问题分析与解决PPT课件
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问题分析与解决25829ppt课件
zzh-13-10
99-3-16
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
问题确认
因果关联图法 现地观察
问题界定
处置问题/治标问题/治本问题
改善目标订定
改善程度 V.S.资源收入
原因分析
数据情报（特性要因图/查检表/柏拉图） 语言情报（特性要因图（系统图）/达飞法/3WHY
（5WHY））
zzh-13-11
原因分析 对策拟订 决策分析 再发防止
zzh-13-9
99-3-16
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
问题定义
问题检讨
问题的影响/控制一问题选定的通知 现状的掌握 数据收集
问题发掘
发掘（脑力激荡法、名目团体法、面谈法） 方向（缺点列举、优点列举、希望列举、特性列举） 整理（KJ法、系统图、鱼骨图）
新技巧型问题 EX . 导入自动化,电脑化
组长级干部培训系列
问题解决的结果
解决:提出最好的解决对策 妥协:提出满足的解决对策 化解:变更目标或标准以消除问题 回避:等待提出解决问题
zzh-13-6
99-3-16
组长级干部培训系列
zzh-13-7
zzh-13-8
全面性的问题解决方式
现况分析
（问题定义 问题发掘 问题确认）
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
实施追踪
甘特图/PERT图/矩阵图
效果确认
推移图
再防止与模式建立
FTA/FMEA/PDPC/矩阵图 品质履历/问题对策集
zzh-13-13
99-3-16
组长级干部培训系列
99-3-16
组长级干部培训系列
问题分析解决的程序
《问题分析与解决》PPT课件
=2P =5M
……
=W
分析问题的2P5M+W法的来历。
2020/12/6
.
18
1. Phenomenon(现象): 即现象的明确化。
现象就是指问题的表象, 生产线停了,产品发 生不良,设备坏了
现象明确化就是要正确认识所发生的现象,在对 现象产生的方式、状态、发生的位置、不同品 种时的情况是否有别等等进行有效把握的前提 下进行下一步的工作。
.
7
发现问题的误区
▪ 认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁, 所以谁也不去发现问题；
▪ 因为缺乏制度约束和方法指导,不知道 从哪一个方面、用什么方法发现问题；
▪ 岗位职责不十分明确，不知道自已必须 解决什么样的问题；
2020/12/6
.
8
不良的来源－变异
机器 操作员 环境 材料 方法 管理
制品变异来源
2020/12/6
.
11
管理类别
1 事前管理 未然防止
要点
未然防止 预测、预知
说明 通过预测、预知、计划 及标准化等事先管理， 预防问题发生
2 事中管理 业务改善
再发防止 通过消除引发问题的原 早期发现、 因，求得问题的有效解 早期改善 决
3 事后管理 问题对策
不良防止 及时发现问题或异常， 早期发现、 及时实施处置，解决问 早期处置 题
1）当问题（异常）发生时，要先去现 场。
2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。
2020/12/6
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15
挖掘问题方法--- “多问几次为什么”
“为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
问题分析与解决能力训练(讲师版)课件PPT
NO
问题
救火类问题 1 看得见的问题
发现类问题 2 需寻找的问题
应有状态
现在状态
问题意识
已了解
已了解
并非特别需要
发现、寻找、 和「应在状态」 与「现有机会」
思考
对照，使它清楚 对应的问题意识
预测类问题
3
新创的问题
蒋鸣泉 问题解决培训师
做预测、创新
预测「将来状态」
与「未来机会」 对应的问题意识
11
(3)问题结构
2
清华、北大、复旦高级总裁班调查结果
在单位最受欢迎的5种员工
➢ 自动自发的员工；
➢ 找方法提升业绩的员工；
➢ 从不抱怨的员工；
➢ 执行力强的员工；
➢ 能提建设性意见的员工。
在单位里最不受欢迎的5种员工
➢ 找借口的员工；
➢ 损公肥私的员工；
➢ 斤斤计较的员工；
➢ 华而不实的员工；
➢ 受不得委屈的员工。
企业内训经典课程
问题解决之道
讲师：蒋鸣泉
国内唯一专注于问题分析与解决领域讲师
-1-
如果您是老板
请问:在企业里哪一种员工最能受欢迎? 案例1:讨帐 答案:积极找方法解决问题和困难的员工。
请问：您认为一流员工与末流员工的差别是？ 案例2:一位刚毕业的女大学生的故事 答案：找方法/找借口
