员工招聘录用标准及培训.pptx
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第四章招聘录用.pptx
—有能力完整准确地完成任务；
—可以及时地完成工作并坚持到底；
—有同其他人合作共事的良好能力； —能进行有效的沟通；
—可靠良好的判断力；
—较强的组织能力；
说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序
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第二节 招聘的渠道与方法
一、内部招聘的渠道与方法
（一）内部招聘的来源
下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。 同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。 上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。
（二）内部招聘的方法
工作公告 档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。
招聘活动的目的是为了吸引人员。 招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。 招聘活动吸引人员的数量应该适当。
2
（二）招聘活动的6R目标
恰当的时间（right time） 恰当的范围（right area） 恰当的来源（right source） 恰当的信息（ right information ） 恰当的成本（right cost） 恰当的人选（right people）
5、回收应聘材料。
6、评估招聘效果。
10
（二）招聘程序的相关知识点 2、对比内外部的招聘渠道渠道的利弊
12
3、招聘计划的内容
招聘的规模 招聘的范围 招聘的时间 招聘的预算
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（1）招聘规模
1、指，企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。 2、一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。
5
三、影响招聘活动的因素
（一）外部影响因素： 国家的法律法规 外部劳动力市场 竞争对手 （二）内部影响因素： 企业自身的形象 企业的招聘预算 企业的政策
6
人员招聘培训教材.pptx
A
发
E
挥
程
度
1.5年 1年 1.5年
01
23
45
6
7
8
年
7
4年
人员招聘的重要性
说明： A、0—A段表现了研究生在3—4年的学习期间，创造
力增长的情况； B、A—B段，刚参加工作，第一次承担任务，工作有挑
战性，新鲜感等，其创造力快速增长； C、B—C段，创造力发挥的峰值区，大约意念左右，是
出成果的黄金时期； D、C—D段，初衰期，创造力开始下降，月0。5—1。
是离开这个环境，转到一个更适宜的工作环境去工作。
4
人员招聘的重要性
（2）卡兹（KATZ、美国心理学家）的组织寿 命学说。他对科研小组的寿命进行了研究，发 现组织的寿命长短与组织内部的信息沟通情况 有关，与获得的成果有关。
成
果
数
量
组织最佳年龄区
1.5
12 3 4 5 年
5
人员招聘的重要性
说明：
A、在一起工作的科研人员，在1.5年---5年这个期间， 信息沟通水平最高，获得成果也最多；
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信息发布的渠道 1、内部渠道：内部媒体（广播、电视、
报纸、杂志、宣传栏、墙报等）；组 织成员引见、档案。
2、外部渠道：广告、洽谈会、中介机
构、熟人介绍、上门自荐。
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内部渠道的优势
优势： 准确性高； 适应较快； 激励性强； 费用低。
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内部渠道的缺点
缺点 可能因操作不公或员工心理原因造成
对职位候选人的专业或技术水平进行判断 最终做出录用决策
19
人员招聘中的责任划分
【人力资源管理部招聘人员的责任】
1、帮助用人部门对招聘的必要性进行判断； 2、指导用人部门撰写职位描述和任职资格； 3、决定获取候选人的渠道与方法； 4、与潜在的候选人联络； 5、收集简历和应聘材料 ； 6、设计人员选拔评价方法、并指导用人部门经理使用这些方法； 7、主持实施评价程序 ； 8、为用人部门的录用提供建议 ； 9、与候选人确定工资； 10、帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续； 11、向未被录用的候选人表示感谢并委婉的拒绝。
