富士康是一种发展到极致的现代化代工企业的管理模式
富士康管理制度
富士康管理制度富士康是一家享有盛誉的全球电子制造服务提供商，其成功的管理制度是它成为世界领先企业的重要原因之一。
富士康管理制度注重以人为本，强调员工的发展和参与，以及合理的激励机制，保证企业的稳定发展。
首先，富士康管理制度非常注重员工的发展和培训。
公司为员工提供多种培训课程，帮助他们提高专业技能和管理能力。
无论是新员工还是资深员工，都有机会参加培训和学习。
通过培训，员工可以提升自己的职业素养，提高工作效率和质量，从而为公司的发展做出贡献。
其次，富士康管理制度非常强调员工的参与。
员工是公司最宝贵的资源，他们的意见和建议能够帮助公司不断改进和创新。
因此，公司鼓励员工积极参与决策过程，建立了各种沟通渠道和机制，如员工意见箱、员工座谈会等。
通过这些渠道，员工能够与管理层直接沟通，发表自己的看法和建议，提出问题和解决方案。
这样的参与能够增加员工的归属感和工作动力，同时也帮助公司更好地理解员工需求，从而做出更合理的决策。
此外，富士康管理制度还设立了一套完善的激励机制，以激励员工为公司创造价值。
公司建立了绩效考评和奖励制度，根据员工的工作表现和贡献评定奖金和晋升。
这种激励机制能够激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率和质量。
此外，公司还注重员工的福利待遇，提供多种福利，如住房补贴、医疗保险、休假制度等，让员工感受到公司的关怀和尊重，增强他们的归属感和忠诚度。
最后，富士康管理制度中注重质量和安全管理，保障产品品质和员工的安全。
公司实施了一系列严格的质量控制措施，确保产品达到客户要求和行业标准。
与此同时，公司也注重员工的安全和健康，设立了一套完善的安全制度和培训计划，教育员工有关安全和健康的知识，提供必要的保护措施。
这种注重质量和安全的管理制度不仅有利于公司的声誉和竞争力，也保护了员工的权益和安全。
综上所述，富士康管理制度通过注重员工的发展和参与，合理的激励机制，质量和安全管理等措施，保证了企业的稳定发展和员工的满意度。
培训教材富士康的经营与管理模式向意愿
集团文化 科技以人为本。富士康科技集团立志成为中国科技产业的人 才摇篮和中国科技公司先进企业文化的代表。“人才本土化、人 才科技化、人才国际化”是集团挑战21世纪的人才经营策略。 集团建立一套完善的“选才、育才、用才、留才”制度，“1-38留才工程”为优秀人才在富士康创造一个安居乐业的工作环境； 干部海外派驻制度为中国优秀人才打开世界门窗，使他们在海外 设厂、制造管理、客户服务、外籍员工培训和自身学历教育的过 程中，培养科技素养和国际胸怀；集团在深圳、台北、捷克帕杜 比策、昆山、北京、杭州、晋城等地设立大型员工培训中心，从 职业道德到企业文化，从体能素质到专业技能，对员工进行全方 位的教育训练；集团尊重员工信仰，成立了台资企业第一个中共 党委；鼓励员工积极向上，自我学习，发挥各方面才能，为此创 办了国内最大型企业期刊《鸿桥》，成立多媒体制作中心、员工 文工团及球类、棋类等多个运动团队。
发展简史
自1988年在深圳地区投资建厂以来，经由集团总裁郭台铭先生对科技产 业发展动态的前瞻性把握和果断决策，以及富士康全体同仁的辛勤耕耘，集 团规模迅速壮大，在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地 拥有数十家子公司，现有员工120余万人。产品从当初单一的电气连接器发展 到今天广泛涉足电脑、通讯、消费性电子等3C产业的多个领域。自1991年至 今集团年均营业收入保持超过60%的复合成长率，已发展成为全球最大的电 脑连接器、电脑准系统生产厂商，并连续七年入选美国《商业周刊》发布的 全球信息技术公司100大排行榜，蝉联2002年和2003年中国大陆出口200强第 一名，自2001年起一直稳居台湾最大民营制造商，2003年度跻身为中国工业 企业三强。集团杰出的营运绩效和扎根大陆﹑深耕科技的投资策略，深为国 家与地方领导肯定：胡锦涛﹑江泽民、温家宝、李瑞环、尉健行、李长春、 钱其琛等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以 钜力支持。
富士康的成长与管理模式
富士康的成长与管理模式从 1974 年生产电视机塑料旋钮的小厂起家，经过三十多年的发展，郭台铭领导下的富士康已经成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
从上世纪90 年代以来，富士康先后进入了连接器、电脑机壳和零部件、电脑整机、网络设备、手机、数码相机等众多领域，连年保持30%以上的增长率，并从2004 年开始连续多年稳居全球最大EMS 企业的宝座。
那么，富士康是如何实现如此快速的发展的呢？通过对富士康发展战略和内部管理方式的研究，我们发现，富士康的成功主要源自三个方面。
第一，富士康通过不断提升模具和零部件制造能力，并将其延伸为最终产品制造能力，增强自身在客户价值链制造环节的作用；第二，富士康通过合理的生产布局和人力资源管理实现了对“客户需求的快速响应”以及“总成本领先”这两大竞争优势；第三，我们还发现郭台铭独特的管理风格使富士康形成了高度注重执行力的企业文化，这也进一步增强了富士康的竞争力。
另外，本文也发现富士康的未来发展也面临一定的风险。
比如：过分集中于制造的业务构成使富士康面临原材料和劳动力成本提高的系统性风险；强势的管理风格和极度强调执行力的企业文化使富士康的员工面临高度的压力。
快速成长的富士康1已经成为制造领域中的霸主，其生产产品覆盖了多个领域。
