刍议建筑工程项目管理
建筑工程项目管理的创新方法刍议
建筑工程项目管理的创新方法刍议【摘要】建筑工程项目管理具有科学性、系统性、实用性、创新性的特征，它在工程建设中具有十分重要的地位和作用。
它的创新方法包括建立标准化管理体系、重视思想指导，营造良好的实施环境、健全与完善约束和激励机制。
在实际工作中，推行建筑工程项目管理创新方法取得了良好的效果，提高了管理水平、保证了工程质量、加快了施工任务的完成、取得了良好经济效益，并强化了施工队伍建设。
【关键词】建筑工程；项目管理；创新方法；标准化管理；约束和激励一、引言为提高建筑工程项目的质量和效益，加强对工程项目的管理，提高管理水平是十分必要的。
而要提高管理水平，就有必要对管理方法进行创新。
文章主要探讨建筑工程项目管理的创新方法，并分析了创新方法的成效，希望能够引起人们对这一问题的进一步关注，能够对建筑工程项目管理发挥指导作用。
二、加强建筑工程项目管理的依据1、转变管理方式。
实施工程项目标准化管理，采用创新方法，能够转变传统的管理方式，促进管理工作的标准化和规范化，有利于企业经济增长方式的转变。
2、与国际惯例接轨。
建筑工程项目管理创新方法的运用既符合国际惯例，又适合我国工程项目建设的实际情况，创新方法的运用是对建筑工程项目管理的一种探索、创新。
3、强化企业管理建设。
运用创新方法是加强企业管理建设，提高企业管理水平的重要手段，一些企业的效益不高，其中的重要原因是管理工作没有做好。
因此，运用创新方法也是强化企业管理和建设的有效手段。
三、建筑工程项目管理的框架和特征1、框架。
建筑工程项目管理的框架包括工作标准、管理标准、工程技术标准，三个标准相互联系，构成严密与完善的标准体系，使一切管理活动都处于标准体系的控制之下。
2、特征。
建筑工程项目标准化管理主要有以下几个特点。
第一、科学性。
它是一种科学的管理方式，是以科学的研究成果为基础而形成的共同遵守的规则。
第二、系统性。
它有一套与管理工作相适应的标准体系，将各项工作的开展、执行等都纳入了标准化管理体系中。
刍议建筑工程施工项目质量管理
渐暴露 出来 的特点， 建设部又制订 了建筑工程质量保修办法 ， 规 定了正常使用条件下， 房屋建筑工程的最低保修期 限。 我国建筑 工程质量 管理 已经形成 了政府监 督、参建 单位对 质量负责的机制。建筑 工程质量管理和建筑工程规划 、 设计、 施
工质量验收等技术标准 ， 有力地保证 了我 国建筑工程质量。 设 建 工程项 目的质 量管 理， 包括质 量管理体 系建 立、 实施 、 持续改进 ，
几 点 建 议 ， 有 关 方 面 参考 。 供
部 门条块分割 ， 在项 目管理上政企 不分， 行政干预盛行 ， 护主 保 义严重的局面。尽快让工程项 目管理从传统的 自营式管理走 向
社会 化、 专业化的市场运作模式 ， 实现 同国际惯例接轨。
６ 加快 落 实投 资 项 目法人 制 。 织业 主培 训 ． ２ 组
建设工程有关技术标准 、 艺要求 ， 工 还应包括质量检验控制 以及
工序质量等。
从而影响工程 的正常使用和耐久性。 当然工程项 目质量、 进度和
成本控制是有机联系 的整体， 是互相促进 的。搞好项 目管理， 对 于节省建设投资 、促进快速发展和 提高工程整体的质量均有着
十 分 重 要 的意 义 。
建 材 与 装 饰 ２ １ 年 ０ 月 ００ ５
建筑工程施工项目管理的刍议
工项 目管理 的本 质特征 ，成本管理 应体现在施工项 目 管理的全过程 中 ，施工项 目管理 的一切活动实际也是
法和手 段 ，对施工现场 的人、设备 、材料 、工艺、资 组织成 员根据其 责任分工 ，了解根据施工项 目管理规 金等生 产要素 ，进行有计 划地组织 、控制 、协 调、激 划 自己的 目标 ，为达到该 目标应 该如何执行该规 划 ， 励 ，来保证 预定 目标的实现 。施工现场管理是施 工企 尤其 是 怎 样 执 行 技 术 组织 措 施 。 业管理 的基层环节 ，也是 重要 环节 ，企业管理 的很多 （ ）由于施工项 目管理规 划的生命周期是 施工准 ３ 问题都 要在现场得到反映 ，各项专业管理工作 也要在 备和施工的全过 程 ，时 间长 ，作用 大 ，所以在 实施 过 现 场 贯 彻落 实 。 程 中必须进行检查 ，检查的重 点是 ：是否按施 工项 目 二 施工项 目成本管理 管理规划执行 ？执 行施工项 目管 理规 划的效果 如何？ 施工项 目成本是指建筑施工企业以施工项 目作为成 产生了哪些与规划有 关的问题？其原 因何在？是否应 本核算对象 的施工过程 中所耗 费的生产资料转移价 值 该调整规划？调整后效果如何？要进行动态分析 。
