生产有效跟进五个步骤
生产计划操作规程
生产计划操作规程一、引言生产计划操作规程是指在企业生产过程中，为了提高生产效率、规范生产行为而制定的操作指南。
本规程旨在确保生产计划的准确性和及时性，以及保障生产过程的顺利进行。
二、生产计划编制1. 生产计划的制定需根据市场需求和企业生产能力进行合理安排。
2. 生产计划编制应充分考虑生产设备的利用率、人力资源、原材料供应以及产品质量等因素。
3. 生产计划编制应由生产部门负责，密切与销售部门和采购部门的沟通协调。
三、生产计划发布1. 生产计划应提前发布，确保相关部门和员工能够提前做好准备。
2. 生产计划发布方式可以通过内部系统通知、会议通报等途径，确保信息的准确传达。
3. 发布的生产计划应包括生产任务的具体要求、生产时间表以及使用的生产设备。
四、生产计划执行1. 生产计划的执行要按照计划要求，及时启动并按照安排进行。
2. 在生产过程中，如遇到生产异常情况，应立即报告相关部门，并及时调整生产计划。
3. 生产计划执行过程中，需要与其他部门密切协作，确保生产任务的顺利完成。
五、生产计划评估1. 生产计划需定期进行评估和调整，以适应市场变化和企业内外部环境的变化。
2. 生产计划评估应从生产效率、资源利用率、产品质量等多个角度进行综合评价。
3. 生产计划评估结果应及时反馈给相关部门，并进行适当的改进和优化。
六、生产计划记录1. 生产计划执行情况需进行详细记录，包括计划执行时间、执行人员、执行结果等信息。
2. 生产计划记录可采用电子文档或纸质档案的形式保存，确保记录的准确性和完整性。
3. 生产计划记录应定期进行归档和整理，便于后续查阅和参考。
七、生产计划追踪1. 生产计划的执行情况应进行定期追踪，及时发现和解决存在的问题。
2. 生产计划追踪应与生产部门和相关部门保持沟通，确保追踪的有效性和及时性。
3. 生产计划追踪结果应及时反馈给管理层，以供决策参考和改进措施的制定。
八、生产计划风险管理1. 生产计划的执行过程中，应重点关注生产过程中可能发生的风险，并采取相应的措施进行管理。
有效控制插单、急单、补单五种措施
".L.rWZii有效控制插单、急单、补单五种措施课程背景生产控制（俗称生管PC和物料控制（俗称物控MC, PMC部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理•生产计划/物料控制角色和定位一一订单总导演/总指挥•生产计划/物料控制先进组织架构—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构•生产计划/物料控制五大职能一一欠料分析跟进/备料功能•生产计划与销售业务链接流程—准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析—有效控制插单、急单、补单五种措施（范例）——中山某有限公司—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法•销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析—销售计划流程一一销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程—某公司销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程案例分析•制造业生产计划控制三种模式一一预期滚动计划系统/推进式（push）生产控制系统/拉动式（pull）生产控制系统—世界五百强企业（德资）•施耐德电气Schneider推进式生产控制系统—预期滚动计划编制程序/特点/运作一一有效控制急单/插单/多单模式—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析二、生产计划控制一一均衡化/柔性化生产计划和生产•生产计划控制流程七途径一一讲师/学员点评某公司现场诊断—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析一—东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力M ultek生产计划控制流程实例分析—某公司（欧洲全资）ERP- SAP/R3系统生产计划流程主接口案例分析—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析—中国某著名国营股份企业推进式（push）生产计划控制流程—上海某公司（规模小）拉动式（pull）生产计划控制流程实物图片系列分析—订货型生产与计划控制流程一一东莞伟易达集团有限公司—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨•生产计划控制管理（精益）模式------- 