iPod的创新过程
创新挽救企业的案例
创新挽救企业的案例创新是企业发展的重要驱动力，它可以帮助企业在激烈的竞争中保持竞争优势，并挽救濒临倒闭的企业。
下面是十个成功案例，展示了通过创新来挽救企业的经验和教训。
1. 苹果公司的创新之路苹果公司曾在1990年代面临巨大的困境，市场份额持续下滑。
然而，乔布斯回归后，带领团队推出了一系列创新产品，如iPod、iPhone和iPad，重新夺回了市场份额，并成为全球最有价值的公司之一。
2. 乐高的转型创新乐高在2003年陷入了财务危机，市场需求下降。
为了挽救企业，乐高进行了转型创新，将重点从传统玩具转向数字化玩具和媒体内容，如乐高电影。
这一创新帮助乐高重新获得了市场份额，并成为全球最大的玩具制造商之一。
3. 谷歌的搜索算法创新谷歌的搜索引擎在1990年代末到2000年代初面临竞争压力。
然而，谷歌通过不断改进其搜索算法，提供更准确和有用的搜索结果，吸引了更多的用户，并最终成为全球最受欢迎的搜索引擎。
4. 亚马逊的电子商务创新亚马逊在1990年代初面临巨大的竞争压力，但通过创新电子商务模式，如在线购物和电子书销售，亚马逊成功地实现了企业的挽救，并成为全球最大的在线零售商。
5. 特斯拉的电动汽车创新特斯拉通过创新的电动汽车技术，如高性能电池和自动驾驶系统，改变了汽车行业的格局。
特斯拉的成功挽救了这家曾经面临破产的企业，并成为全球领先的电动汽车制造商。
6. 罗技的产品创新罗技是一家以计算机外设为主的公司，面临市场饱和和竞争压力。
然而，罗技通过不断创新，推出了一系列创新产品，如无线鼠标和游戏设备，成功地挽救了企业，并保持了市场竞争优势。
7. 赛诺菲的药物研发创新赛诺菲是一家法国制药公司，在面临药物专利到期和竞争增加的挑战时，通过增加研发投入和加强创新，成功地推出了一系列新药物，保持了企业的竞争优势。
8. 耐克的营销创新耐克在20世纪80年代面临竞争压力和销售下滑。
然而，耐克通过创新的营销策略，如签约顶级运动员和举办大规模体育赛事，成功地挽救了企业，并成为全球领先的运动品牌之一。
苹果八大创新模式-最终版
目录八大创新模式 (1)1. 商业模式 (2)2. 合作创新 (4)3. 强化过程 (5)4. 增强产品功能 (7)5.产品体系健全 (10)6. 渠道完备 (12)7. 品牌 (13)8. 客户体验 (15)扩展阅读 (17)苹果的背景及战略 (17)高端消费电子与服务 (18)iPod战役 (19)苹果的组织变革 (22)乔布斯的品牌观 (23)强大的个人品牌 (23)情感经济取代理性经济 (24)如何锻造“酷品牌” (25)结论 (31)1. 商业模式由单一公司掌控所有事物，以图能成为最受欢迎的产品，即是为了卖出尽可能多的产品。
苹果公司不同产品的市场占有率决定了其商业模式，并与公司战略联系非常紧密，主要体现在：1.iTunes：与ipod等mp3/4紧密结合来执行安装、软件升级、备份、媒体同步、程序管理的工作，还有可供选择的云端同步服务MobileMe。
ipod+itunes模式是苹果公司辉煌的起点，并以此进入手机市场。
云端服务是是一种互联网上的资源利用新方式，可为大众用户依托互联网上异构、自治的服务进行按需即取的计算，是与微软合作创新的一种方式。
苹果在mp3/4的市场占有率具有绝对优势，这是ipod+itunes模式成功的体现。
APP STOR E：是苹果公司基于iPhone的软件应用商店，向iPhone的用户提供第三方的应用软件服务，这是苹果开创的一个让网络与手机相融合的新型经营模式。
公司利用iPhone将手机厂商和网络运营商加了进来，延续并丰富了“iPod+iTunes”的商业模式并获得了巨大的成功。
