制浅谈
软件开发项目影响进度因素及控制浅谈一、影响软件开发项目进度的因素要有效地进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，事先或及时采取必要的措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。
软件开发项目中影响进度的因素很多，如人为因素、技术因素、资金因素、环境因素等等。
在软件开项目的实施中，人的因素是最重要的因素，技术的因素归根到底也是人的因素。
软件开发项目进度控制常见问题主要是体现在对一些因素的考虑上。
常见的问题有以下几种情况：1、80-20原则与过于乐观的进度控制80-20原则在软件开发项目进度控制方面体现在：80%的项目工作可以在20%的时间内完成，而剩余的20%的项目工作需要80%的时间。
这个80%的项目工作不一定是在项目的前期，而可能是分布在项目的各个阶段，但是剩余的20%左右的项目工作大部分是在后期。
所以软件开发在进入编码阶段后会给人一种“进展快速”的感觉，使得项目经理、项目团队成员、用户以及高层领导产生了过于乐观的估计。
有些领导看到软件交付给用户了，就一块石头落地“总算交差了”，同时又可能撤出一些被认为不必要的人力资源。
但很多情况下这是为了对付用户不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。
这样的结果是拖延了后期的工作，同时如果软件还不成熟的话，会给用户造成不好的影响。
2、范围、质量因素对进度的影响软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东东吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。
这样集少成多，逐渐影响了项目进度。
如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。
不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。
浅谈合作开发项目重要环节与关键过程控制教学文案
浅谈合作开发项目重要环节与关键过程控制中国建设银行黄文化摘要：本文将根据软件开发与项目管理经验，并结合实际情况，分析合作开发项目的几个需要重点把握的环节，以及项目开发过程中的关键过程控制，供有关人员借鉴和参考。
现代商业银行间的竞争，主要是通过改进服务手段、增加服务功能、开拓业务品种、提高服务效率来实现的。
而实现这一目标的途径就是通过实现金融电子化、利用高科技的手段为客户提供方便快捷、丰富多样的金融服务，以增强自身对市场的作用力和发展能力，取得更大的经济效益。
随着商业银行间竞争的日益激烈，各家商业银行迫切要求实现电子化应用的开发项目越来越多，因此，随着对系统新需求的不断增加，对软件开发项目实行科学、有效管理的紧迫性和重要性就越显突出。
目前，软件开发模式主要有三种：即自主开发、外包开发和合作开发。
从各家商业银行正在进行的开发项目来看，合作开发模式已占主流，并且成为一种趋势。
合作开发是介于自主开发和外包开发之间由银行方与开发商合作进行项目开发的一种模式，它的优点是项目投资适中，开发周期相对较短，可以发挥开发商在技术和管理上的优势，使银行的技术人员得到锻炼，系统后期维护压力较小；缺点是项目开发过程协调难度大，关键过程控制难于把握，系统后期维护很难完全摆脱开发商。
本文将根据软件开发与项目管理经验，并结合实际情况，分析合作开发项目的几个需要重点把握的环节，以及项目开发过程中的关键过程控制，供有关人员借鉴和参考。
文中所提到的合作公司（或公司）是指合作开发商。
一、项目实施前期需要重点把握的几个环节合作开发项目在开始实施之前必须先确定合作公司，它一般要经过投标、竞标、选标和签约等几个环节。
合作双方正式签定合约后，才算开始正式合作，而后项目进入实施阶段。
在合作公司投标到项目开始实施过程，有二个环节至关重要，它们是选标和签约。
其中，选好标是合作项目成功的前提，签好约是合作项目顺利实施的根本保障。
（一）选标选标是根据合作意向公司的投标和竞标情况，进行综合比较分析，最后确定合作伙伴的过程。
浅谈P6软件在工程项目精细化管理中的应用
浅谈P6软件在工程项目精细化管理中的应用摘要：国际最知名项目管理软件之一的P6在大型国有企业特别是国际工程中的应用已经相当普遍。
如何将P6软件的强大功能应用到具体项目中实施，对于企业精细化项目管理有着至关重要的作用。
关键词：P6；精细化项目管理引言：随着企业的发展和国外先进管理理念的输入越来越多的国有大型企业认识到精细化管理对一个企业的重要性。
精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。
也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。
P6（原来P3、P3E/C 的升级版本，简称P6）是唯一集项目、项目群和项目组合的优先级排列、计划编制、管理功能于一身的完整而强大的项目管理软件，在我国的用户群非常庞大。
要想实现企业的精细化管理，P6 大型项目管理软件的应用便显得尤为重要。
1.概述在我国，工程项目管理长期以来一直是处于封闭落后的计划经济的管理模式，这种粗犷豪迈带有长官命令色彩的“拍脑袋”式的管理模式使得我国工程项目长期处于“缺乏精细化管理的管理”状态。
P6 作为国际顶级的项目管理软件在国有大型集团公司特别是国际工程的应用中已经相当普遍。
如何将P6 软件强大的管理指导作用在具体的项目中实施，对企业的精细化管理具有至关重要的作用。
2.P6 在精细化管理过程中的主要作用P6是一种基于广义网络计划技术的工程项目管理软件，也是世界工程项目管理界普遍认可的项目管理软件。