均衡化拉动计划—准时化/均衡化生产方式（JIT）运用方法四大独特之处—杭州博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）图片及说明—湖南博世（BOSCH均衡化生产计划板（生产广告牌）工作流程分享—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析—某民营公司每天滚动计划JIT）表实例分析—均衡化生产方式执行三细则—某公司IE编制现场物料配送时间段表解析—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法—准时化生产方式一一柔性化与同步化与均衡化三、生产计划进度控制•缩短产品周期流程—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享•月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据•插单产能规划应变六方法•分析产能负荷七要素方面---- 人力负荷/机器负荷 ....—产能负荷分析表实例——东莞某公司•周生产计划要点、内容及编制演练—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练一一上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则•生产排产三种标准•生产进度监控三个阶段一一事前/事中/事后—如何统计分析生产资料一通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度一一东莞某集团公司—现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析一一事中管理•协调沟通处理生产异常问题一一生产进度落后八条改善措施•产销失调原因与对策一一跨部门生产进度控制七步骤•中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析-------- 事后管理•中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析一一事后管理四、物料需求计划跟进与存量管制一一订货型（OEM）/存货型（ODM）•物料需求计划流程七步骤一一某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）上海西门子物料管理MRF流程示意图（原理）实物分析—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BuferCo ntrol 四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司（欧洲全资）ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主接口实例分析—深圳某民营公司透过ERP—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨一一捷普科技—中国某著名家电民营企业ERP—ORACLED统物料查询/跟进主接口实例分析•物料管理相辅相成十四流程—物料管理精髓三个盲点和八大死穴一一伟创力美资公司呆料预防/处理制度实例—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析一一降低内循环成本—美的/TTI/ 一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析•最新先进物料管理（精益）流程模式—物料管理一JIT三A政策六措施—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析—某著名美的企业JIT供货流程图/退货流程图解析—某著名美资企业（雷卫旭辅导）JIT推行九大步骤实例分析—广告牌生产条件/流程图—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析—杭州博世（BOSCH配送系统供货商物料广告牌实物/图片实例分析—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析—供货商JIT直送工位管理方法—集货配送（Milk —Run）管理方法—精益采购（JIT采购）------ 实时化采购流程的设计/特征/优势/方式—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析—供货商管理库存（VMI）――鼓点式交货方式实施七对策—北京某公司NormalOrder/CONSIGNMENT/VMI/JIT/BufferCo ntrol 四种采购工作流程—某著名企业VMI收费实施表—中国长城计算机（深圳）远程控制（VMI）实物图片实例分析—某美资公司销售预测计划和VMI物料需求计划实录分析—基于互联网的电子化采购---- 与供货商信息共享/实时视频采购—华为电子化交易案例—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析—某著名企业ERP—ORACLE系统SCP协同平台主接口实例分析—使用条形码及与供货商进行电子数据交换（EDI）实例展示•存量管制—安全存量三种设定方法—库存量降低五大方法—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法一一降低外循环成本—透过供应链管理控制：MTO/RO需求量少/供货商要求MOQ?