2.运营商的选择：必须接受有关的易用协定。
例如，支持iTunes 而不能强推自家昂贵的铃声、音乐与软件下载服务。
iPhone 在不同地区有指定的网络运营商，比如AT&T、O2。
3.销售商的选择：严控iPhone 出售的地方，并将售后问题独揽身上。
若是面临硬件故障，在赔偿范围内，一律换一台新机使用。
创新创业的成功案例分析
创新创业的成功案例分析创新和创业是现代社会发展的关键因素，通过引入新的理念、技术和产品，创业者能够打破传统的束缚，开辟新的市场。
本文将通过分析几个成功的创新创业案例，探讨他们的成功之道，并总结出一些有用的启示。
例子一：苹果公司苹果公司是世界知名的创新企业之一。
创始人乔布斯通过推出一系列创新产品，如iPod、iPhone和iPad，改变了人们使用和体验电子产品的方式。
苹果公司的成功不仅仅在于大胆地引入新的技术和设计，更重要的是他们将技术与用户体验完美地结合在一起。
首先，苹果公司注重产品的研发和设计。
他们不仅要求产品外观时尚、精致，还注重产品的功能与用户需求的匹配。
乔布斯曾说过：“人们不知道他们想要什么，直到你给他们展示出来。
”通过深入了解用户的需求，苹果公司能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
其次，苹果公司注重创新和技术突破。
他们不断寻找新的技术和理念，并将其应用在产品上。
例如，乔布斯引入了触摸屏技术，改变了人们使用手机的方式；又如，苹果公司开发了Siri语音助手，让用户可以通过语音指令来操作设备。
这些创新不仅满足了用户的需求，还赢得了市场竞争的优势。
最后，苹果公司注重品牌建设和营销策略。
他们通过塑造高端、时尚、创新的品牌形象，吸引了大量忠实的粉丝。
在产品发布会上，乔布斯经常以演讲的形式宣传新产品，吸引了全球媒体和用户的关注。
他们注重在消费者心中建立品牌价值和信任，从而确保了产品在市场上的成功。
例子二：谷歌公司谷歌公司是全球最大的搜索引擎和互联网技术公司，也是一家以创新为核心的企业。
从创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林开始，谷歌公司一直秉持着“不作恶”的原则，致力于改变人们获取信息的方式。
首先，谷歌公司注重技术创新和研发。
他们不断地开发新的算法和技术，提供更精准和高效的搜索服务。
同时，他们还在人工智能领域进行大量研究，如自动驾驶汽车、虚拟现实和机器学习等。
这些技术的应用对于谷歌公司的发展起到了关键作用。
解读苹果iPod成功秘诀：机遇、创新不可缺(一)
解读苹果iPod成功秘诀：机遇、创新不可缺(一)解读苹果iPod成功秘诀：机遇、创新不可缺早些年苹果推出高端Mac计算机，由于用户对Mac全新平台不适应导致市场局面一直打不开，苹果的知名度也一直不够响亮。
直到几年前适逢便携式播放器和网上在线音乐产业处于萌芽待发的时候，苹果一举推出音乐播放器iPod，一炮打响，咸鱼大翻身。
几年来，苹果在便携式播放器市场一路领先，不同价位、不同配置、不同存储容量的产品层出不穷，通过不断添加最新元素到iPod产品中，2004年Q4的市场占有率到达60%。
可以说，没有任何一家MP3播放器生产商能够挑战苹果的霸主地位。
苹果锐意改革和不断创新，已经把iPod和"苹果"品牌捆绑在一起了。
事实上，挖掘苹果成功的秘诀，原因有两点：一是创新，iPod具有苹果公司产品一脉相传的灵感和风格；二是合适的载体和准确的进入市场时机，苹果在最适当的时候以iTunes形式进入在线音乐领域不得不让人叹服。