技术交流
建筑工程施 工项 目管理 的刍议
文／ 周志刚
摘 要 ：随 着我 国建 筑业和 基本建设 管理体 制改革的不断深化 ，建筑施工企业 的生 产方 式和 组织结构发生 了深 刻 的 变 化 ，以 工 程 项 目管理 为核 心 的企 业 生 产经 营 管理 体 制 已基 本 形 成 ，本 文 探 讨 了施 工 顷 目管 理 的 重要 性 ，介 绍 了建筑工程施 工项 目管理的 内容及特点 。 关键 词 ：工 程 管 理 ；管理 规 划 ；成 本 管 理 ；现 场 管理 ；质 量 管 理 中图分类号 ：Ｔ １ １ ２ Ｕ ９ ＋． 文献标识码 ：Ｂ 文章编号 ：１ ０—９６ ２ １ ）０ ７Ｃ一０４ — ２ ０ ９ １ ６（ ０ ０ １（） １ ４ ０
刍议建筑工程项目管理及过程管理中存在问题
刍议建筑工程项目管理及过程管理中存在问题摘要：本文简述了过程管理是整个系统增值的重要方法之一。
然而，在工程项目管理中由于受到传统的思维方式，落后的信息管理基础以及僵化的组织、管理方法等条件限制，很难提高整个项目管理的效率，本文只是希望借助过程管理的一些方法和措施来改进工程项目施工和管理中的一些过程，实现工程建设的系统增值目标。
关键词：建筑工程；项目管理；过程管理；过程结构；过程模型abstract: this paper describes the process management is the important one of the ways to add value to the entire system. however, due to limitations of the traditional ways of thinking, poor information management infrastructure, and rigid organization, management methods, it is difficult to improve the efficiency of the entire project management, this article just hoping to process management methods and measures in project management to improve the project construction and management process to achieve the goal of the system, value-added of construction projects. keywords: construction work; project management; process management; process structure; process model中图分类号：tu761文献标识码：a 文章编号：1、工程项目管理组织结构对过程管理的影响1.1 传统工程项目管理的组织在组织论中，组织结构与组织过程都是组织学中的重要组成部分，组织结构与过程管理有着天然的、密切的联系。
刍议建筑工程项目现场施工科学管理
刍议建筑工程项目现场施工科学管理摘要：建筑工程现场施工管理项目是一个技术性极强的过程，而如何保证建筑工程现场施工管理的顺利完工，建筑工程现场施工管理项目施工的管理技术贯穿于建筑工程的始终，对建筑工程的顺利完成起到了引导性的作用。
本文将主要探讨建筑工程项目现场施工的科学管理。
关键词：建筑工程；现场施工；科学管理新时期建筑工程现场管理相对复杂，涉及层面较多，涵盖了工程计划、施工时间和工程进度三方面的管理，贯穿于项目全过程。
建筑工程建设过程中，及时有效的项目管理最为关键，是确保建筑项目平稳连续运行得唯一途径。
为了确保建筑工程项目的顺利运行，必须创造新的项目管理手段，引入新的管理技术，并将其应用于具体的建筑工程项目中[1]。
文中简要介绍了新时期建筑工程现场施工管理实践中涵盖的创新之处。
1.建筑工程项目施工现场管理建筑工程生产前方的作业场所和生产后方各种辅助生产的作业场所，都是建筑施工管理的主要内容。
在施工现场管理中要运用科学合理的管理思想、管理方法和手段对建筑施工现场的各种生产要素，进行有计划、有组织的控制协调和激励，确保建筑工程项目能够按照预定的目标实现高效、安全、文明的施工。
施工现场管理作为建筑企业管理的重要环节，就是要将各项专业工作落实到施工现场管理中，这样才能够确保施工活动能够高效、有序的进行，并且能够及时地解决施工现场中可能出现的各种技术问题，进而有效控制建筑工程项目的质量。