员工招聘与培训》.ppt
任职要求：说明了从事某项工作的人所必须具 备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等 心理及生理要求 。
主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作 经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的 灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：观察能 力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、 人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。
5.全面原则 6.择优原则
二、招聘的基础
（一）制定人力资源规划
人力资源规划就是通过科学地预测、分析企业在变化环 境中人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以 确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人 才，并使企业和个人得到长期持续的发展和利益。 1.总规划
人力资源总规划阐述了人力资源规划的总原则、总方针 和总目标。 2.职务编制规划
2.有效地招聘录用的意义 ① 企业注入新的活力，提高企业的创立能 力，从而增强企业的核心竞争力。 新观念、 新模式。新技术等等。
②扩大企业知名度，树立更加良好的企业形 象。
③保证企业能够持续、高效地运转
新成立企业，没有合格地人才会造成物 质、资金、时间上的浪费，甚至无法开张； 已经运作的企业，由于目标的变化、人员的 变化、外部环境的变化，也需要不断的进行 人才招聘、选拔。
4.间接的使竞争对手获利。 企业的信息甚至 机密被同行获取、为对手培养人才。
5.使应聘者的职业生涯受到不良影响。 对被 聘用的不合适的人和没有被聘用的合适的 人都有损失。
6.会导致业务损失和额外的费用支出。 重新 招聘费用、为其他员工的代替或帮助所支 付的费用、不得已的培训或重新招聘后的 培训所支付的费用。
1.公司刚成立； 2.现在职位因各种原因发生空缺； 3.调整不合理的职工队伍; 4.现有岗位人员不称职;
员工招聘管理培训课件(PPT 55张)
Ⅰ Ⅲ
个人能力弱 文化亲和力弱
Ⅱ Ⅳ
个人能力弱 文化亲和力强
文化亲和力
韦尔奇框架
A1 能 力 B Ⅰ Ⅲ C
个人能力弱 文化亲和力弱 个人能力强 文化亲和力弱 个人能力强 文化亲和力强
A2
Ⅱ Ⅳ
个人能力弱 文化亲和力强
A3
文化亲和力
韦尔奇活力曲线
Top 20%-----4E: energy(精力）, energize（激励）, edge（决断力）, execute（实施力） The vital 70%-----企业员工的主体，他 们的表现十分关键，应花较多的时间在 他们身上 Bottom 10%-----不能胜任工作，反而会 打击别人，要淘汰。
人员吸收—员工招聘
一、员工招聘的概念及意义
概念：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工 作分析的数量与质量要求，从组织外部吸收人力资源的过 程。 意义： 1.保证企业必需的高质量人力资源
2.输入新生力量，弥补企业HR的供给不足
3.注入新的管理思想，增加新的活力 二、员工招聘的基本程序
招聘的基本程序如下： 4.了解员工的动机与目标，便于整合
猎头 公司
20
20 100% 19 95% 15 79% 15/20 75% $90000 $6000
200
175 87% 100 57% 90 90% 90/200 45% $30000 $333
招募者
1、招募与甄选工作中的责任分工
招募活动是一个需要直线部门和职能部门加强合作 的领域。 人力资源管理人员需要了解一些有关主管的做事风 格以及工作群体成员的行为方式等情况。 人力资源管理人员还应当到工作现场去做些访谈， 同监督人员审查一下工作说明书，确保工作本身发 生的变化已经在说明书中体现出来了。 主管人员可以就新员工所应当具备的技术和天赋等 情况提供一些更为深入的信息。
招聘与录用培训课件
二、招聘工作程序——选择招聘渠道
内部招聘 方法
职位公告（job posting) 方式：公告板、内部网 内容：职位特性、 任职资格要求、 上级主管姓名、 薪资等级等
二、招聘工作程序——选择招聘渠道
内部招聘 方法
人事记录： 求职申请表
技能数据库
企业直击：索尼
制度导向：从“培养一种公开透明 、工作关系协调的公司文化”立场 出发，建立人力资源管理制度。
IBM公司正式公布了2007年夏季高校实 习生计划，面向全国高校招收500多名 优秀实习生，让他们有机会在正式离开 校园之前通过项目实践和对日常工作的 接触
根据不同部门的业务需求，采用多维设 计和多元培训的模式，实习生们不但可 以更快的进入角色，更好地掌握岗位技 能，还能更深入的体验蓝色文化的魅力 。