所以，即使其他消费电子厂商，例如索尼、创新、Rio等具有比苹果更多的资源，但市场份额始终不能与苹果抗衡，原因很简单，就是缺乏时机和创新。
很多人甚至包括苹果本身可能都对iPod为什么会那么受欢迎感到疑惑。
下面，我们就从苹果的对手——其他消费电子厂商的举措来做比较分析，或许能够从中窥见一些蛛丝马迹。
苹果仅仅凭借iPod一个产品就占据了60%的市场，但索尼和创新却在不恰当的时期同时推出四款产品，甚至一些是闪存播放器。
我们知道，尽管要拿两种不同生产线的产品相互竞争，甚至希望某种产品获得较高的市场占有率是比较困难的。
但一般来说，硬盘式播放器相对较昂贵，更多的消费者倾向于闪存式播放器。
全球最大系统集成商之一的戴尔也曾经力推过Jukebox，但最终还是无疾而终。
原因是Jukebox不够iPod制作精致，而且给消费者带来的冲击力也不够大。
组合式创新的例子
组合式创新的例子
随着信息技术的快速发展，组合式创新成为了企业不可忽视的创
新形式之一。
组合式创新指的是将不同领域的技术、设计、服务、营
销等要素进行组合，以创造全新、有竞争力的产品或服务。
下面就为
大家介绍几个成功的组合式创新案例。
首先是苹果公司的iPod。
当初，苹果公司并不是生产音乐播放器
的公司，但是他们将MP3技术、电子制造技术、设计和营销技术相结合，创造了iPod。
iPod不仅引领了数码音乐播放器市场，而且也打破
了传统的音乐销售模式，直接为苹果公司带来了巨额利润。
其次是谷歌的Android系统。
在智能手机行业崛起之前，手机生
产商都采用自己的操作系统。
然而，谷歌采用了组合式创新的思想，
结合了开源技术、应用生态系统和社区创新，开发出了Android系统。
这个系统在移动设备市场占据了很大的份额。
再次是飞利浦的Ambilight电视。
Ambilight电视是一种新型电视，它向四面辐射出不同颜色的光晕，使得看电视的人感到更加沉浸于视
频中。
这一创新来自飞利浦的照明部门，他们将照明技术和电视技术
相结合，创造出了全新的视觉体验。
最后是耐克的自适应鞋。
这款鞋子集成了一个微控制器和压力传
感器，可以根据不同的地面、人体压力和运动状态进行自动调整。
这
款鞋子是耐克的研发部、设计部和销售部门的组合式创新产物。
综上所述，组合式创新是创新过程中的一种重要策略，成功的组合式创新可以为企业带来巨大的商业价值。
对于企业来说，一定要注重不同领域技术和思维的创新整合，提高企业的核心竞争力。
苹果公司的产品策略
苹果公司的产品策略苹果公司自成立以来，一直以产品创新闻名于世。
其主要产品线包括苹果电脑、iPod 及相关音乐产品、iPhone手机、显示器等配件以及软件。
一、产品创新的轨迹1、苹果电脑（1）AppleI和AppleII1976年大多数的电脑没有显示器，AppleI却能以电视作为显示器；AppleI主机更容易启动；设计者沃兹尼亚克设计了一个用于装载和储存程序的卡式磁带界面，以1200位秒的高速运行。
尽管AppleI的设计相当简单，但它仍然是一件杰作。
紧接着推出的AppleII一反过去个人电脑沉重粗笨、设计复杂、难以操作的形象，它设计新颖，功能齐全，价格便宜，使用方便，看上去像一部漂亮的打字机。
这是当时全球第一台用彩色图形界面的微电脑，因此被公认为是个人电脑发展史上的里程碑。
（2）Macintosh电脑20世纪80年代苹果公司推出的Macintosh电脑，运用了图形用户界面、滑鼠、面向对象程序和网络功能等技术，获得了巨大的成功，引发了一场计算机世界的革命。
（3）手提电脑PowerBook20世纪90年代苹果公司推出PowerBook手提电脑，为现今流行的手提电脑设立了现代的外形标准。