从1974年生产电视机塑料旋钮起家，目前富士康的产品已经涵盖电子产品上游零部件生产和下游的电脑、通讯、消费性电子等，并开始切入汽车电子、镁铝合金等领域在零部件方面，富士康生产电脑机壳、内存扩展槽、显卡、风扇等除CPU和内存外的等几乎所有电脑零件; 富士康生产的最终产品包括电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等–强大的电子元件和模块制造能力为富士康在最终产品代工领域的快速扩张奠定了基础，在众多领域已经成为行业领先企业; 2000年，富士康进入手机代工领域，到2005年已成为全球最大的手机代工厂; 2006年，富士康成为全球最大的数码相机模块代工厂。
富士康科学管理案例
富士康科学管理案例1. 富士康科学管理的概念：富士康科学管理是指富士康科技集团在管理实践中采用的一套科学、系统、高效的管理方法和理念。
富士康科学管理倡导以人为本、追求卓越、持续改善、全员参与的管理理念，通过标准化、流程优化、信息化等手段提高生产效率和质量，实现企业的可持续发展。
2. 富士康科学管理的起源：富士康科学管理起源于1988年，当时富士康的创始人郭台铭开始引进日本的精益生产管理模式，通过改进生产流程、提高效率，使富士康能够在全球市场上竞争。
3. 富士康科学管理的核心要素：富士康科学管理的核心要素包括标准化、流程优化、信息化和人力资源管理。
富士康注重制定标准化的工作流程和操作规范，通过流程优化来提高生产效率和质量，同时运用信息技术来实现生产过程的监控和管理，并重视人力资源的培养和激励。
4. 富士康的标准化管理：富士康通过建立标准化的工作流程和操作规范，实现生产过程的规范化和标准化。
标准化管理使得富士康能够高效地组织生产，确保产品质量的稳定性，同时也降低了员工的培训成本和工作风险。
5. 富士康的流程优化：富士康通过不断优化生产流程，提高生产效率和质量。
富士康运用精益生产的方法，通过减少浪费和非价值增加的活动，优化生产过程，实现生产效率的提升。
6. 富士康的信息化管理：富士康运用信息技术来实现生产过程的监控和管理。
富士康建立了全球统一的信息系统，实现了对生产过程的实时监控和数据分析，以便及时发现问题并采取措施解决，保证生产的稳定性和可靠性。
7. 富士康的人力资源管理：富士康注重人力资源的培养和激励。
富士康通过培训和技能提升，提高员工的专业素质和工作能力。
同时，富士康实行激励机制，给予员工相应的奖励和晋升机会，激发员工的积极性和创造力。
8. 富士康的全员参与：富士康倡导全员参与的管理理念，鼓励员工积极参与管理和改进工作。
富士康建立了一套全员参与的机制，包括员工提出改进意见、参与改进项目、参与决策等，以促进员工的参与感和归属感。
富士康管理模式
富士康在泰罗制基础上改进管理，为了对付“磨洋工”，泰罗制用科学的方法提高生产现场的生产效率。
1、劳动方法标准化。
通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作。
2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据；3. 严格挑选工人；4. 通过考察，明确职责分工。
富士康采用流水线生产，细化分工，体现了亚当·斯密及查理·巴贝奇对于劳动分工益处的分析。
每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，工人只能按规定的标准从事实际操作，进行严苛的军事化管理。
在富士康，很多员工“被迫”加班。
富士康员工绝大部分来自农村，文化水平不高，企业管理者把工人看作“经济人”。
加班工资在一定程度上防止了工作效率的降低，更能提高劳动生产率，激发员工积极性，并在一定程度上保证了出勤率。
在“双因素理论”中，加班工资既是保健因素，又是激励因素。
一、弊1、缺乏管理伦理。
泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
2、分工过于细化，容易导致工作过于单调，枯燥无味。
从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。
该因素的缺失，直接影响了员工工作满意的提高。
富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。
3、管理制度不够人性化，没有以人为本马斯洛的“需要层次理论”提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。
而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。
而且在富士康这个以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。
4、人才战略存在问题5、品牌与企业文化战略存在问题讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。
富士康必须转变经营战略。
二、利1、节省了管理成本由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。
富士康人性化管理中存在的问题和对策
富士康人性化管理中存在的问题与对策摘要：全球最大的代工企业——富士康科技集团陆续发生了17起自杀事件引发了社会的广泛关注。
凸显了企业缺失人性化管理，为此，笔者探求企业人性化管理之必要性。
由此，做出了以下的措施建议：转变用工思路;“非正式组织”合理运用；积极构建充满活力的企业文化；注重培养员工的“幸福感”；企业逐渐转型等。
通过更多的施行人性化管理可以使企业与员工共同发展。
关键词：人性化管理富士康问题引言：2010年1月至8月期间，全球最大的代工企业——富士康科技集团（下文简称“富士康”）陆续发生了17起自杀事件。
这一系列被媒体称作“连环跳”、造成13死4伤的惨剧引发了社会的广泛关注。
在其背后隐藏着的原因主要有：转型时期我国社会的剧烈变动；劳动密集型企业的存在的问题等。
逝者长已矣，生者如斯夫。