二、招聘工作程序——选择招聘渠道
外部招聘 方式
广告
媒体选择： 报纸、杂志、广播电视、互联网、 印刷品
二、招聘工作程序——选择招聘渠道
外部招聘 方式
广告制作的原则
招聘广告 就是
企业的广告
AIDA: Attention Interest
Desire Action
二、招聘工作程序——选择招聘渠道
试着表达自己的想法、意见吧！
E 到处走来走去
你是从事艺术工作的绝佳人选！ 相信你也知道自己第六感很准！ 因为你是个感受性极强，而且又 带点神经质的人；再加上你的直 觉敏锐，所以在你的工作上好好 善用超强的第六感吧！
你觉得和你自己符合吗？
三、选拔录用----选拔录用的方法
选拔测试
测试涉及的两个基本问题：
选拔测试
三、选拔录用----选拔录用的方法
测试方法： •工作样本法 •情境测试 •管理评价中心法：文件筐处理 、无领导小组讨论、管理竞赛 、个人演讲
第7章 员工录用 招聘与录用 教学课件
7．3 方法与技术
7.3.1 员工录用程序 1 ）职前训练 （1）培训目的。 ①通过庄严而慎重地向新员工介绍其工作、工
作环境及工作同事，能使其迅速熟悉业务流 程，激励新员工的士气； ②通过全面地、设身处地地问新员工提供情况、 信息，尽快消除新员工对新工作、新工作环 境及新同事的神秘感； ③有助于新员工对其工作群体、整个组织以及 工作环境建立积极的、真实的、有助于其工 作成功的看法。
2）试用 ⑴试用目的。这一阶段的主要目的是为了通过工作实践
考察试用人员对工作的适宜性，同时，也为试用员工 提供了进一步了解组织及工作的机会。 ⑵试用周期。培训合格者上岗试用，试用周期一般为三 个月；特殊岗位的试用期可为六个月；试用期工作优 异者，经部门推荐、考核通过，可提前结束试用期， 正式录用。 ⑶对不合格者的规定。试用期违反公司规章、工作程序、 规范者，因其对新环境的不熟悉，应本着教育的原则 予以纠正和帮助。 3）考核 绩效考评有助于对工作申请者业绩的预测和判断， 进而决定试用员工的去留。 4）正式任用
7.2.3 影响员工录用的因素
1）外在因素。
那些从外部影响公司人力资源的因素组成了人力资 源的外部环境。外部因素包括劳动力结构的变化、社 会、工会、股东、经济、市场竞争等。每个因素，无 论是单独的还是互相联系在一起的，都能对人力资源 的决策工作造成压力。
2）内在因ห้องสมุดไป่ตู้。
内部环境也给人力资源管理施加了相当大的压力， 那些从内部影响人力资源管理的因素构成了内部环境。 公司的目标、政策、公司文化、高层经理的管理方式、 员工、非正式组织、其他组织机构和工会等都是重要 的内部因素。这些内部因素对决定人力资源管理和人 员任用有重要影响。
第7章 员工录用
学习目标 理解员工录用的原则 了解员工录用决策中存在的问题 熟悉员工录用程序，掌握员工录用的
员工招聘培训教材ppt
招聘一位员工总成本 本职位一年招聘六位员工成本
$107970 $647820
招聘者的目标：
企业最需要 为企业创造最大效益 人力成本较低 接受企业的价值观 稳定性高
应聘者目标：
理想的工作岗位 (个人及社会标准) 满意的报酬 成长发展机会 组织公正的对待
招聘的目标是在双方利益目标存在差距，信息不对
称的情况下实现几个匹配：
个人素质
—— 岗位要求
个人需求/动机 —— 工作报酬
个人价值观 —— 组织文化
为最大限度地实现匹配——
招聘方要通过各种方式（如现实工作预览，Realistic Job Preview,RJP等） ，向应聘者明确传递企业价值 观、岗位工作内容及待遇、职业通道等具体信息。
应聘者要根据自身能力及偏好，选对行业、企业和岗 位。
正式录用
招聘评估
四、招聘历史
云招聘 社会化招聘 在线应用 网络招聘 招聘管理软件
招聘流程外包
猎头 简历
MWC(Mobile+Web+Cloud),刚刚开始
随社交网络的流行，开始出现
经历了2000年期间的高科技泡沫后，开始盛行 在线管理软件及On Demand Service 开始于上世纪90年代
开始于上世纪80年代
一、内部招募
内部招募对象来源：
提升 工作调换 工作轮换 内部人员重新聘用
内部招募方法：
布告法 推荐法 档案法 …………
二、外部招募的途径
a.网络招聘 b.职业介绍所(人才市场) c.学校等教育机构 d.现有员工、朋友和亲属介绍 e.广告招聘 f.专职猎头公司 g.收购式招聘 …………
§3 人员甄选
一、什么是甄选
人员甄选过程简单地说就是正确选择应聘者。即
招聘及录用(PPT32页).pptx
时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他
是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的
建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算
你能排除机器设备的 故障吗
