华为人力资源规划

华为人力资源规划第一章人力资源规划简答:1、组织结构的类型及特点、优缺点（P3——P5）2、企业战略与组织结构的关系？（P11）3、工作岗位分析的内容及作用？（P13）4、编制费用预算的基本程序和要求？分析：1、改进工作岗位设计的内容（P14）2、人力资源供大于求和求大于供时的对策（P34——P35）案例某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。

总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。

下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。

随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。

在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。

1、请描述原有组织结构的主要问题。

2、该公司组织结构应该如何进行调整？答：1原有组织结构的主要问题：（1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。

（2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权；（3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售；（4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。

2（1）权力下放。

在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。

而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制；（2）精简总部机构。

将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门；（3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。

下面关于组织结构设计的描述,请找出五处错误企业的组织结构是组织机构的外在表现形式.组织结构设计必须考虑到影响和制约组织结构的因素,并与之相互协调和衔接.当企业在起步阶段时,其战略重点是扩大规模,因此需要系统完整的组织结构来保证企业规模动作;如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求把管理权较多地集中在企业领导手中,以增强企业决策的一致性.如果企业面临的环境是稳定的可把握的,则可以较多地下放管理权,以提高组织成员的积极性.从技术的稳定性角度看,对于较少变革比较稳定的技术,适宜采用扁平化组织结构形态指出五处错误:1组织机构是组织结构的外在表现2当企业战略重点是扩大规模时,不需要系统的\完整的组织结构3如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,在划分权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权4如果企业面临环境是稳定的\可把握的,则把管理权较多地集中在企业领导手中5从技术的稳定性看,对于较少变革\比较稳定的技术,适宜采用机械式组织结构下面关于人力资源规划的描述,请找出五处错误企业的人力资源规划是指企业在未来的发展过程中所需要的人员数量的需求预测,人力资源规划与企业的发展战略有效吻合,是企业规划中起决定作用的规划.企业长期的人力资源规划一般要三年以上.人力资源规划中的马尔可夫模型是需求预测的一种非常有效的方法.集体预测方法又称德尔菲预测技术,是专家面对面进行讨论的方法.在所有的需求预测方法中转换比例法是最复杂同时也是最精确的一种方法.指出五处错误:(1)企业人力资源规划不仅是对人力资源数量的预测，还包括各种人力资源计划；(2)企业长期的人力资源规划的时间一般为5年以上；(3)马尔可夫法是人员供给预测的一种方法；(4)集体预测方法在进行预测时专家并不见面，一般是用匿名问卷的形式；(5)计算机模拟法是所有的需求预测方法中最复杂也是最精确的方法。

第二章招聘与配置简答:1、工作分析目标和测重点?（P50）2、工作说明书内容？（P52）3、猎头公司的工作程序及合作注意事项？（P59，PP64）（图表分析）4、离职面谈的内容和技巧？图表分析组织人力资源配置状况分析（P44——P47）分析：招聘策略及应变方案（P57，P73）案例:刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科生。

他在大学四年中表现突出，不仅学习成绩名列前茅，而且在社会活动、学术方面都很优秀，还曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长，获得过市级和校级的两个学术大赛的一等奖。

到了分配时节，老师和同学普遍认为他们能找到一个比较理想的单位。

有一天，来了一个不错的单位到学院要人，刘杰满怀信心地投出了自己的简历。

经过简历筛选，他进入了面试。

面试的时候，考官问了几个涉及人力资源管理的问题。

这丝毫难不倒这位高才生，他滔滔不绝地给出了圆满的回答。

随后，他看了三位主考官一眼，发觉他们的表情有些奇怪。

“他们一定是对我的回答感到震惊吧！”刘杰心理很得意。

但是在第二天笔试的名单上，刘杰却没有发现自己的名字，而那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。

最后该单位选定了一个条件很一般的学生。

后来他连续遇到类似的情况，不是在简历筛选阶段被淘汰，就是过不了面试关，最后那些单位选走的人都很一般。

在刘杰看来，他们都不如自己优秀。

刘杰真地困惑了：“我不比别人差啊，为什么呢？”他跑去问一个老师。

“原因在于你太优秀！”老师说道：“没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭碗！”刘杰恍然大悟。

于是他将自己的简历做了一番修改，删去了几项荣誉和自己担任的一些职务,并在面试的时候，故意答错一些问题，三天后，他就顺利地被一大型公司录用了。

现实中，许多公司的招聘人员在招聘的时候都不太愿意选择那些太优秀的人，他们宁愿选择比自己差一些的人。

事情很简单，他们害怕那些优秀的人才招进来之后同自己抢饭碗。

因此，他们在选择应聘者的时候，往往以自己为标准进行衡量，结果人越招越差，越差越招。

而企业没有了良好的人力资源支持，也就必然走向衰亡1、请分析这种问题及现象出现的原因是什么？2、如果你是这家公司的人力资源主管，你如何解决以上问题？（一）造成这种现象的原因：1、直接原因可以归结为利益冲突。