外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析一一减少外循环库存成本—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例•物料短缺八大原因和七种预防对策尾声：当头棒喝一捅破窗纸•学习/兴奋两天、回到公司后……结合公司实际情况•通过学员成果发表一一体会分享/经验回顾/讲师点评•实践/活用所学五步骤讲师介绍雷卫旭香港理工大学MBA香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（AMA授权专业培训师，中山大学EMBA 班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
生产车间工作流程
生产车间工作流程引言概述：生产车间工作流程是指在制造业中，为了高效地完成产品的制造和生产，所采用的一系列工作流程和操作规范。
它涵盖了从原材料采购到产品出厂的整个生产过程，包括物料管理、生产计划、生产执行、质量控制等各个环节。
本文将从五个大点来详细阐述生产车间工作流程。
正文内容：一、物料管理1.1 原材料采购：确定产品所需的原材料种类和数量，与供应商进行谈判和签订合同，确保原材料的质量和供应的及时性。
1.2 入库管理：对进货的原材料进行验收和分类，标记合格的原材料并妥善储存，确保物料的安全和易于管理。
1.3 库存管理：通过库存盘点和定期检查，及时掌握库存情况，确保库存量的合理控制，避免过剩或短缺的情况发生。
二、生产计划2.1 生产需求分析：根据市场需求和订单情况，制定生产计划，确定生产数量和交货时间，并进行合理的排产安排。
2.2 工艺流程规划：根据产品的工艺流程，确定每个工序所需的时间和人力资源，合理安排生产线的布局和工作站的设置。
2.3 产能评估：根据设备的生产能力和工人的效率，评估生产车间的产能，并进行合理的调整和优化，以提高生产效率。
三、生产执行3.1 工单发布：根据生产计划，将生产任务分解为工单，发布给相关的生产人员，明确工作内容和完成时间。
3.2 生产作业：生产人员按照工单的要求，进行生产作业，包括设备操作、产品组装、质量检验等环节，确保产品的质量和生产进度的控制。
3.3 进度跟踪：通过生产数据的采集和监控，实时跟踪生产进度和工时消耗，及时发现问题并进行调整，确保生产进度的顺利进行。
四、质量控制4.1 原材料检验：对进货的原材料进行质量检验，确保原材料的合格率，避免因原材料质量问题导致产品质量不合格。
4.2 在线检测：在生产过程中，设置相应的检测点，对产品进行在线检测，及时发现问题并进行调整，确保产品的质量符合标准。
4.3 出厂检验：对生产完成的产品进行全面的出厂检验，确保产品的质量和性能达到客户的要求，避免不合格产品出厂。
客户订单生产流程
客户订单生产发货流程面向订单生产在面向订单生产的方式中，产品的设计工作已经完成，而生产用的物料尚未订购。
在此环境中销售量通常较小，而客户则必须等待进货和生产所需的时间。
全部交货提前期包括物料采购时间和生产时间。
最终产品在收到客户订单后才能确定。
接到订单后，才开始组织采购和生产。
1. 产品种类比较多。
由于是按单生产，且客户订单的细节要求往面向订单生产业务过程回顾往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。
2. 需求波动比较大。
这种波动包括需求时间和数量上的波动。
有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。
另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。
3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。
4. 需求变更频繁。
产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。
因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。
这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。
5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。
客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。
6. 产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
正是由于生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。
以下简要列出一些计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。