蒋鸣泉 问题解决培训师
蒋鸣泉 问题解决培训师
16
(一).使你拥有问题意识 （1）问题无人不有。
工作中的问题一定很多，哪个岗位，哪个层 级，都可能存在不足。问题面前，无贫贱。即便 是成绩斐然，功绩盖世，在高目标、高要求、高 标准下也会黯然失色。扪心自问，谁敢说工作中 就没有问题？谁能说自身没有不足？谁又愿意放 弃目标与追求，甘愿平庸？当然，老板们的高要 求也会产生所谓的问题。暂且不论老板的态度， 人自身也可以提高要求，提高对自身的要求，问 题使人思考、实践，最终实现个人进步嘛。
问题分析与解决培训PPT课件
0
-1
0
+1
G
+1 +1 +1 +1 -1 -1
o
合计 0
0
+4 +3 -5
0
-2
04
要因分析结果
0 B 原因 0 A 原因
+3 D 原 因 +4 C 原 因
-5 E 原 因 0 F 原因
-2 G 原 因
问题
04
远因确定
C 原因
+2
A 原因 B 原因
E 原因
问题 近因 过渡因 远因
D 原因
F 原因 G原因
没掌握核心
没有找到根 本原因
妄下结论
模糊的问题 理解
02
解决问题的能力要求
态度 技能 知识
态度层面 技能层面 知识层面
Three
LOGO
03 问题解决的流程
讲师手册
03
解决问题的流程
发掘问题
原因分析
解决方案
实施确认
03
发掘问题
优先选择
界定问题
问题描述
03
原因分析流程
1
找出导致问题发生的所有原因
2 问题解决常见误区 Problem solving common misconceptions
3 问题解决的流程 The process of problem resolution
4 常用的分析工具 Commonly used analysis tools
One
LOGO
01 对于问题的认知
和理解
1
确定问题并确立目标
问 题： 目 标：
人员
流程
生产运营过程中的问题分析与解决培训ppt课件
非技术性
管理方面 训练出席率太低 操作人员不遵守SOP做 早会迟到 周报不准时交
个人方面 某某人工作效率低 某操作员常请病假
环境方面 常常突然停水停电 自来水含CL量太高
其它方面 政府加抽口税15%
技术性(产品相关)
Problem (问题) (困难)
品保方面 为何IQC通过材料会有很多
不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对
7
分析过程中常见的错误
情景分析 (Situational Analysis) 状况描述太过笼统 不知设定优先级，挑简单的先做
问题分析 (Problem Analysis) 太过于依赖经验 太多的错误尝试
8
分析过程中常见的错误
决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的 迁就某个方案/人选 忽略再三思的重要
? 捕鱼的技巧是什么
32
1. 方法与技巧的理解
何谓方法方法应用或方法的使用条件改良而 达到更佳的效果
33
2. 解决问题的基础条件
知识技能(Knowledge) 经验(Experience) (通过提问获取的)信息(Information (By
为什么样会泄漏？焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？在毛细管内有沉积物。 为什么在毛细管内有沉积物？清洗管子时没有
清洗掉。
38
3. 5WHY寻找根本原因
为什么清洗不掉？因为使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？因为洗涤剂的配方对毛细管
内的这种沉积物无效。
跟踪和分析问题的一种有效的方法是使用4阶段图 表，如图所示。4阶段图表的优点是对问题和改正 行动的叙述简明而又全面。必须记住的是当你能 够“产生又消除”时，也就是说能够随意地重现 一个问题，然后又能使其解决时，你就能确定已 经找到了这个问题的根本原因
麦肯锡问题分析与解决的方法ppt课件.ppt
晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
准备更多的当代小说？ 不同的专题？ 更多的精装而非平装书？
P-23
使借阅现有材 料更方便能否 改善业绩？
目前图书馆的布置是否最理想？ 读者是否非常了解如何借阅资料？ 是否备有回答问题的服务？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
图书馆如何能在不超 出现有预算的情况下 ，通过延长时间，选 择更好书刊或者改进 借阅现有材料的方法 来改善服务？
延长开馆时间 能否有重要的 改善机会？
通过更好地 选择书籍/刊 物能否改善 业绩？
பைடு நூலகம்
图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？
计划 组织 带领 控制
沟通与协调 问题的解决与决策
以完成企业目标为导向
P-4