当然施工管理者在进行建筑工程的现场施工管理时也要遵循一定的原则。
首先，要坚持科学合理的原则，即建筑工程中的每一道工序都要按照科学的施工方法进行施工，确保其符合要求。
同时施工人员要做到有效的利用现场的资源，实现最大限度地利用资源。
其次要坚持经济效益的原则。
在确保工程质量的前提下，施工人员要合理安排工程进度，在施工现场管理时应该要求项目部门在主抓工程质量的前提下，最大限度地降低成本，在每一个施工细节上尽量做到少投入多产出，实现经济利益的最大化[2]。
工业及民用建筑工程项目管理刍议
由质监 站牵头积极及 时地组织建设、 物业、 监理、 施工单位在小区范 ③对重要工序 、 首次工序、 欠稳定工序和 不易测控的工序 必须采用 全过 “ 在施工现场监督 ， 并在监理独立平行 的检 验表中“ 结论 ” 栏 围 内对质量 问题和责任进行分析 ， 并督促制订解决方案 ， 尽快妥善 地落 程旁站 ， 盯” 里填 写监理旁站施工所见到 的施工情况 、 外观 鉴定 意见及 各种 自检质保 实专人处理 。 目 ， 前 这一工作方法 已在市质监系统推广 ， 收效 良 。 好 资料的规范化情况等 ， 作为登发承包人 工序检 验申请 批复单的依据。这 ３３ 妥善处理质量事故 ． 工程项 目 量情 况有根 质 住宅质量事故 的处理， 应充分考虑住 户的利益 ， 少事故处理 的影 样就构成一套完整 的与承包人平行 的监理 资料 ， 减 避免“ 签” 盲 和质量失控 ； 进行 每道工序或单项 工程 完工后 的检 ④ 响面， 尽可能采 取局部加固和修复的方法， 同时在施工中不破 坏原结构， 有据 ，
政工 ・ 管理
建材 发 展 导 向 ２ １ 年 ５月 ０２
工业及 民用建筑 工程项 目管理 刍议
吴 高胜
（ 贵州久联 民爆器材 发展股份有限公司） 摘 要： 本文主要分析 了当前我 国工业与民用建筑工程 中的一些现象 问题 ， 从工程成本管理、 工程 质量管理、 施工安全管理三方面提 出建筑工程项 目管理上的一些建议 ， 并在此基础上探讨研 究建筑工程项 目管理未来的发展方 向。 关键词 ： 工业与民用建筑 ； 工程成本管理； 工程质量管理 ； 施工安全管理
一 一
有些施工单位 为了能在工程竞标 中中标 ，最大 限度地压低工程造价 ， 造 成施工单位要 自己来承担建筑材料涨价所 带来 的成本增 大的影响， 因此 在施工 中以次充好、 偷工减料 的现象屡有发生。 （） ２ 质量管理方面。施工企业 内各部门的相关职责没有得到落实， 权 限不 明确 ， 对工程质量管理不重视 ， 出现 工程质量不合格 的主要诱 因。 是 这些企业不仅没有根据质量 目标 的要求对建设工程进行 管理 ， 且也忽 而 视对施工 队伍 、 机械设备 、 工艺技术 的质量要求 ， 是追求完 成工程数量 只 以达到经济效益 （） ３ 质量监管方面 。工程质监部 门是验证工程质量是否合格 的最后 个关键环节 ， 然而 ， 质监部 门的监督方式大多存在程序化 ， 因此业 主成 了工程质量监督 的主要负责人 ， 在质监过程 中处于主 导地位 的是 开发企 业，这种现象很容 易造成一些质量监督部 门没有 发挥其应有 的作用 ， 监 督不力 ， 无疑影响 了工程 的质量 。
刍议房屋建筑工程施工质量管理
刍议房屋建筑工程施工质量管理摘要：本文简要分析了房屋建筑工程质量管理的重要性，并从房建工程施工质量策划和房屋建筑工程施工质量控制两个方面，详细的讨论了如何加强房屋建筑工程质量管理，供同行参考。
关键词：房屋建筑；质量；管理1 房建工程施工质量策划房屋建筑工程项目质量策划是项目施工质量管理工作中的一项重要内容, 一方面它直接关系到质量体系在项目上运行的成败，另一方面，质量策划包括了制定并实现项目质量方针、质量目标、质量计划等等工作内容, 所以应该高度重视项目施工的质量策划工作在质量策划的实施中,要注意以下儿点：1.1 落实责任,明确质量目标房建工程项目施工质量策划的目的就是要确保五程项目质量目标的实现, 项目经理部是质量策划贯彻落实的基础。
首先要组织精干、高效的项目领导小组,特别是选派训练有素的项目经理, 围绕项目质量管理目标组成一个优秀的项目团队。
其次，对质量策划的工程总体质量目标,实施分解,确定工序质量目标,并落实到班组和个人。
有了这两条,工程施工质量就有了基本的保障。
1.2 重视采购工作,保证原材料的质量工程材料的质量直接影响到房建工程的质量。
如果没有高品质的原材料，就不可能建造出优质工程。