生产及计划管理◇物料/能力计划面向订单生产的计划是非常重要的。
计划做得好，既可以提升客户的满意度，又可以提高生产的效率，同时保持库存在一个合理的水平。
计划做得不好则会造成库存很高，但生产线还是断线，客户交货达不成。
由于MTO企业的产品一般比较复杂，加工工艺繁琐，因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。
生产车间订单跟踪步骤及注意事项
生产车间的订单跟踪过程对于确保高效和及时完成客户请求至关重要。
为了有效跟踪订单，必须在生产队和销售队之间建立明确的交流渠道。
这可以通过定期会议和使用中央跟踪系统来实现。
订单跟踪过程的第一步是接收销售团队的订单细节。
这包括客户尊称、订单数量和预期交货日期等信息。
一旦收到这种信息，就应输入追踪
系统，并分配给特定的生产队。
一旦订单被分配到一个生产团队，就必须定期监测订单的进展情况。
这可以通过定期与生产团队进行报到，以及使用跟踪系统来实现。
必
须确保生产团队能够如期达到预期的交付日期，一旦出现任何问题或
拖延，就立即加以解决。
除了跟踪订单的进展情况之外，还必须随时向客户通报订单的状况。
可以通过电流新箱或通联方式定期更新以及使用跟踪系统来实现。
向
客户通报情况有助于建立信任和满足，也有助于防止任何误解或争端。
在整个生产过程中，必须密切关注库存水平和生产能力。
这有助于防
止生产过程中出现任何延误或瓶颈，也有助于确保生产所需的材料。
订单一旦完成，在将产品运送给客户之前必须进行最后的质量检查。
这有助于确保产品符合客户的期望，没有任何缺陷或问题。
在生产车间中有效跟踪订单需要明确的交流、定期监测以及注重客户满意度。
通过遵循这些步骤并密切关注细节，可以确保及时有效地完成订单。
生产车间5S管理实施细则（四篇）
生产车间5S管理实施细则实施5S管理是为了提高生产车间的整体效率和质量，具体细则如下：1. 整理（Seiri）- 将生产车间的物品进行分类，保留必要的物品，移除不必要的物品。
- 清理车间内的垃圾，保持工作环境整洁。
2. 整顿（Seiton）- 组织各种物品，使其易于找到和使用。
- 标示和标识各种物品和工具的存放位置。
3. 清扫（Seiso）- 定期清洁工作区域和设备，保持车间整洁。
- 建立清洁的工作习惯，防止污染和杂乱。
4. 清洁（Seiketsu）- 建立和保持一致的清洁标准。
- 定期检查并改善清洁工作的方法和效果。
5. 纪律（Shitsuke）- 培养员工遵守5S管理的习惯。
- 建立规章制度和标准，确保员工遵守5S管理要求。
实施5S管理需要全员参与，包括管理层和员工，需要进行培训和教育，以确保每个人都了解和理解5S管理的目的和方法。
此外，还需要定期跟踪和检查5S管理的效果，及时发现并解决问题，持续改进5S 管理。
生产车间5S管理实施细则（二）为规范作业现场，保障安全生产，维护现场作业环境，提高生产效率，拟定本5S管理实施细则：(整理、整顿、清扫、清洁、素养)1、车间应没有诸如餐后塑料袋、垃圾、烟头等无用途及内容不明之物；2、车间应没有闲置不用的焊丝卷筒、钢丝绳卷筒、容器、废纸箱等物品；3、车间不得乱放个人物品，所有衣服、鞋袜等放入更衣室，不准带入车间；4、水杯、暖瓶、餐具等私人用品放在指定位置并摆放整齐，不得随处乱放；5、现场根据生产工艺预先划定区域(由管理者拟定)，划定不良品摆放区域；6、所有物品应根据区域划分摆放并摆放整齐，物品摆放做到分类、有序；7、作业区域整齐、整洁；作业员脚边无碎料头、焊条头等零乱东西；8、组装或焊接用具(工装及辅助工具)与物料分开摆放并摆放整齐，不允许混放；9、焊机、气瓶、工具等物品应定位摆放并标示清楚；10、消耗品如擦布、手套、拖把、扫帚铁锨等应定位摆放并摆放整齐，不得随处乱放，用旧物品及时处理，不允许随手扔在作业现场；11、各种原材料等应分类定位摆放并摆放整齐，须做好材料标示；12、通道保持畅通，不得摆放任何物品；13、所有工具、零、部件应放在指定位置；14、所有不良品应及时分类摆放在指定位置，并根据不良等级进行分类处理，做到当天处理，不良品未处理完毕原则上不允许干下一个活；15、所有易燃物品定位摆放，并尽量隔离；16、目前或短期不用物品、工具，应收拾放在指定区域；长期不用物品、材料、设备应加盖防尘罩并放在指定位置或入库管理；17、所有废料、余料等应及时清理，作业现场的必须当天清理干净；18、工作环境随时保持整洁干净，个人离开工作岗位，物品应摆放整齐，地面上应无油污、垃圾、纸屑及焊条头、割片等其他杂物；19、现场摆放物品如原料、成品、半成品、余料应定时清理并区分；20、用后的工具、拉车、推车用完后应放回指定位置，不得随意乱放；21、消防通道、灭火器、电箱前不得堆放任何物品；22、停工前____分钟应及时打扫整理个人工作区域，必须将气瓶、焊机及焊接小车归位，线缆挽起收好，做好擦拭工作以保持设备清洁。
生产作业流程指导
生产作业流程指导标题：生产作业流程指导引言概述：生产作业流程指导是指为了提高生产效率和产品质量，制定一套规范的操作流程和指导原则，以便员工能够按照统一的标准进行生产作业。
本文将从五个大点阐述生产作业流程指导的重要性和具体内容。