2、iPod数码音乐播放器+iTunes网络音乐商店2001年11月，苹果公司推出iPod数码音乐播放器，配合其独家的iTunes网络付费音乐下载系统，一举击败了索尼公司的Walkman系列，成为全球占有率第一的便携式音乐播放器。
随后推出的数个iPod系列产品，更加巩固苹果了在商业数字音乐市场不可动摇的地位。
iPod不是第一个MP3播放器，但它确是第一个最易于使用的和具有最“酷”外观的MP3播放器。
iPod正在改变现有音乐的消费方式。
首先，iPod让消费者拥有更庞大的音乐控制权，由于iPod以硬件作为储存技术，一台iPod可以储存上千、上万首音乐，能让消费者随时随地都可以找到符合当下心情的音乐；其次，使用者可以自行编排播放清单；最后，经典的单曲，会因为iTunes下载排行的机制，一再地成为畅销金曲，而不会因为专辑过时而被淘汰。
破坏性创新理论的实例分析——论iPod的发展策略
摘要 ： 在介绍破坏性创新理论的基础上 ， 着重分析 了美国苹果公司 ｉｏ 音 乐播放 器因采取“ 坏 Ｐｄ 破 陛 技术” 而带来的产品功能创新和营销创新 ， 进而阐述 了ｉｏ 的成功创新对于 中国企业的有益启示。 Ｐｄ
关 键词 ： 美国苹 果公 司； ｏ ； 坏 性创 新 ； ｉ ｄ破 Ｐ 市场策略
就 要 求企 业 家 具 有 敏 锐 的 市场 洞 察 力 ，同 时拥 有 过 人 的胆 识 和 魄力 将 概 念 真 正 变 为 产 品 或 服 务 。
Ｌｉ ｅ ｉ ｇ Ｘｕ ｙ ｎ
（ ｏ ｍｅｃ ｌ ｏｅｅＵ ｉ ｒｔ ｉ ｂ ｏ ｉｇａ Ｎｎ ｂ ｈｊ ｎ １ １０ Ｃ ｉａ Ｃ ｍ ｒ ａＣ ｌｇ ， ｎｖ ｓｙ ｆＮｎ ｏＮ ｔｎｈ ｍ， ｉｇｏ ｅａ ｇ ５ ０ ， ｈｎ ） ｉ ｌ ｅｉ ｏ ｇ ｔ Ｚ ｉ ３
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控 制 权 ， 而 引领 市 场 的新 发 展 。 从 但是 在 这 巨大 的
企业要勇于创新的事例
企业要勇于创新的事例企业要勇于创新是成功发展的重要因素之一，下面将通过几个生动的事例，阐述企业勇于创新的重要性，并总结出一些指导意义。
首先，让我们回顾一下苹果公司的发展历程。
苹果公司一直以来都秉持着创新的精神，不断推出具有颠覆性创新的产品。
例如，2001年推出的iPod革命性地改变了音乐消费方式，成为使用数字音乐播放器的标配。
随后，在2007年推出的iPhone彻底改变了手机行业，成为全球最畅销的智能手机之一。
这些创新的产品使得苹果公司在市场上获得了巨大的成功，并树立起了强大的品牌形象。
另一个例子是亚马逊公司。
亚马逊不仅是世界上最大的电商企业，也是一个以创新为核心的企业。
亚马逊推出了一系列具有颠覆性的产品和服务，如Kindle电子阅读器、云计算服务AWS、Alexa语音助手等。
这些创新产品和服务不仅满足了消费者的需求，也帮助亚马逊实现了巨大的商业成功。
以上两个例子告诉我们，企业要勇于创新，需要从市场需求出发，不断推出具有颠覆性的产品和服务。
勇于创新有几个重要的指导意义：首先，企业要保持敏锐的市场洞察力。
只有深入了解市场需求，才能有针对性地进行创新。
企业可以通过市场调研、观察竞争对手、与顾客进行交流等方式来获取市场信息，从而发现创新的机会。
其次，企业要鼓励员工的创新能力。
员工是企业创新的重要推动力量。
企业可以通过建设创新文化、提供创新奖励机制、开展内部创业项目等方式，激发员工的创新潜力，并将其转化为实际创新成果。
最后，企业要注重持续的创新投入。
创新是一个长期的过程，需要持续的投入和支持。