从材料计划的编制、采购到进场后的验收、复检等,每个环节都要进行严格规定和控制。
项目部必须严格按采购程序的要求执行, 最好从指定的合格物资供应厂商名册中选择厂家进行采购，并做好进货检验记录。
对“三无产品”坚决不能验收人库,以杜绝不合格原材料进入施工现场危及工程质量。
1.3 加强过程控制，保证工程质量过程控制是工程施工管理工作的一项重要内容。
只有保证施工过程的质量,才能确保最终建筑产品的质量。
过程控制可以从以下几个方面入手：（1）认真实施技术交底制度。
（2）对关键工序和特殊工艺均要求制订相应的作业指导书, 设置质量控制点, 从人员、机械、材料、方法、环境等多方面实施连续的监控。
（3）贯彻执行样板制度。
大面施工之前,必须先做样板间、样板房等,在对样板检查合格后,再全面展开施工，确保工程的质量。
刍议建筑工程项目管理工作
１项 目管 理 的 含 义 ．
项 目管理是在有 限的资源条件下 ． 为实现项 目目标所采 取的一 系 列管理活动。 现代项 目管理的知识体 系被划分为 ９个知识领域 ． 包括 ： 项目 综合管理 、 目范 围管理 、 目时间管理 、 目成本管理 、 目质 项 项 项 项 量管理 、 目人力资源管理、 目沟通管理 、 目风 险管理 以及项 目采 项 项 项 购管理。
◇ 建工论坛◇
科 技 嚣向导
２１ 年第 １期 ０１ １
刍议建筑工程项 目管理工作
倪 敏 （ 四冶建设集 团有限公 司 云南 十
昆明
６０ ３ ） ５ ０ １
【 要】 摘 近些年以来 ， 随着建筑施工企业的深化改革， 筑工程质量有 了显著的改善 。但是通过实践来看， 伴 建 由于实施工程项 目 管理受到
２项 目管 理工 程质量提供了一个有效便捷 的 途径 ． 特别是项 目经营责任制和质量 责任终身 制的实行 和完善 ． 可以 说是对工程质量起到了保证作用 ２１ ．企业 内部环境 的影响 建筑企业虽然进行了不 同程度的改革 ． 但是企业与项 目在管理上 的关系还 没理顺 ． 没有真正形成企业主体对项 目的约束体系 ． 方 还 一 面是因项 目管理重 心下移 ． 企业的管理职能有所减弱 ． 致使项 目上 出 现的问题得不到及 时解决 ： 另一方面， 有些项 目经理大权独揽 ． 随意调 配， 任人唯亲 ， 配不均 ， 本不能调动项 目部成员 的积极性 ， 以保 分 根 难 证施工过程的严肃性 、 规范性 ， 也就无法保证工程质量 。 ２２要完善项 目经理队伍管理 ． 实行项 目管理 的目的是提高工程质量 ． 这就要求 项 目经理必须懂 业务 、 善管理 ， 既能抓住重点 ， 又能调动项 目部成员的积极性 。而实 际 不 上有很多项 目经理业务水平低 ，一个项 目经理承包施工多个工程 ． 或 工 中不 遗 琐碎 ． 留后 患 ３５ ．要把深化责任成本 管理 ． 作为加强工程项 目管理的“ 核心” 者是高资质项 目经理承包工程而 由低资质项 目经理施工 ． 都会影响工 多年来， 不少施工企业 一直未能摆脱效 益低 、 累少 、 积 资金紧张的 程质量。 困扰 ， 症结何在？ 笔者认为主要是存在粗放经营、 重干轻管、 先干后算 、 ３加 强 项 目管 理 的 措 施 ． 采购管理中降低成本 ． 应该确立采购全流程 推行项 目管理 ， 是促进工程项 目建设重要 的一步 ， 它对高质量 、 高 干而不算等问题 在项 目 我们所关注的是整个项 目采购流程 中的成本 降低 ． 是对 标准 、 高效益地搞好工程建设具有重要 意义 加强项 目管理就是采取 成本的概念 ． 而不是单一 的针对采购货物或服务 的价格 。获得了低 多种措施 ， 充分 发 挥项 目的 优 越 性 ， 挥 项 目管 理 小 而 精 、 而 专 、 发 小 小 总成本 的控制 ． 价 的采购物品固然是成本的降低 ， 但获得优质 的服务 、 时快速的供 及 而活的优势 ， 把工程质量建设推 向一个新 台阶 货、 可靠 的货源保证 等也无疑是获得 了成本上的利益 。 同时 ， 降低采购 ３１ 好项 目经理 ． 好 项 目管 理 层 ．选 建 成 作为项 目的指挥者 ．项 目经理 的职责是对项 目实施的全面策划、 成本不仅指降低采购项 目本身的成本 ．还要考虑相关方面的利益． 本就像在 ｕ形管中的水银 ． 压缩这边的成本 ， 那边的成本就增加。 单独 组织 和控制 。 无论民用住宅 、 工业 厂房， 还是公共建筑 ， 一栋高质量 、 高 这种成本降低是不会体 现在 标准的建筑工程 ， 从资源 配置 、 程技术 、 工管理等各个方面 ， 工 施 以至 降低某项成本而不顾及其它方面的反应 ． 需要建立这种全流程成本的概念 ， 不 同专业之间的协调与配合 ． 