正文内容：1. 确定生产作业流程1.1 制定生产计划：根据市场需求和企业资源，制定生产计划，确保生产作业按时进行。
1.2 制定工艺流程：根据产品特性和工艺要求，制定详细的工艺流程，包括原材料准备、加工工序、装配流程等。
1.3 设定作业标准：明确每个工序的作业标准，包括工时、生产数量、质量要求等，以确保一致性和可追溯性。
2. 培训和指导员工2.1 培训新员工：为新员工提供必要的培训，包括工艺知识、操作技能和安全注意事项等。
2.2 提供操作指导：为员工提供详细的操作指导，包括工艺流程图、操作手册和示范视频等，以确保员工能正确执行生产作业。
2.3 定期培训更新：定期组织培训，更新员工的知识和技能，以适应新的工艺要求和技术变革。
3. 设备和工具支持3.1 提供高效设备：采购和维护高效的生产设备，以提高生产效率和产品质量。
3.2 保养和维修设备：定期保养和维修设备，确保其正常运行，减少生产中断和质量问题。
3.3 提供必要工具：为员工提供必要的工具和辅助设备，以便他们能够顺利完成生产作业。
4. 质量控制和检验4.1 制定质量标准：根据产品特性和市场需求，制定详细的质量标准，包括外观、尺寸、性能等。
4.2 进行质量检验：建立质量检验体系，对生产过程中的关键节点进行检验，确保产品符合质量要求。
4.3 追溯和改进：建立追溯机制，对不合格产品进行分析和改进，以提高产品质量和生产效率。
5. 持续改进和优化5.1 收集反馈意见：定期收集员工和客户的反馈意见，了解生产作业中存在的问题和改进的空间。
5.2 分析问题原因：对生产作业中出现的问题进行分析，找出问题的根本原因。
5.3 实施改进措施：根据问题分析结果，制定改进措施并实施，以提高生产作业的效率和质量。
推行精益生产的第一步该做什么？
推行精益生产的第一步该做什么？
精益生产，一种以减少浪费、提高效率和质量为目标的生产管理方法。
要推行精益生产，第一步是进行价值流分析，即对生产过程中的各个环节进行评估和优化。
具体步骤如天行健精益管理咨询公司下文所述：
1.明确价值流：确定产品从原材料采购到最终交付给客户的整个流程。
这包括所有的物流、信息流和价值流动。
通过绘制价值流图，可以清晰地看到整个生产过程中的每个环节。
2.识别浪费：对于每个环节，分析其中存在的浪费。
浪费包括传统的七大浪费，如过度生产、库存积压、等待、运输、不合格品、过度处理和不必要的运动。
通过识别浪费，可以明确需要优化的重点。
3.确定价值流动与非价值流动：将生产过程中的每个活动分为价值流动和非价值流动。
价值流动是指为产品增加价值的活动，非价值流动是指不增加价值的活动。
通过区分价值流动和非价值流动，可以找出需要改进的环节。
4.寻找瓶颈：确定生产过程中的瓶颈环节，即限制整个生产流程的关键环节。
通过优化瓶颈环节，可以提高整个生产过程的效率。
5.制定改进计划：根据价值流分析的结果，制定改进计划。
改进计划应包括具体的措施和时间表。
在制定改进计划时，需要考虑到各个环节的优先级和可行性。
综上所述，通过价值流分析，可以找出生产过程中的瓶颈和浪费，并制定出改进计划。
这将为推行精益生产奠定基础，提高生产效率和质量，降低成本，为企业发展提供支持。
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生产有效跟进五个步骤生产进度是涵盖了人员、机器、物料等主要资源的配合，反映了现场工作的实操性；也是检验管理人员和岗位操作人员的实际技能和配合程度。
更进一步说，是对生产计划排单和物料供应以及生产周期确认的执行方式。
因此，从提供的5个跟进内容、步骤和要点中；如何有效把握其着力点。
见以下解读图示善用现场工作“矩阵式”许多时候，生产现场发生的问题，不是管理程序或是文案方面的不足，而是由于管理人员在应对过程的把握以及协作解决的能力欠妥。
从纵横向的行为描述到实际应对指引，形成"矩阵式"的应对、点缀和程序操作。
所谓问题与关系，归纳为人与事、人与物、人与环境、人与财等方面和具体纠缠。
每一项措施的落实和预防意识，都是在工作环节中发现，过程控制和及时处理，更重要的是能举一反三与工作到实处。
实现生产流程优化模式生产流程优化是建立在企业人资源管理的四个运作情景上，即在物流、财流、信息流的基础上，通过人的活动流形成工作流状态，匹配于投入→转化→产出的过程。
其作业模式，不仅体现为适合、灵活和有效。
而且，反响在资金和成本效益方面；更检验其支持元素所产生的管理效益和作用。
生产工序的平衡方法生产控制是产品生产周期预估的实操形式，在实行目标管理责任制企业中，也是作为考核的尺度。
比如，从下单来说，销售部门会根据客户需求和结合生产周期提供交货时间，物控部门则根据生产周期提供物料供应时间，生产部门会在人、物、设备交货期等方面做出生产排单，这样从部门各施职责到具体化的行动校对，正是围绕生产工序控制；即是进度的有效平衡了。
生产管理的突破在于对细节的整体把握我觉得生产管理的突破主要不在技术层面：现有的生产管理技术已经相当完善，对于企业生产管理的技术支持应该不存在大的问题，比如生产计划制定、工艺流程管理、库存管理等等方面应用软件众多、功能完善，而且还可以根据客户要求订制。