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
4、 管理就是PDSA的过程
行为修正 反思,总结
ACT 行动
运用所学到的方法 修改理论 调整方法 明确进一步的学习需求
8、 解决问题的常见的迷思
迷思
“解决问题的高手 是天生的，而不是 培养出来的。有的 人生来就有这个天 赋，而有的人却没 有，这是一种天生 的创造能力...是教 不出来的。”
事实
“善于解决问题的能力 通常是缜密而系统化思 维的产物，任何一个有 才之士都能获得这种能 力。有序的思维工作方 式并不会扼杀灵感及创 造力，反而会助长灵感 及创造力的产生。”
问题分析与解决ppt课件
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类：
1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升
2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计 例如：导入自动化，计算
机化
3.新技巧型问题(认识)
5
问题的定义与区分
12
达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
13
团队发展的情境领导
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
現象分析பைடு நூலகம்
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
11
团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
7
传统的问题解决依据 地位 经验 知识
8
事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
9
2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程 而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要 步骤，图示如下： D.原因分析
问题分析与解决PPT课件
问题分析方法
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
因果分析法
因果分析法是一种通过分析问题 产生的原因和结果，来找出问题
根源的方法。
它通常采用树状图或流程图的形 式，将问题的原因和结果逐级展 开，以便更好地理解问题的来龙
去脉。
因果分析法可以帮助我们系统地 思考问题，避免遗漏重要的原因 和结果，从而更准确地定位问题
的根源。
5W1H分析法
5W1H分析法是一种针对问题的五个方面（What、Why、Who、When、Where 和How）进行分析的方法。
通过回答这六个问题，可以全面了解问题的背景、原因、责任人、时间地点以及解 决方案等各个方面。
5W1H分析法可以帮助我们全面地理解问题，避免遗漏重要信息，同时也可以帮助 我们更好地制定解决方案。
适应性解决策略是一种灵活的问题解决方式，旨在适应不断变化 的环境和条件，及时解决问题并保持系统的稳定性。
详细描述
适应性解决策略强调对变化的适应能力，通过不断调整和优化来应 对问题和挑战。它通常涉及对系统的持续改进和调整。
1. 监测环境变化
持续监测外部环境和内部条件的变化，了解其对系统的影响。
适应性解决
01
总结词
预防性解决策略是一种主动的问题解决方式，通过消除问题的根源来防
止问题再次发生。
02 03
详细描述
预防性解决策略强调在问题发生前采取措施，以降低或消除问题的可能 性。这种策略通常涉及对系统和流程的改进，以及对潜在风险的识别和 预防。
1. 识别潜在问题
通过分析历史数据、收集反馈和进行风险评估，识别可能出现问题的地 方。
PDCA循环
总结词
PDCA循环是一种问题解决和管理工具， 包括计划、执行、检查和行动四个阶段 。
VS
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问题分析与解決
(Problem Solving Process)
21.05.2020
.
1
課程目的
• 了解问题解决的基本概念 • 有效运用团队导向的问题解决技巧 • 认知问题解决的手法与活用要点
21.05.2020
.
2
问题分析与解決
• 1.问题的成长与发生 • 2.全面性的问题解决模式 • 3.问题解决的程序与手法
21.05.2020
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14
问题分析与解决的十程序
※问题发掘 ※问题检讨 ※问题定义 ※现状分析与目标设定 ※原因分析
※对策拟订 ※决策分析 ※实施对策及追踪 ※效果确认 ※再发防止与模式建立
21.05.2020
.