目经理的作用都是至关 重要 和不容忽 项 目采购管理的利润之 中的 所以 ． 项 来达到对整个项 目采购管理总成本 的控制和降低 我们不应该仅仅 只 视的。 还应该从项 目采购的全过程来衡量成本上 的 首先 ． 要按 照德才兼备 的原则公开选拔 ． 竞聘上 岗 ． 到不拘一 看到最直接的成本 降低 ． 做 从项 目采购的全过程来探求 降低总成本的有效措施。 只有这样 ， 格． 唯才是举 ， 量德而用。 其次 ． 要实行项 目经理职业 化管理 。 目经理 收效 ． 项 应从受过正规培训 、 具有一 、 二级注册建造师 、 建造 员资格 ， 并在本企 我们才能在采购过程 中发掘无处不在的降低成本 的机会 ３６要把激励约束机制 ． 作为加强工程项 目管理的保证 业注册的人员 中选拔。 再次 ． 要制定项 目经理任用制度 ． 健全项 目经理 企业要想保证项 目生产经营 的良性运转和健康发展 ． 必须发挥好 管理制度， 明确项 目经理的责、 、 、 ． 权 利 险 遏制不 良现象 。同时要加强 建立健 全有效 的激励 、 约束 、 调控 项 目经理后备人选的培养和作风建设 ，让他们有机会在项 目经理 、 项 企业管理层 调控和服务的两大职能 ， 应着重做好以下三个方面的工作 。 目副经理、 目经理助理或见习项 目经理 岗位上锻炼 ． 不断提高其 机制。为此 ， 项 并 ３６１ 行 严 格 的 审计 监 督 制 度 ．．实 思想政治水平和职业 道德水平 ． 提高业务 素质 要在管理办法可行、 组织制度健全、 任务责任 明确 的基础上 ， 重点 ３ 转换企业经营机制 ． ． ２ 理顺企业和项 目的关系 竣工 、 分包项 目的审计 ， 对规模大 、 工期 长的项 目实行 年度 实施项 目管理 以后 ， 管理 重心下移 ． 企业管理和项 目管理 的矛盾 抓好在建 、 以及项 目经理调离和项 目部解体审计 ． 重点是做好 经营 １益 突出， ３ 因此 ， 转换企业经营机制 ， 理顺企业和项 目的关系成为推进 和终结审计 ． 经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。 项 目管理的必要环节 。实行项 目管理 ， 目的是发挥项 目短小精悍的优 责任与效果 、 ３． ．２全面推行项 目考核制度 ６ 势， 使企业从全 面干预转 向行使决策 、 控 、 监 协调 、 指导 、 服务职 能 ， 保 要根据项 目经营承包合同书 ， 做好项 目年度和终结考核工作 。对 障项 目经理顺 利行使其职权 ． 保证工程建设有序进行 ， 推进 现场管理 、 实现经营 目标和超额盈利 的， 要严考核 、 硬兑现 ， 最大限度地调动积极 质量管理和安全生产管理 对出现项 目亏损 、 发生重大质量安全事故 和经 营越权行 为等 责任 ３３加强项 目内部管理是项 目管理的核心 ．更是工程质量好 坏的 性 ： ． 问题 的， 要给予相应的经济 、 行政或法律 的处罚。 真正形成企业与项 目 落脚点 之 间的经济责任监督与执行关系 ． 以保证项 目高质量 、 高效益地运行 。 加强项 目管理首先是建立一支能打硬仗的领导班子 ．精诚 团结 ． ３６３搞好项 目管理过程 中党 的组织监督和职工 （ ．＿ 下转第 １ ８页） ７ 配合默契。加强项 目管理 ， 就是要坚持责权到位 、 理到位 、 管 责任 监督
刍议建筑工程项目风险管理及控制
２ 风 险管 理的 工作流 程
２１ 风 险 识 别 ．
风险识 别是风险管理 的基础 。风险识 别是指风险管理人员在收集资 料和调查研究之后 ，运用各种方法对 尚未发生的潜在风险以及客观存在 的各种风险进行系统归类和全面识别 。风险识别 的主要内容是 ：识别引 起风险的主要 因素 ， 识别风险的性质 ， 识别风险可能引起 的后果。
计有缺陷或错误 ；设计对施工考虑不周 或没有考虑 ； 施工图纸供应不及 时、不配套或出现重大差错等。 ５ 社会 因素。其包括 ：节假 日 ） 交通 、市容整顿 限制 ；临时停水 、 停 电、断路 ； 法律制度及政策变化 ； 政府工作人员的不 良行为和社会风 俗 习惯的作用等。 ６ 材料 设备 因素。其包 括 ：工程 用的各种 物资供 应环节 出现差 ） 错 ，其品种、规格 、数量、时间不能满足工程的需要 ；特殊材料及新材 料 的不合理使用 ； 施工设备不配套 ， 安装失误 ，有故障等。