生产管理的突破也不全在设备层面：因为企业生产还没有达到完全依赖于自动化生产设备的水平；设备要靠高素质的操作员工的控制，以及前后工序之间的有效衔接等。
生产管理的突破不全在员工素质层面：因为生产车间早已突破完全依赖手工操作的阶段。
尽管如此，不排除企业可能在生产技术、管理技术、设备引进、员工素质等等层面寻找到突破口的可能性，现实当中这样的例子也有，但是很难说其具有一般性，通过认真分析，我们认为：生产管理的突破在细节层面：因为细节决定成败，针对不同的企业，生产管理的突破点可能相差很大，但是不会脱离细节二字。
这涉及到如上几个方面的细节及执行能力。
1、在生产技术及生产管理技术方面，企业要注意做好行业生产基础技术的积累和创新工作，在细节方面认真做好每一步骤。
在生产管理技术方面就更需要深入到细节中，因为生产管理本身就是细节的管理，需要注意每一数据的变化情况，在生产计划、组织、指挥、协调、控制诸方面做到细致、细心、关注细节。
2、在生产设备层面，注重设备功能在细节方面的改进和优化，注重前后流程间相关设备的对接和协同一致，在引进先进设备的同时也一定要注意设备维护和生产环境维护等工作。
提高设备使用率，降低设备使用成本。
3、在员工素质层面，要做到努力从点滴的操作规程、设备使用技巧、工艺技术等方面提高其工作能力，强化提升员工在市场中的细节意识，并明确其细节工作对于整个组织的意义和重要性，努力培育注重细节的工作氛围和车间生产环境等。
充分提高员工素质以提高工作效率。
生产管理是一个复杂的系统，涉及面比较多，其中的任何一个因素的显着改进可能对整个系统发挥作用，但难以是突破性的。
这正如"木桶原理"所揭示。
所以说，生产管理的突破点在于对生产管理细节的整体和综合把现场管理与5S5S来自日文整理（SEIRI）……Organisation整顿（SEITON）……Neatness清扫（SEISO）……Cleaning清洁（SEIKETSU）……Standardisation修养（SHITSUKE）……Discipline and Training因为五个单词在日文发音的第一个字母都是"S"，所以统称为"5S"。
5S活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气……牵一而动百，是其他管理活动有效展开的基石之一。
未推行5S的工厂，对其各个岗位只是稍瞥一眼，就感觉比较脏，地板上黏着垃圾、油渍、铁屑等，已成黑黑的一层；零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆在拥挤狭窄的过道上穿插而行……即使工厂的设备是世界上最先进的，如不对其管理，也不知道自己要用的工装夹具到底摆放在哪里。
俗话说："近朱者赤，近墨者黑"，到了最后，所谓最先进的设备也加入不良机械的行列，等待维修或报废。
员工在这样的工厂里，当然是越干越没劲，要么过一天算一天，要么另栖他枝。
这样的工厂我们认为它只会生产问题和制造麻烦，对人类社会没有任何积极的意义。
对于这样的工厂，引进很多尖端优秀的管理方法也不见得会有什么显着效果，还是从简单实用的5S开始吧！我们先从5S的含义理解着手：整理含义：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上不要放置必需以外的物品。
对每件物品都要看看是必要的吗？非这样放置不可吗？要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软！非必需品：在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是"完全无用"的意思，应寻找它合适的位置。
当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰！整顿含义：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。
整顿其实也是研究提高效率方面的科学。
它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。
任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加倍；你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。
将寻找的时间减少为零有异常（如丢失、损坏）能马上发现其他人员也能明白要求和做法；（既其它人员也能迅速找到物品并能放回原处）不同的人去做，结果是一样的（已经标准化）。
清扫含义：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁；设备保养得锃亮完好；创造一个一尘不染的环境。
公司所有人员（含董事长）都应一起来执行这个工作；最好能分配每个人应负责清洁的区域。
分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域（即死角）。
对自己的责任区域都不肯去认真完成的员工，不要让他担当更重要的工作。
到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅；在整洁明亮的环境里，任何异常--包括一颗螺丝掉在地上都可马上发现。