企业应该将创新视为战略目标，并在研发、营销、人才培养等方面进行持续投入，以保持竞争优势。
总之，企业要勇于创新是实现长期成功的关键之一。
通过敏锐的市场洞察力、鼓励员工的创新能力和持续的创新投入，企业可以不断推出具有颠覆性的产品和服务，实现市场的领导地位，并保持持续的创新竞争优势。
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iPod的创新过程Bill Fischer，瑞士洛桑国际管理学院（IMD）创新与科技管理学教授几乎没有哪一次的技术创新会对如此多的市场产生影响—–音乐界、硬件供应商、劳动力市场、艺术家和消费者本身。
这便是iPod产生的过程。
为了使音乐更具有便携性，苹果的设计者和工程师聚在一起联合开发了iPod。
史蒂夫·乔布斯还是运用他典型的做事风格，通过建立广泛合作，并捆绑产业利益的方式来为音乐产品定价，这种方法可以解决所有利益相关者的问题。
一个不管多么明智和奇特的想法，只有在与其他想法相互碰撞，一同工作时才会达到完美的效果。
iPod的故事对于团队合作和决策领导力都是一门很好的教程。
首先可以追溯到1877年爱迪生发明了留声机，因为音乐品味、技术和分布的不同，录制音乐的过程一直是快节奏的。
录制音乐的历程标志有锡箔留声机、钢丝录音机、塑料唱片、磁带（开盘式、八轨道和盒式磁带），光盘（CD和迷你CD），最后发展成压缩文件形式，比如MP3。
适者生存就意味着不同的企业就要运用不同的技术，以此来赢得客户。
从静止点唱机到个人点唱机再到iPod“便携式”音乐的发展是伴随着录制技术的进步进行的。
一百年以前，只有音乐家才能够听到音乐。
渐渐地，老式留声机、收音机、留声机播放器、点唱机和录音带虽然这些发明是静止的，但是却使音乐更有便携性。
在个人便携性方面真正有突破的是20世纪70年代，“大型手提式录音机”的出现。
不过这款磁带播放器最终在1979年被索尼生产的随身听取代。
在这个过程当中，整个价值链从艺术家到消费者都在参与，然而却有不同的企业们进入或离开这个经济舞台。
电子数字化技术的出现意味着用数字化来捕捉声音而非模拟方式。
这也直接促进了MP3的出现——一种压缩的音乐文件格式。
同时MP3也是目前用于声音记录、存储、传输的主要媒介。
通常情况下，MP3文件是从纳普斯特(Napster) 和努特拉(Gnutella) 的网站进行下载，然后在个人电脑之间进行传输。
如果压缩文件可以被压缩到最小化进行存储，那压缩文件的使用就会增加很多。
第一个大规模进入这个市场的是Rio便携式MP3播放器，这是无线电话的最小版本，是由美国帝盟多媒体公司在1998年发布的。
Rio可以存储24首歌曲，可连续20小时开机，售价低于200美元。
虽然已经出售了几十万件，但由于被美国唱片业协会诉讼侵犯知识产权，Rio并没有正式发行。
与此同时，美国数字设备公司中的“个人点唱机”项目小组致力于研究个人便携性概念。
这个小组研制的产品在当时达到一个MP3可以播放进几百首歌。
另外他们也解决了“电源管理、声音处理、导航和与个人电脑的整合”等问题。
继康柏公司收购DEC之后，康柏公司又被惠普公司收购，这就导致这个项目处于非常无望的困境。
最终，这个项目被卖到了韩国汉戈公司，并在1999年11月制造了PJB-100, 但是这个产品速度缓慢，用户界面不够友好，而且价格比较贵。
苹果进入便携式音乐市场有趣的是，在当时苹果的注意力并不集中在个人便携式音乐上。
相反，史蒂夫·乔布斯作为苹果的创建者，更看好视频传输的潜力。
在20世纪90年代初期，苹果研发的“火线”，可以实现从一个设备到另一个设备进行大量数字信息的快速传输。
这也成为了苹果发展iTV 的重要部分。