近些年 ，随着我 国建筑业的迅速发展，在项 目 建设过程中， 使用的技 术越来越复杂，周期越来越长 ， 而且出现了具有投资大 、周期长、工程参 与方多、技术难度大 、环境干扰 因素多以及不可预见性大等特 。工程项 目从决策到实施的整个过穆 设参与各方不可避免地面临着各种安全质量 风险，在完工后的使用期里 ， 建设单位或建筑物的使用者也面临着完工时 在项 目运行过程中存在着许多不确定的因 素，比一般产品生产具有更大的风险，所 以进行风险管理尤为重要。
２２ 风 险 评 估 ．
项目 风险评估包括风险估计与风险评价两个 内容。风险评估的主要任 务是确定风脸发生概率的估计和评价 ，风险后果严重程度的估计和评价， 风险影响范围大小的估计和评价 ，以及对风险发生时间的估计和评价。
刍议建筑工程项目管理的现状与改进措施
物 管理 、 成本管理 和结 算管理 于一 体 ， 利于突 出合 同管理 有 的中心地位 ． 强化合 同管理 的控制 功能 ， 克服合 同管理与 资
金 管理 、 成本控制相脱 离 的弊端 。对于施工管 理部 ， 赋予其 在 合 同约 束下 对现 场施 工 进度 、 技术 、 量 、 全 、 质 安 资源 配 置 、 本控制等全 方位的组织 实施 与协调管 理职能 ， 成 有利 于 形 成现场施工 管理与合 同管理 、成本 管理协调 一致 的管 理 机制 ， 决现场调 度长期存在 的重进度 、 解 轻管理 ， 重投 入 、 轻
必须 进一步减 化生 产关 系 ， 减少 管理层次 ， 变金 字塔式 的管
【 参考文献 】
［］ １杨杜． 现代管理理论【 ］ Ｍ ． 党建读物 出版社 ，０ ２ 北京： ２０ ． ［］ ２ 赵涛 ， 潘欣鹏． 目 项 整体管理【 】 Ｍ． 北京： 中国纺织出版社 ， ０ ２ ４ ０
理 为扁平式管理 。实施工程项 目管理 有多方面 的管理要素 ， 不 同的工程项 目又有不 同的管理重 点 ，但项 目管理 责任制 和项 目成本核算制 始终是项 目管理 的核心 。它 的落 实与否 ，
核算 的问题 ， 变“ 改 管干 的不管 算 、 管算 的不 管干 ” 的局面 ，
提高文明施工水平 和企 业经济效益 。专设工程技术部 ， 以适 应工程技 术新 、 备新 、 设 材料新 、 工艺新 的需要 ， 加强对 重大 施工技术 问题 的超前研 究和科研攻 关 ，为建 设一流 工程和 创造最佳效益提供 有力的技术支持 。实践证 明 ， 机关报 的机
收， 除必须 具备较高 的施 工技 术水平外 ， 还应采用 先进 的现
代化施工管理手段来提高企业管的 改进措 施
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以四川省国税局综合楼工程为例刍议建筑工程项目管理（11工程管理 1101021023 ZLY）摘要：PMI的PMBOK的知识体系将项目管理归纳为范围、综合、时间、质量、成本、人力资源、风险、沟通和采购、干系人共十大内容，我国的《建设工程项目管理规范》也基本上是这些内容。
现就这十大内容对国税综合楼工程项目管理分别进行总结与分析。
关键词：建筑业；工程；项目管理按PMBOK的定义，项目管理是为了满足或超过相关者对项目的需要和期望，而对有关知识、技能、工具和手段的运用。
在项目管理中要同时关注项目产品的管理和项目本身的管理，不仅要创造出符合要求的产品，还要在项目范围、时间、成本和质量等方面，也能够达到预期目标。
1 建筑业与工程项目管理1.1中国建筑工程项目管理的引进与发展中国推行项目管理是从建筑业开始的，20世纪80年代的云南鲁布革水电站工程是我国第一个实施项目管理的工程项目，项目管理对建筑业的发展起到了无法替代的作用,到目前为止共经历了四个阶段:第一阶段，从1984年我国工程建设实行招投标制开始，到1986年国务院提出学习鲁布革水电站工程成功经验，为项目管理探索研究阶段。
第二阶段，1987年至1993年，是项目法施工的试点推广阶段。
第三阶段，1994年至1997年，为全面推广和深化完善项目管理阶段。
这一阶段建设部颁发了《关于推行项目管理的指导意见》,并提出了推行工程项目管理要实现的管理目标。
第四阶段，从1998年开始，为项目管理理论提升和实践运作规范阶段。
1.2工程项目管理的主要内容与基本特性工程项目管理的内容就是如何以实现项目目标为目的，以项目经理责任制为基础，对工程项目，按照其内在规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境，组织高效施工，使生产要素优化配置，保证施工生产的均衡性，利用现代管理技术和手段，实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