设备异常在保养中就能发现和得到解决，不会在使用中"罢工"。
清洁含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并成为一种制度和习惯。
要成为一种制度和习惯，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，从而提高工作效率。
成为一种制度和习惯。
实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态；领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。
修养含义：对于规定了的事情，大家都按要求去执行。
公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外强调创造一个良好风气的工作场所，绝大多数员工对以上要求会付诸实践的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。
此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。
基本过程：学习公司的规章制度理解规章制度努力遵守规章制度成为他人的傍样具备了成功的修养学好三年，学坏一日。
违反规章制度是非常容易的，稍一放松就可能违反；领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的；人性化管理时代的到来，需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德；互相信任，管理公开化、透明化；勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。
近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添加了“坚持、习惯”等两项内容，分别称为6s或7S活动。
5S的作用1. 5S是最佳的推销员：至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工场；让人们为之感动，忠实的顾客越来越多；知名度很高，很多人慕名而来参观；大家争着来这家公司工作；人们都以购买这家公司的产品为荣。
2. 5S是品质零缺点的护航者员工有很强品质意识，按要求生产按规定使用，能减少问题发生；检测用具正确使用保养，保证品质要求；5S是确保品质的先决条件。
优质的产品来自优质的工作环境。
发生问题时，一眼就可以发现；工厂如果没有5S就发现不了异常（或很迟才发现）；·早发现异常必然能尽早解决问题，防止事态进一步严重。
并且所用的调查时间减少，节省人力物力。
3. 5S是节约能手--降低成本、提高效率5S能减少库存量，排除过剩生产；降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命；减少卡板、叉车等搬运工具的使用量；减少不必要的仓库、货架和设备；寻找时间、等待时间、避让调整时间最小化；减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动；4. 5S是交货期的保证模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少；设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高；5S能保证生产的正常进行，不会耽误交货。
5. 5S是安全的软件设备保持宽敞、明亮的工作场所，使物流一目了然；它使货物堆高有程度限制；人车分流，道路的通畅；危险、注意等警示明确；员工正确使用保护器具，不会违规作业；灭火器放置位置、逃生路线明确，以防万一。
6. 5S是标准化的推动者让人们正确地执行已经规定的事项；去任何岗位都能立即上岗作业。
7. 5S可以创造出快乐的工作岗位：我们要创造一个心情愉快的工作环境。
这个环境将让我们心情愉快。
喜悦的心情并不是公司带给我们的，而是我们自己创造出来的，我们应为此感到自豪和骄傲。
◎5S使岗位明亮、干净，不会让人厌倦和烦恼；◎5S让大家都在亲自动手进行改善；◎5S让员工乐于工作，更不会无故缺勤旷工；◎5S能给人[只要大家努力，什么都能做到的]的信念，创造出有活力的工场。
"人造环境环境育人"，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。
--没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变得更美好。
通过对地域、人类的贡献，公司籍此为基础能更好地发展壮大下去。
与生产管理人员谈零缺陷生产管理人员学习了一些零缺陷的理论，向我提出公司应该推广这种做法，我向他谈了我的看法，如下：学习理论是值得鼓励的，但应深入去思考，不要简单照搬：1）零缺陷是建立在一定的品质标准之上，没有标准就无法衡量。
一个产品，相对于这个客户的品质标准，可能是缺陷品，但相对于另一个客户的品质标准，可能是零缺陷。