苹果公司于2001年1月宣布了苹果数字中心战略，计划创新出世界上最伟大的消费者软件组合，而只为那些够聪明、够酷、有着不同思维的苹果消费者提供这些。
数字中心不久就迎来了iMovie的到来。
正当苹果致力于视频时，消费者却在学习怎样能够分享和获取音乐。
苹果电脑由于没有CD刻录机，导致顾客将注意力从苹果上转移。
而在公司意识到对市场评估失败后，才极为勉强的将iTunes纳入了苹果的软件组合中。
这也导致了在2001年第一季度，苹果出现了1.95亿美元的亏损——这是自乔布斯1997年7月回归苹果公司担任CEO之后首次出现亏损。
这也给苹果真正的敲响了警钟。
iPod的诞生创新和潮流已经成为挽救苹果公司声誉的基础。
看起来苹果公司只是错误地估计了音乐消费在个人电脑市场中的重要性。
而这种错误评估却来源于前期相关的争议决策。
1985年，乔布斯因为其“无有效成果、不可控制性”的管理风格，受到了公司董事会的排挤，继而被边缘化。
另外乔布斯与当时的首席执行官约翰·斯卡利（前百事可乐的老板）在争权中的失败，导致了乔布斯被迫提出辞职。
10年之后，苹果再次处于完全混乱的状态时，乔布斯重新执政，对苹果的产品线进行改革。
1996年，乔布斯重回苹果，他开始简化苹果产品的数量。
他的“神来之笔”就是引入了彩色的苹果电脑iMac，相对于竞争对手的单调产品，苹果电脑可以充分展示于自己的审美特点，在一次创新运动中，整个软盘都被取消了。
尽管他有美学和技术上的优势，但在那个时期，它的缺点也在CD烧录和席卷青年社区的资料共享面前暴露无遗。
这严重的限制了苹果电脑对重要客户的吸引力，共享、归档和播放音乐事实上是个人电脑上非常重要的和持久的属性。
一旦乔布斯意识到这一点，他就会尽力追赶去抓住市场上剩余的份额。
在乔布斯典型的全速前进的做事方式中，他将继续保持苹果电脑对顾客具有的吸引力。
在《财富》杂志一篇文章中，乔布斯坦诚的讲：“我感觉自己就像一个笨蛋，我们错过了它，所以我们必须努力迎头赶上。
”这个做任何事情都引以为傲的公司再次打破常态，寻找一个现成的解决方案。
苹果购买SoundJam MP音乐播放器的授权，这款播放器是由工程师们包括杰夫·罗宾在内共同创造的。
罗宾先前曾在苹果公司担任系统软件工程师，现在又被重新聘请将MP音乐播放器改造成iTune。
SoundJam是与苹果电脑相匹配的音乐播放器，但是由于它并不是一个典型的苹果程序，“乔布斯不会容忍任何一个程序或者行为有缺憾。
”SoundJam是被引进苹果公司的，它自身缺少苹果所具有的那种特质，因此必须做出改变。
罗宾承诺将在4个月内完成iTune 的第一个商业版本，最终在2001年苹果举办的“麦金塔世界会议博览会”中，他发行了这款产品。
一旦安装了iTune，苹果电脑几乎可以毫无障碍的使用任何一款MP3播放器。
但是乔布斯意识到了便携式音乐价值链的价值仅仅是中等水平。
尽管归档保存和传输轻而易举，但是这款播放器价格昂贵，没有吸引力，速度迟缓，并且电池寿命较短。
如果iPod想在短时间内取得苹果以前产品的成功，就必须尽快采取行动来修正价值链存在的问题。
苹果公司顺延着整个价值链，果断的采取了措施。
乔布斯称之为“及时指引”——在这种方法中，要随时保证设备和方法在技术上的领先。
这一点在乔恩·鲁宾斯坦访问东芝，参观硬盘技术时也得到了体现，他偶然发现了东芝刚刚发明的1.8寸硬盘。
鲁宾斯坦是苹果当时负责硬件的副总裁，他说：“东芝并不知道怎么样利用这个硬盘…我回去见了乔布斯，并告诉他我知道该怎么样做（比如开发一个小型便携式音乐设备），而且我准备了所有零部件。
”乔布斯说那就去做吧。
于是就创建了一个开发iPod的团队。