请你说说你最近遇到的一个（有关 仪器的，加工的或质量的）问题。 你是如何解决的
安全 意识
你感到工作中的安全问题 有多重要
听起来你是个小心谨 慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全 的情况。具体情景是什么样的？你 做了些什么
应变 能力
如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有何感想
信息收集技术
书面考试
认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度
记忆等能力
一般能力测验 — 语文测验
常识、理解、推理、记忆跨度、字意
— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
特殊能力测验 — 区别性测验
语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度
— 明尼苏达空间关系测验
RECRUITING AND SELECTING
招聘途径
优 势
劣 势
招聘途径
内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
方法 ➢张贴海报
➢人才储备
招聘途径
外部招聘
来源
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
方法
广告（媒体选择与设计）
AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的
建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算
你能排除机器设备的 故障吗
请你说说你最近遇到的一个（有关 仪器的，加工的或质量的）问题。 你是如何解决的
安全 意识
你感到工作中的安全问题 有多重要
听起来你是个小心谨 慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全 的情况。具体情景是什么样的？你 做了些什么
应变 能力
如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有何感想
信息收集技术
书面考试
认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度
记忆等能力
一般能力测验 — 语文测验
常识、理解、推理、记忆跨度、字意
— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
特殊能力测验 — 区别性测验
语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度
— 明尼苏达空间关系测验
RECRUITING AND SELECTING
招聘途径
优 势
劣 势
招聘途径
内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
方法 ➢张贴海报
➢人才储备
招聘途径
外部招聘
来源
推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司
方法
广告（媒体选择与设计）
AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
员工招聘与面试培训ppt课件(1)
面试官的专业素养。
03
简历筛选与评估
简历格式规范及要求
简历格式
应包括个人信息、教育背景、工作经 历、技能特长等部分，整体布局清晰 、简洁。
规范要求
使用规范的字体、字号，避免使用过 于花哨的装饰和颜色，保持简历的专 业性和易读性。
关键信息提取技巧
个人信息
关注姓名、年龄、联系方式等 基本信息，确保沟通顺畅。
录用条件与要求
明确被录用者需要满足的条件，如学 历、工作经验、技能等，以及需要遵 守的公司规定和制度。
双方权利与义务
阐述公司和被录用者在劳动关系中的 权利与义务，如试用期、保密协议、 竞业限制等。
违约责任
说明如果一方违反协议，需要承担的 法律责任和后果。
新员工入职培训计划和内容设计
培训目标
培训内容
开放性原则
尽量使用开放式问题，让应聘者有充分的空间展示自己的思路和表 达能力。
清晰明确原则
问题的表述要清晰明确，避免使用模棱两可或含糊不清的措辞。不同岗位面试策略调整1 2 3技术岗位
重点考察应聘者的专业技能和项目经验，可以通 过案例分析、技术测试等方式进行深入评估。
销售岗位
注重考察应聘者的沟通能力、人际交往能力和市 场洞察力，可以通过模拟销售场景、角色扮演等 方式进行评估。
网络招聘技巧与注意事项
01
02
03
04
招聘信息发布
选择合适的招聘网站或社交平 台发布招聘信息，注意信息准
确性和吸引力。
简历筛选
利用关键词搜索和简历模板筛 选合格简历，注意简历的真实 性和与岗位需求的匹配度。
在线沟通
通过在线聊天或邮件等方式与 候选人进行沟通，注意礼貌用