15
一. 问题的发掘：
问题可分为单一状况与复杂状况两种。
• 单一状况
如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确 认的步骤而去寻找原因及对策。
21.05.2020
.
3
问题是什么？
• 当现状与标准有了差距时， 即遇到了问题。
21.05.2020
.
4
1.问题的成长与发生
• 什么是「问题」？「问题」是什么？ • 「问题」到处都是，但是我们可以为问题下一个简单的定义， • 就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们 • 遇到了问题。 • 问题的分类 • 而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为 • 现状导向型与未来导向型等两大类。
現象分析
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
21.05.2020
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10
为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
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11
脑力激荡法及名目团体法的差异如下：
名 目 团体 法
脑力激荡法
差 ‧强调以自我为中心
‧不公开、暗中进行
‧利用激荡方式 ‧一切公开进行
‧速度快
異
‧强调多数人合作
‧速度较慢 ‧可单独进行
21.05.2020
.
19
二. 问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内：
当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而 解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：
.
5
问题的定义与区分
• 未发生的问题：
– 未来型问题（可能会有问题） – 中、高阶主管应该努力的部份
• 已经发生的问题：
– 已知型问题（救火员） – 中、基层主管应该尽力的部份
21.05.2020
.
6
1-1 问题的结构
如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」 又可以解构为「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一 般。
WHEN 何时发生 WHO 与谁有关系 WHERE 在何处发生
HOW 如何法生的
21.05.2020
.
问题描述
21
三.问题定义：
尽量使用4W2H法(4W为What,When,Where,Who；2H为how及 how
• 复杂状况
由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难 发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用 团队的力量， 将所有数据加以整合运用，来找寻真 正的原因。
21.05.2020
.
16
协助问题发掘的方法：
问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的 逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持 的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观 的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。
发掘问题的方法，一般包括：
脑力激荡法
名目团体法
面谈法 等几种
21.05.2020
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17
脑力激荡法： 脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效
的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必 需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能 在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。
它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅 能就单独的问题讨论。 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为「搭便车」
团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
21.05.2020
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12
达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
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13
团队发展的情境领导
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
21.05.2020
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7
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ统的问题解决依据 地位
经验
知识
21.05.2020
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8
事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
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9
2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程 而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要 步骤，图示如下： D.原因分析
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类： 1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升 2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计 例如：导入自动化，计算 机化
3.新技巧型问题(认识)
21.05.2020
(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据、专才、 资 源及权力。
(2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决 策有某种程度之影响。
(3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承 受问题，或是只有等能控制时再解决了。
21.05.2020
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20
问题定义
WHAT 什么事情
21.05.2020
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18
名目团体法：
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上 然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名 目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处，乃在于名目团 体法是比较以自我为中心且在暗中(非公开)进行，可以较快的 找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问 题的重心。
(Problem Solving Process)
21.05.2020
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1
課程目的
• 了解问题解决的基本概念 • 有效运用团队导向的问题解决技巧 • 认知问题解决的手法与活用要点
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2
问题分析与解決
• 1.问题的成长与发生 • 2.全面性的问题解决模式 • 3.问题解决的程序与手法
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问题分析与解决的十程序
※问题发掘 ※问题检讨 ※问题定义 ※现状分析与目标设定 ※原因分析
※对策拟订 ※决策分析 ※实施对策及追踪 ※效果确认 ※再发防止与模式建立
21.05.2020
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一. 问题的发掘：
问题可分为单一状况与复杂状况两种。
• 单一状况
如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问题确 认的步骤而去寻找原因及对策。
21.05.2020
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3
问题是什么？
• 当现状与标准有了差距时， 即遇到了问题。
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4
1.问题的成长与发生
• 什么是「问题」？「问题」是什么？ • 「问题」到处都是，但是我们可以为问题下一个简单的定义， • 就是当现状与标准，或预期的状态有了差距时，我们就说我们 • 遇到了问题。 • 问题的分类 • 而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为 • 现状导向型与未来导向型等两大类。
現象分析
A.