鲁宾斯坦是从NeXT 来到苹果的，此后他继续担任乔布斯身边的主要硬件负责人。
重新定义苹果的创新文化早在1990年，那时还没有iPod和iPhone，苹果公司就是最富有创造力的公司之一。
苹果公司不仅带给我们个人电脑而且它也创造了那个时代最受消费者喜爱的科技产品——Mac。
这个成功的核心就是被很多人所嫉妒的创新文化。
苹果公司的联合创始人Steve Wozniak回忆说：“在历史上偶尔有那么几个时期会有非常重要的事物被人类发明出来，这些事物可以塑造人们几百年的生活。
Macintosh（麦金塔）电脑的发明就是这些事物之一，它永远的改变了我们的生活。
那是一段令人胆战心惊的回忆，那些没有经验的年轻人，他们做伟大的事物的决心超过了做其他任何事情，而这些伟大的事物可能是我们生活的关键技术。
在那些日子里，参观苹果园能够给人一种绝对自由的感觉。
苹果公司先进技术组的领导人Norman先生回忆，“当我1993年加入苹果公司时，感觉棒极了。
你可以做有创造性的东西，即使它是模糊的无序的，你不能按部就班地做事。
你需要的是少数富有创造力的人，而不是只需工作的人。
”从Norman先生的话中可以看出，苹果工程师是那些具有想象力和发明能力的人，而不是解决困难工作和执行的人。
他们会一整天的发明创造，但是却从来不会去做他们所说的事情……秩序是有了，但是难以置信的是六个月后没有任何东西产生。
这是很滑稽的。
当1997年乔布斯回到苹果公司时，他认为如果公司仍然想要能够活下去，无序开发之类的工作就需要改变。
他将整个产品线减少到仅剩四种：两种笔记本，两种台式电脑，每一种中的两款都分别针对于专业市场和消费市场。
这个设想就是永远不会参与大部分主流PC 制造商的市场竞争。
苹果公司将会依赖发售额外的产品来获得额外的利润。
创建iPod团队当产品被抛弃，这并不意味着会失去这些团队的天赋。
在建设伟大团队方面乔布斯是一个伟大的信徒，iPod团队折射出这种信念。
Rubenstein 是这个团队的关键一员，他负责硬件方面的工作，当初就是Rubenstein决定推出没有软盘的iMac，这有助于解决这个团队当时面对的困境。
设计在苹果公司中一直有着特殊的荣誉。
在iPod团队中，乔布斯选择了乔纳森·伊夫这个曾出任苹果设计团队主席的优秀人才。
乔布斯称赞伊夫和他的团队，“这是我生命中见过的最好的行业设计团队。
”伊夫两次赢得了伦敦博物馆的设计师奖。
他曾描述，他与一个非常优秀的设计团队一同工作。
这个团队的特征是充满求知欲，并且在错误时特别兴奋，因为这意味着你发现了新的东西。
2001年春天，乔布斯要求新的便携式音乐设备要在圣诞节时呈现在顾客面前，这就意味着在不打断其他正在进行的项目前提下，创建一个新的团队。
所以iPod团队的第三位关键成员必须是来自组织外部。
乔布斯选择了托尼·法德尔，32岁，为通用魔力公司（在这个公司内他曾与MAC创始人设计师安迪·赫茨菲尔德和比尔安特金生共同工作）开发了桌面工具，然后又在飞利浦工作（在公司内他领导创造了掌上PDA）。
鲁宾斯坦为他提供了为期8个星期的合同，合同中注明法德尔作为一个管理小型团队的工程师和设计者，通过将设备快速的组装到一起设计一款产品。
后来这个团队最大可能的运用了现成的零件，包括东芝的硬盘、索尼的电池、德州仪器的控制芯片等。
而硬件的设计图来源于硅谷刚刚创立的公司PortalPlayer。
法德尔认为，建设一个系统是非常重要的。
而且是法德尔将整个活动，从火线到iTunes ，包括硬件，整合到一起，实现了乔布斯的愿望。
他说：“产品的定义在近几十年来发生了重大的变化，眼前的产品是iTunes 音乐商店，iPod，和相关的软件…我们真的需要一个整合的系统。