自建筑业推行项目管理以来，项目管理的主要内容一般界定为“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素是一种相互结合的关系，项目实施必须具有系统性的施工，工程项目管理也具有系统性的基本特点。
1.3 工程项目管理的基本目标对以工程建设作为基本任务的工程项目管理，其具体的目标是在限定的时间内，在限定的资源，如资金、劳动力、设备材料等条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的成本，圆满完成项目任务。
质量目标、工期目标、成本目标是工程项目管理三大基本目标。
2 四川省国税局综合楼工程的项目管理2.1工程项目概况四川省国家税务局综合业务楼，位于成都市红星路锦江河畔，是一座功能齐全、设备先进、自动化程度高、建筑设计富有时代气息的综合性业务办公楼，工程总建筑面积43323 ㎡，于2001年11月27日开工，2004年11月16日竣工，工程施工历时三年，工程总造价约2.2亿元。
2.2 工程项目管理环境分析工程项目和项目管理是在一个远大于项目自身的环境中实施的，无论实施什么样的工程项目，都要尽可能对这个大的环境进行充分的认识和分析。
2.2.1 项目的阶段性和生命周期结合国税项目的特点和建筑工程施工的特性，将本项目划分为招投标、工程施工、决算与保修三个大的阶段，以便更好的管理和控制，并且将正进行的工程内容与整个项目有机地连接起来，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。
——招投标阶段，以施工总承包合同签定完毕为结束标志。
——施工阶段，以全部设计及其变更内容完毕、验收合格交付业主使用为结束标志。
——决算与阶段，以合同双方结清该工程的一切财务事宜为结束标志。
2.2.1 项目涉及人员本工程项目的涉及人员有企业内部和外部两个方面。
公司内部:项目经理，负责管理国税项目的个人；项目成员及其家属；公司及分公司。
公司外部:顾客，四川省国家税务局，其投资来源于国家财政拨款，因此相关的财政评审中心也应视为顾客范畴。
社会监督和执法机构，包括成都市四方建设监理有限公司、四川省建设工程质量安全监督总站等。
设计单位，中国建筑西南设计研究院。
专业分包商。
包括装饰、消防、电气、水暖、智能化等分包。
供应商、劳务商、租赁商。
分析目涉及人员的意义在于，本项目涉及人员对项目管理具有不同程度的利害关系。
因而对工程项目管理的实施具有不同程度的影响力和期望，想要完全满足项目涉及人员的期望是非常困难的，因为众多项目涉及人员的期望可能有所不同，有时甚至可能会相互冲突。
对于项目管理而言，寻求适当的方式探明这些冲突、进而解决矛盾是项目管理的内容，也是一项重大挑战。
2.3 组织对项目管理产生的影响在组织结构方面，该项目主要采取职能式组织结构，在项目经理部层面，采用项目型的组织结构，实施授权管理，设有专职的项目经理和专职的项目管理成员。
职能式组织结构会对项目部取得资源的可能性有所限制，但项目型的组织结构利于内外生产要素在项资源的可能性有所限制，但项目型的组织结构利于内外生产要素在项目实现有效配置，项目工作会运用到大部分的组织资源，因而项目经理也具有相对独立性，享有授权。
2.4 项目全程管理的关键方法全程管理包括的内容非常广泛，要处理一个项目经理部在管理中诸多方面的问题，包括:财务和会计，经营和市场，科技应用与节能，施工与质量、环保、安全，各类全面、阶段性及操作性计划，责任分解与利益分配，通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系，通过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理，等等。
3 工程项目管理内容及分析PMI的PMBOK的知识体系将项目管理归纳为范围、综合、时间、质量、成本、人力资源、风险、沟通和采购、干系人共十大内容，我国的《建设工程项目管理规范》也基本上是这些内容。
现就这十大内容对国税综合楼工程项目管理分别进行总结与分析。
3.1 项目范围管理项目范围管理以明确并完成项目目标为根本目的，通过明确项目所覆盖的整体工作要求和单项工作要求，确定项目有关各方的职责界限，以此保证项目管理工作的充分性和有效性。
3.1.1项目的启动一个工程项目从工程市场信息锁定便己开始了，工程的招投标工作是项目启动阶段主要的管理内容。
在国税这个项目中，将工程项目管理的范围扩大到项目启动阶段,做法有以下几点：业主要进行认真的调研。
技术标和商务标的编制。