B.
C.
问
现
目
题
況
标
定
分
设
义
析
定
E.对策擬定 F.決策分析
G.执行确认 H.再发防止
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为何需要团队合作?
• 外在环境的竞争 • 人性内在的需求（相属与被爱） • 三个臭皮匠胜过一个诸葛亮 • 综效的成果 • ..............
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脑力激荡法及名目团体法的差异如下：
名 目 团体 法
脑力激荡法
差 ‧强调以自我为中心
‧不公开、暗中进行
‧利用激荡方式 ‧一切公开进行
‧速度快
異
‧强调多数人合作
‧速度较慢 ‧可单独进行
21.05.2020
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二. 问题评估
问题是否在自己本身能力的控制范围内：
当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而 解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：
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问题的定义与区分
• 未发生的问题：
– 未来型问题（可能会有问题） – 中、高阶主管应该努力的部份
• 已经发生的问题：
– 已知型问题（救火员） – 中、基层主管应该尽力的部份
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1-1 问题的结构
如果以问题结构本身分析，则所有的「问题」 又可以解构为「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构就如冰山一 般。
WHEN 何时发生 WHO 与谁有关系 WHERE 在何处发生
HOW 如何法生的
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问题描述
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三.问题定义：
尽量使用4W2H法(4W为What,When,Where,Who；2H为how及 how
• 复杂状况
由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量很难 发现、评估、证实并解释所有的数据，因此必须运用 团队的力量， 将所有数据加以整合运用，来找寻真 正的原因。
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协助问题发掘的方法：
问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的 逻辑是保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持 的推论，这种方式是使参与的成员以有系统和客观 的方法，来运用他们所有的经验及判断能力。
发掘问题的方法，一般包括：
脑力激荡法
名目团体法
面谈法 等几种
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脑力激荡法： 脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效
的方法，它重视的是构想的产生及多样化，因此必 需避免贸然的批评，使得各种富有创意的构想都能 在自由、开放、相互沟通交流的情形下产生。
它的缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅 能就单独的问题讨论。 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为「搭便车」
团队的定义
• 两名或两名以上的个体（一群人）在共同目 标的导引下因完成共同任务而产生互动
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达成共识的关键因素
• 做到倾听 • 抛弃竞争的心态 • 珍视自己的意见 • 投票不一定是最好的解决方式 • 注意时间控制
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团队发展的情境领导
• 适应观察期(指示:高命令/低支持) • 期望不满期(教练:高命令/高支持) • 解决问题期(参与:低命令/高支持) • 生产力期(授权:低命令/低支持)
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ统的问题解决依据 地位
经验
知识
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事的问题与解決
• 三现主义: 到现场..看现物. 了解现况
• 五阶段: (1)现象 (2)问题 (3)原因 (4)对策 (5)追踪再发防止
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2全面性的问题解决模式
全面性问题解决方式是经由一套系统性的问题分析与解决过程 而达到全面解决问题的目的。其架构主要可分为八个重要 步骤，图示如下： D.原因分析
现状导向型问题又可粗分为两类：
1.感觉型问题(五官) 例如.不良品多，故障高 2.摸索型问题(分析) 例如.成本高，周转率低。
未来导向型问题则可分为三类： 1.目标型问题(提示) 例如：成本降低，效率提升 2.创意型问题(意愿) 例如：产品设计 例如：导入自动化，计算 机化
3.新技巧型问题(认识)
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(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的数据、专才、 资 源及权力。
(2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决 策有某种程度之影响。
(3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承 受问题，或是只有等能控制时再解决了。
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问题定义
WHAT 什么事情
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名目团体法：
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分别书写在纸上 然后收回纸条，从发纸条到收回纸条之过程就是一般所称的名 目团体法。名目团体法与脑力激荡法不同之处，乃在于名目团 体法是比较以自我为中心且在暗中(非公开)进行，可以较快的 找到问题，而由于可以搜集到多数的问题，也比较容易得到问 题的重心。