语和专业性。
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简历筛选与评估
简历格式规范及要求
简历格式
应包括个人信息、教育背景、工作经 历、技能特长等部分，整体布局清晰 、简洁。
规范要求
使用规范的字体、字号，避免使用过 于花哨的装饰和颜色，保持简历的专 业性和易读性。
关键信息提取技巧
个人信息
关注姓名、年龄、联系方式等 基本信息，确保沟通顺畅。
录用条件与要求
明确被录用者需要满足的条件，如学 历、工作经验、技能等，以及需要遵 守的公司规定和制度。
双方权利与义务
阐述公司和被录用者在劳动关系中的 权利与义务，如试用期、保密协议、 竞业限制等。
违约责任
说明如果一方违反协议，需要承担的 法律责任和后果。
新员工入职培训计划和内容设计
培训目标
培训内容
开放性原则
尽量使用开放式问题，让应聘者有充分的空间展示自己的思路和表 达能力。
清晰明确原则
问题的表述要清晰明确，避免使用模棱两可或含糊不清的措辞。不同岗位面试策略调整1 2 3技术岗位
重点考察应聘者的专业技能和项目经验，可以通 过案例分析、技术测试等方式进行深入评估。
销售岗位
注重考察应聘者的沟通能力、人际交往能力和市 场洞察力，可以通过模拟销售场景、角色扮演等 方式进行评估。
网络招聘技巧与注意事项
01
02
03
04
招聘信息发布
选择合适的招聘网站或社交平 台发布招聘信息，注意信息准
确性和吸引力。
简历筛选
利用关键词搜索和简历模板筛 选合格简历，注意简历的真实 性和与岗位需求的匹配度。
在线沟通
通过在线聊天或邮件等方式与 候选人进行沟通，注意礼貌用
语和专业性。
2023新员工入职标准培训PPT(完整版)ppt
公益事业参与情况及成果展示
公司公益事业概述：介绍公司公益事业的发展历程、理念和目标 参与公益事业的方式：介绍公司参与公益事业的具体方式，如捐赠、志愿服务等
公益事业成果展示：展示公司在公益事业方面取得的成果，如资助项目、受助人数等
社会责任与公益事业的未来规划：介绍公司未来在社会责任与公益事业方面的规划和展望
沟通技巧：有效沟通的重要性，倾听、表达和反馈技巧 团队协作：团队建设的目标，如何建立信任、合作和共同目标 沟通与团队协作在入职培训中的应用 实际案例分享与讨论
客户服务与投诉处理
客户服务理念：树立正确的服务观念，尊重客户，理解客户，关心客户 客户服务技巧：掌握有效的沟通技巧，提高服务质量，提升客户满意度 投诉处理流程：了解客户投诉的原因和需求，采取有效措施解决问题，防止问题再次发生 投诉处理技巧：保持平和的心态，倾听客户的诉求，积极解决问题，建立良好的客户关系
未来社会责任规划及目标设定
未来社会责任规 划：明确公司未 来在社会责任方 面的重点工作和 计划，如可持续 发展、环保、公
益等方面。
目标设定：根据公 司实际情况和战略 目标，制定具体的 社会责任目标，如 减少碳排放、提高 员工福利、支持公
益事业等。
实施计划：为实 现这些目标，制 定具体的实施计 划和时间表，如 推广新能源、开 展环保项目、组 织公益活动等。
技术实力及研发成果展示
自主研发的核心技 术
强大的研发团队
丰富的产品线
持续的技术创新和 研发成果
研发团队组成及职责介绍
研发团队成员：技术专家、工程师、设计师等 职责：负责公司的技术研发、产品创新、技术推广等工作 研发团队优势：具备丰富的行业经验、专业的技术能力、高效的工作效率等 研发团队目标：不断提升公司的技术实力，推动公司产品的创新与发展
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直接成本 间接成本 直接成本 间接成本 保健费用 直接成本 间接成本
人力资本投资 获取成本
开发成本
重置成本
离职成本 人员重置成本
二、招聘的目的
招聘的目的是实现人与事的匹配， 它包含两层含义：
A 岗位要求与员工素质的匹配
B 工作报酬与员工需求、动机的匹配
三、招聘的前提
工作设计 职务分析 人力资源规划
广告的印刷质量一 纸，并希望被
般比较差。
雇用时。
专业杂志能到达特 发行的地域太广， 定的职业群体手中。 故希望将招募限定 广告大小富有灵活 在某一特定区域时 性。广告印刷质量 通常不能使用。广 较高。有较高的编 告的预约期较长。 辑声誉。时限较长，
求职者可能会将杂
志保存以再次翻看
所招募的工作 承担者较为专 业；时间和地 区限制不是最 重要的；与正 在进行的其他 招募计划有关 联时。
（1）5维度模型
1）外倾性（extraversion） 描述一个人善于社
交、善于言谈、武断自信方面的人格维度。
2）随和性（agreeableness） 描述一个人随和、
合作且信任方面的人格维度。
3）责任心（conscientiousness） 描述一个人的
责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的 人格维度。
（2）容易产生近亲繁殖现象。
2、外部招聘渠道