P6软件作为项目、项目群、组合管理解决方案的最新版本，该版本极大的增强了原有软件的可用性，新增60余项产品功能以扩展primavera解决方案，大大提高了系统的灵活性，便于用户企业对项目和资源进行高效管理。
这套系统的引入不仅加深了我们对项目管理的认识，提高了我们的业务水平，同时大大增强了公司的市场竞争力。
一个用P6 制作的项目管理计划应该包括：人员、材料、资金、设备、信息、设施等所有资源，并且这些所有资源应该是具体明确量化。
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浅谈软件信息项目实施过程控制系（部）：专业：班级：学号：姓名：2011年月日目录中文摘要 (1)ABSTRACT (2)一、项目管理过程简介 (3)二、项目过程控制的主要目标 (3)三、项目过程管理与质量、时间和资源的关系 (3)四、软件信息系统实施过程控制的原因 (4)五、信息化项目控制的主要内容 (5)（一）在项目的前期控制 (5)（二）项目过程控制 (6)（三）项目的后期控制 (7)六、项目具体实施过程中的六个关键控制点 (7)参考文献 (9)浅谈软件信息项目实施过程控制中文摘要本文针对项目管理过程而言，做为一个信息化软件项目，只有充分把握好自己的项目管理计划，项目过程控制和项目管理的定位关系，才保证项目的质量和进度，达到预期的目的。
因此项目过程控制在信息化工程建设中，首先要求有合理、科学的项目管理，基于项目管理计划，项目过程控制方在建设的不同阶段，有不同的质量计划，风险管理计划，沟通计划，进度控制计划，所有这些计划手段是对承建方的项目管理进行的监督、理顺，并规范项目管理中不规范的行为，在项目的关键点进行技术质量、进度的把关，保证项目建设更加规范、科学，达到全过程控制。
关键词：软件信息；项目过程控制AbstractBased on project management process is concerned, as a software project information, only fully grasp your project management plan, project process control and project management, to ensure that the location of the relationship between the quality of the projects, and schedule to meet the expected purpose. So the project process control in the information engineering construction, the first requirement has reasonable and scientific project management, project management, project plans based on process control of the construction of the party in different stages, have different quality plan, risk management plan, communication plan, progress control plan, all these plans for the project is means project supervision, the straightening out, and standardize the project management in norms of behavior, not in the project of the key points of the technical quality, progress control, to guarantee the project construction more standardized, scientific, to control process.Keywords:Software information; Project process control一、项目管理过程简介项目由多个过程构成，一般认为过程是“产生结果的一系列行为”，过程控制在项目建设中起到了很大程序上的积极作用。
过程基本可以分成两类：一类是项目管理过程，描述了如何组织、规划和完成项目的各项工作；如果抛开“工作”之间的具体差异，将工作作为“任务” 看待，则项目管理过程可以适用于各种领域和各种类型的项目。
另一类是产品过程，描述了如何获得或创造项目的产品，产品过程与项目的行业、类型和方法论有密切的关系。
针对项目管理过程而言，做为一个信息化软件项目，只有充分把握好自己的项目管理计划，项目过程控制和项目管理的定位关系，才保证项目的质量和进度，达到预期的目的。
二、项目过程控制的主要目标项目过程控制的主要目标是项目的质量控制、进度控制、成本控制。
从项目建设的意义上来说这同时也是项目管理的金三角：时间、质量、资源。
就项目过程控制自身的阶段划分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、验收这几个过程。
因此，项目过程控制工作首先是基于项目承建方（乙方）的项目管理基础上展开的。
三、项目过程管理与质量、时间和资源的关系在项目建设中，质量和进度是需要良好的项目管理来保证的，但在实际的过程中，情况是千变万化的，项目建设是否一直符合建设规范，是否有足够的人力资源、时间资源来保证项目的质量、进度？很多项目在开始阶段也制定项目管理计划，进行任务分解，作出甘特图，但使用时发现进度从一开始就偏离了项目进度计划，于是干脆抛开计划，走到哪算哪，最后再顺延。