2、造成这种现象的根本原因是：没有良好的机制使个人的利益同企业的利益一致。

（二）解决方案1、建立牵引机制：在新招募人员的最终绩效考核结果上，至少应包括以下两条指标。

（1）胜任本职的程度，分别以从1至5的分数进行打分。

（2）优秀水准，在可比人群中的优秀水平。

结合这些新进人员的考核结果，拟定对招聘人员和招聘部门的考核指标。

（1）新进人员胜任率。

（2）新进人员优秀水准。

（3）与晋升、薪资福利等方面挂钩。

2、建立推动机制。

（1）建立投诉通道（2）建立材料保留制度。

（3）招聘流程的标准化建设（4）招聘文化标准化（5）流程作业方式标准化一家做市场策划的合资咨询公司招聘高层管理人员，9名优秀应聘者经过初试，从上百人中脱颖而出，闯进了由公司老总亲自把关的复试。

老总看过这9个人的详细资料和初试成绩后，相当满意。

然而，此次招聘只能录取3个人。

所以，老总给大家出了最后一道试题。

老总把这9个人随机分为甲乙丙三组。

指定甲组的3人去调查本市婴儿用品市场，乙组的3个人调查妇女用品市场，丙组的3个人调查老年人用品市场。

老总解释说：“我们录取大家是来搞市场研发的，所以，你们必须对市场有敏锐的观察力，让大家调查这些行业，是想看看大家对一个新行业的感应能力。

每个小组的成员务必全力以赴！”临走的时候，老总补充道：“为避免大家盲目开展调查，我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料，走的时候自己到秘书那里去取。

”两天后，9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。

老总看完后，站起身来，走向丙组的3个人，分别与之一一握手，并祝贺道：“恭喜3位，你们已经被本公司录取了！”面对大家疑惑不解的表情，老总不紧不慢地说：“请大家打开那天我叫秘书给你们的资料，互相看看。

”原来，每个人得到的资料都不一样，甲组的三人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析，其他两组的也类似。

老总说：“丙组的3个人很聪明，互相借用了对方的资料，补全了自己的分析报告。

而甲乙两组的6个人却各自行事，互不联系，自己做自己的，使得报告内容很片面。

”问题：（1）除了个人能力外，公司在招聘中还应注意什么问题？（2）公司应该采取什么措施来提高员工（如甲乙两组）的这种意识？改错题企业招聘是人力资源部门的主要工作之一.由于岗位类型的不同,招聘的来源与方法不同,一般来说在招聘办公室员工时,大都采用外部招聘的方法.其次采用员工推荐、内部招聘、职业介绍所等招聘径。

与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是外部招聘的方法。

而单位经理或主管等岗位的首选途径是外部招聘，这是符合单位的实际情况的，因为从外部招聘来的员工相对于内部招聘来的员工而言，有利于招到高素质人员，更能激励现有员工。

而对于服务类、销售类和人力资源管理类的岗位，首先是采用内部招聘的方法，其次是从社会招聘。

请指出上述中存在的5处错误：（1）录用人选的最后决定不是人力资源部而是用人部门；（2）单位在招办公室等类似岗位的人员一般用内部提升的方法；（3）单位经理和主管的首选途径也是内部招聘；（4）外部招聘不利于激励现有员工；（5）人力资源管理的岗位与办公室岗位相近，也适合内部招聘。

第三章培训与开发重点内容简答:1、如何制订员工发展规划?（P89）2、年度培训计划的内容及步骤？3、各类培训方法的优缺点P104——112，？4、遴选培训供应商应考虑的有关问题？（P120）5、培训评估报告的内容？P136分析：1、分析企业对不同人员所采用的培训方法是否适合2、分析企业的培训存在什么问题及措施第三章培训与开发改错题：下面是对结果评估的一段描述：结果评估的目标可以包括对每个项目的行为方式在多大程度上得到改变，这种评估是由培训师来进行的，在短期内就能有结果。

常见的评估方法有角色扮演、360度反评价等等。

评估的目的是为了衡量学员对培训内容的吸收和掌握程度。

请指出错误的地方，并予以改正（1）结果评估不是对行为方式进行评估；（2）结果评估是由学员的单位主管来进行；（3）结果评估很难在短期内有结果；（4）角色扮演不是结果评估的评估方法；（5）结果评估是为了衡量培训给公司带来的影响。