（1）广告招聘 （2）职业介绍所（人才市场） （3）学校等教育机构 （4）现有员工、朋友和亲属介绍 （5）应聘者写自荐信或主动上门 （6）专职猎头公司
几种主要广告媒介的优缺点比较
媒体 类型
报 纸
杂 志
优点
缺点
何时使用 合适
标题短小精炼。广 容易被未来可能的 当 招 募 限 定 于
缺点
只能传递简短的信 息，缺乏持久性； 需要不断地重复播 出才能给人留下印 象。商业设计和制 作（尤其是电视） 耗时且成本很高； 缺乏特定的兴趣选 择；为了无用的广 告接收者付费。
作用有限。要使 此种措施见效， 首先必须保证求 职能到招募现场 来。
何时使用
合适
存在竞争，没有 足够的求职者看 印刷广告；职位 空缺有多种，在 特定地区又有足 够求职者；当需 要迅速扩大影响； 在两周或更短的 时间内足以对某 一地区展开“闪 电式轰炸”；引 起求职者对印刷 广告注意
4）情绪稳定性（emotional stability） 描述一个
人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、焦 虑、失望和不安全（消极方面）的人格维度。
5）经验的开放性（openness to experience）
描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面 的人格维度。
（2）霍兰德的性格类型与职业范例
类型
一、知识
1、类型： 普通知识 专业知识
2、衡量方式： 不能仅以文凭为依据，更重要的是
在实践中应用知识的能力。
二、能力
类型： 按能力特征分：体能、智能、技能 按能力复杂程度分：基本能力 综合能力
衡量方式：专门量表测试（如智商测试等） 职业能力倾向测试 特殊技能测试
三、个性特征
1、个性类型 （1）5维度模型（常称“大五”，Big Five） （2）霍兰德的性格类型与职业范例
媒体 类型
广 播 电 视
现场 购买 （招募 现场的 宣传资 料）
优点
不易被观众忽略。 更好地让不太积极 的求职者了解招募 信息。可将求职者 来源限定在某一特 定地域。极富灵活 性。比印刷广告更 有效地渲染雇佣气 氛。较少因广告集 中而引起招募竞争
在求职者可能采 取某种立即行动 的时候，引起他 们对企业雇佣的 兴趣。极富灵活 性。
（3）内部提升可以激发雇员的献身精神，使他们 工作时有长期观点。
（4）从内部提升员工更安全，因为组织对这些人 的素质和技能已经有了比较准确的评价，不象对 外来者那样知之甚少。
（5）内部候选人比外部候选人的定位过程更短， 需要的培训也更少。
内部招聘的局限
（1）提拔不成的员工对企业的忠诚度 可能下降；
人格特点
职业范例
现实型偏好需要技能力 量、协调性的体力活动
害羞、真诚、持久、 机械师、钻井操作 稳定、顺从、实际 工、装配线工人、
农场主
研究型偏好需要思考、 组织和理解的活动
分析、创造、好奇、 生物学家、经济学
独立
家、数学家、新闻
关系到企业的生存和发展。在激烈竞争的社
会里，没有素质较高的员工队伍和科学的人 事安排，企业将面临被淘汰的后果。
是确保员工队伍良好素质的基础。企业只有
将合格的人安排到合格的岗位，并在工作中 注重员工队伍的培训和发展，才能确保员工 队伍的素质。
提高企业效益。人员置换成本极高，招聘工
作做得好，将减少企业因人员置换而造成的 巨大损失，提高效益。
在一些特殊场 合，如就业交 流会、公开招 聘会上布置的 海报标语旗帜 视听设备等。 或当求职者访 问组织工作地 时，向他们散 发招募材料。
§2 招聘录用标准及衡量方式
招聘录用标准是企业对岗位所需特 定素质和行为特征的规范化要求，是对 求职人员进行素质和行为测量并评价其 对岗位适应性的依据。
招聘录用标准包括知识、能力和个 性特征等内容。
东南大学远程教育
人力资源管理
第 26 讲 主讲教师： 孙 虹
第五章 员工招聘
§1 招聘概述 §2 招聘录用标准及衡量方式 §3 招聘测试
§ 1 招聘概述
一、招聘的意义 二、招聘的目的 三、招聘的前提 四、招聘的程序 五、招聘的渠道
一、招聘的意义
招聘是组织通过各种方式选择合适的员工 填补职务空缺的过程。其意义在于：
告大小可灵活选择。 发行集中于某一特
求职者忽视。集中 的招募广告容易导 致招募竞争的出现。
某一地区时； 当可能的求职 者大量集中于
定的地域。各种栏 发行对象无特定性， 某 一 地 区 时 ；
目分类编排，便于 企业不得不为大量 当 有 大 量 的 求
积极的求职者查找。 无用的读者付费。 职 者 在 翻 看 报
所需人员的类型及特征
四、招聘的程序
招聘决策 发布信息 招聘测试 人事决策
五、招聘渠道
内部招聘 外部招聘
内部招聘对象来源
提升 工作调换 工作轮换 内部人员重新聘用
内部招聘方法：
布告法 推荐法 档案法
内部招聘的优点
（1）当员工看到工作能力的提高会得到补偿时， 他们的士气和工作绩效将因此而改善。
（2）内部候选人已经在组织中工作了一段时间， 对组织的目标更有认同感，不会轻ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ辞职