或实在来不及，采取从最后期限倒推进度安排，省略一些过程，仓促赶进度。
其实，关键是要能处理好“计划”中的“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好象一个准星，它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。
但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。
工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。
也就是说控制过程中计划才能发挥作用。
换句话说，项目过程控制在信息化建设中第一项很重要的工作就是检查项目管理是否足够规范、合理，项目建设能否按规范进行。
所以要求项目过程控制方必须有非常丰富工程设计、实施以及项目管理经验。
四、软件信息系统实施过程控制的原因实现项目控制的监控目标需要过程的保证，这也就是为什么有的项目提倡全过程项目过程控制的原因，项目过程控制从项目开始就已介入。
信息工程，尤其是应用系统、软件系统，采取设计、施工一体化，需求发生变更是十分普遍的现象，这给工程的整体质量控制带来很大的风险。
因此，较为理想的作法是在项目的初始阶段多花点时间和功夫，对项目的可行性，项目的需求和可能存在的风险进行充分的论证，以避免项目后期陷于困境。
这只是理想的状况，很少存在不变更的信息工程。
随着系统的建设，客户原来的看法会得到进一步提高，对业务需求会有新的认识，差别在于这种认识的提高对原来设计的结构是否形成重大的变化。
在许多大的系统集成项目中，项目建设的甲乙双方常常因需求的重大变更产生较大的矛盾，变更还破坏了项目的节奏，造成整体质量的降低和项目进度的滞后，降低工作人员的生产效率和士气，乙方常常抱怨项目无法进行。
这时项目过程控制公司的作用就十分重要，既要保证项目整体质量目标，又要对客户的各种变更要求予以区别对待，约束项目中不规范行为，加强项目的风险控制。
不仅仅如此，信息化工程是非常专业的而且是分工非常细的，软件、硬件、网络、安全等等，每一个领域都有自己的精深之处，涉及的专业门类多、技术性强、风险性大、具有不可预见性。
即使按项目管理的要求一步步进行，也会遇到不可预见的问题，更不用说有不规范行为的情况。
我们就经常遇到过系统集成商在系统初步集成的时候，网络或服务器存在性能问题，有时花费较长的时间也无法定位问题之所在，更无法快速解决，比较被动。
有时还有潜在的问题不易发现，如服务器的配置没有考虑业务的发展，初期能够满足业务处理的要求，但很快就要追加投资。
有的安全问题考虑的不全面，可能将来造成更大的隐患。
因此在技术方面，项目过程控制内容又要远远超出项目管理的要求，要求项目过程控制方在技术方面门类要非常全，例如网络、通信、主机、存储、应用软件、自动化控制等，在项目管理的不同阶段，需要从技术的层面对项目各关键点进行把关，而在这方面，往往较多采取事后有问题再校正的措施。
因此项目过程控制在信息化工程建设中，首先要求有合理、科学的项目管理，基于项目管理计划，项目过程控制方在建设的不同阶段，有不同的质量计划，风险管理计划，沟通计划，进度控制计划，所有这些计划手段是对承建方的项目管理进行的监督、理顺，并规范项目管理中不规范的行为，在项目的关键点进行技术质量、进度的把关，保证项目建设更加规范、科学，达到全过程控制。
五、信息化项目控制的主要内容在信息化的项目控制一般分为三部分：项目前控制，项目过程控制，和项目后期控制。
其主要内容包括：项目实施目标和计划的控制、项目投入资源和项目成果的控制、项目实施效益的控制。
（一）在项目的前期控制主要是在项目启动前对项目进行监督和控制，实施项目控制的主要内容包括：总体计划、范围和目标，考证项目计划的可行性和范围可容性和目标的科学性及可实现性；预期的投资效益和评估标准，验证预期效益的科学性和评价标准的科学全面性和公正性；项目的困难和阻力，找出主要的阻力点和问题结，作到知己知彼百战不殆；克服困难的决心和措施，为将来项目顺利进行扫请障碍。
这里主要是对项目前期的计划工作进行审核，保证项目在一个可靠的计划下进行。
项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。
在项目开始阶段进行的项目管理可从以下几方面控制：a) 项目总体安排对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排,制定该项目的总体计划。
b) 资料移交包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。
c) 项目范围定义在资料移交的基础上,定义该项目的整体范围。
d) 项目授权由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权。
e) 对该阶段的资料进行整理、归档。
此阶段是该项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
（二）项目过程控制主要是在项目进行的过程中对项目进行监督和控制。
其具体内容有：控制项目阶段计划，控制阶段计划的执行进度，并指导进行合理调整；控制项目的实际投入，保证投入的合理性，保证后续阶段的可持续性；控制监督项目的实际结果，保证阶段结果与阶段进程计划相同或相符；控制项目实施中的困难和阻力，提出建议性措施和解决方法，避免项目的重大停顿或中止；克服困难的措施，保证解决困难的措施有效性和可行性，保证项目进程的顺利进行。