把工程总承包合同的签定纳入工程项目管理的重要范畴。
3.1.2项目总范围的界定项目总范围的界定就是要明确项目对象，分解工作要素并分配给具体的责任者。
公司、分公司依据本工程的招标文件、投标承诺以及工程承包合同，与项目经理部签定了《工程项目经营管理责任书》，明确了项目部管理的总的范围和对象。
其中最重要的一条是公司授权项目经理部全面履行与省国税局签定的《建设工程承包合同》，通过这个履约过程，实现本工程的质量目标、成本目标、安全与文明施工目标三大主要目标。
3.1.3项目范围变化控制1.项目范围的改变。
工程项目大都是按合同来执行的，工程项目范围的基准线是由合同条款、招标文件、设计图纸、工程量清单、投标文件等项目启动阶段的相关文件来确定的，在项目内部以施工组织设计来描述。
范围改变是因外部或内部要求，扩大或缩小项目范围的基准线。
2.项目范围变化的控制。
项目范围的变化对项目的实施及其结果至关重要，几乎所有的变化都会不同程度地落在工程项目管理的质量、形象和成本上，因此对项目范围变化的控制是十分重要的。
对范围变化控制主要做好三方面的工作，一是要影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利本项目的方面发展;二是要判断项目变化范围是否已经发生;三是对范围的变化要采取实际的处理措施。
3.2 项目综合管理项目综合管理要求对项目的各种要素进行正确的协调，以满足或超越项目参与者的需要和愿望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失，使所有的项目管理程序在某种程度上优化成为一个整体项目综合管理就是要对项目实施制定全局性文件，寻求项目各种要素的合理协调配置，形成项目管理综合性的主要方向，项目综合管理是通过计划管理来实现的。
3.2.1项目计划的开发项目计划的开发是运用项目其他管理计划，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。
对于工程项目管理来说，项目计划的开发，是要制定出项目管理规划，以引导项目的实施，记录项目计划涉及的有关事宜，促进项目参与者之间的沟通，确定主要的管理问题如内容、范围和时间等，为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。
3.2.2项目计划的实施项目计划执行是项目的应用领域最有影响的项目程序，因为项目产品是在这个过程中产生的。
在这个过程中，项目经理和项目管理团队必须协调和指导项目中存在各种技术和组织问题。
3.2.3全程变化控制工程项目的变化除由范围的变化导致外，还受自然气候、生产要素市场行情、突发事件等的影响。
项目全程变化控制就是要建立判断变化、分析成因、对变化带来的深层次影响的分析(如对成本、质量及计划本身的影响及其风险)、解决方案等方面的控制系统，通过控制系统的运行，实现项目计划的更新，找到纠正措施，确保项目管理的有效性。
3.3 项目时间管理项目时间管理的核心是施工进度管理，进行进度管理的目的，既要按照承包合同规定的工期进度和质量要求完成工程建设任务，又要把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。
3.3.1进度计划的编制我们在工程投标时己经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，进行施工组织设计，编制出详细的实施施工方案。
进度计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。
3.3.2项目计划控制施工进度的控制是一个计划审核、检查分析与反馈调整的动态控制过程。
1. 进度计划的审查。
我们对进度计划的审查重点考虑以下方面内容:一是作业项目是否齐全、有无漏项，各作业项目的工程量是否准确;二是各作业项目的逻辑关系是否正确、搭接是否合理，是否合施工程序，并根据网络图找出进度计划的关键线路;三是各作业项目的时间安排必须满足总工期要求，并考虑适当留有余地;四是计划的施工效率和施工强度是否合理可行，是否满足连续性、均衡性的要求，与之相应的人员、设备和材料以及费用等资源是否合理，能否保证计划的实施;五是与外部环境是否有矛盾，如与业主提供的设备条件和供货时间有无冲突，与专业分包商的施工有无干扰。
通过上述自审后，报监理审查，根据监理审查意见对工程进度计划进行调整，然后实施。
2. 工程进度的检查分析。
工程进度的跟踪检查:主要通过工程进度计划横道图和劳动力计划、材料计划、机械进场计划等来进行检查。