面对如此高频发的跳楼事件，面对冷漠数字背后的一条条鲜活生命的离去，显然它不再是一个偶然的事件，而这一跳楼事件频发的背后，隐藏着的是哪些不为人知的原因呢？一、公司简介富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。
董事长郭台铭2010年福布斯全球巨富排行榜第136位，在台湾富豪排行榜中位居第一。
二、富士康存在的人性化问题深层剖析富士康跳楼的连锁效应，引起了后继者的共鸣，但是为什么偏偏会发生在富士康，且这么密集，目的是暴露富士康，引起大家的共同注意,进行调查，还是作为一个死者留下来的密码暗号。
2022年兰州理工大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)
2022年兰州理工大学工商管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素2、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。
A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略3、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。
A．确定型决策 B．非程序化决策C．例常型决策 D．重复性决策4、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。
我们称这种决策制定条件为（）决策。
A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性5、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。
A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯6、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。
A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯7、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）A．组织的层次B．权力的大小C．环境的不确定性D．未来投入的持续时间8、组织行为学尤其关注的是（）。
A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效9、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力10、在工作设计上，通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展，增加工作的深度。
这种方法是（）。
A．工作扩大化 B．工作丰富化C．工作多元化 D．工作纵深化二、名词解释11、创造力（Creativity）与创新（Innovation）12、非程序化决策13、迈克尔·波特的竞争五力模型14、强文化15、人际关系角色16、组织17、团队结构18、强制权三、简答题19、简述霍桑实验的结论及其意义。
富士康现在的管理制度
富士康现在的管理制度1. 管理理念富士康的管理理念可以概括为“以人为本，鼓励创新，追求卓越”。
公司致力于为员工创造良好的工作环境，提供广阔的职业发展空间，鼓励员工勇于创新，并且追求卓越的绩效。
2. 组织结构富士康的组织结构非常庞大复杂，公司内部分为多个不同的业务部门和地区分部。
整个集团采用了扁平化的组织结构，以提高决策效率，加强部门间的协作与沟通，并且能够更好地应对市场的变化。
3. 人力资源管理富士康在人力资源管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的政策。
在员工招聘方面，富士康严格按照能力、素质和学历等要求进行筛选，确保每一位员工都具备足够的素质和能力来胜任自己的工作。
在员工培训方面，富士康注重为员工提供系统化的培训计划，确保员工不断提升自己的知识和技能。
在绩效考核方面，富士康采用了科学的绩效考核制度，为员工提供公平、公正的评价。
在薪酬福利方面，富士康为员工提供了具有竞争力的薪酬制度和丰厚的福利待遇，使员工在工作中能够有更好的发展。
4. 质量管理富士康在质量管理方面一直以来都非常重视，公司致力于不断提高产品和服务的质量水平。
富士康采用了一系列先进的管理制度，包括ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证等。
通过这些认证，公司能够不断提升自身的管理水平和产品质量水平，为客户提供更好的产品和服务。
5. 创新管理富士康一直以来都非常重视创新管理，公司不断引入先进的科技和管理手段，以提升自身的创新能力和竞争力。
富士康在创新管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括知识产权管理制度、研发管理制度、创新激励制度等。
通过这些制度，公司能够不断激励员工的创新意识，提高研发创新的效率和质量。
6. 安全管理富士康一直以来都非常重视安全管理，公司致力于为员工提供安全的工作环境和生活环境。
富士康在安全管理方面采用了一系列先进的管理制度，包括职业健康安全管理体系、安全生产管理制度、应急管理制度等。
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富士康是一种发展到极致的现代化代工企业的管理模式，半军事化的集体宿舍生活，表面上自愿但实际上难以摆脱的加班加点，永不停息的流水线富士康平均每月要流失员工几万人，而在跳楼事件频发的近3个月，每月竟然高达5万人以上。
中专一毕业便进入富士康工作，一干便是5年，我已经在这里做了有5年多了，每天都重复着枯燥的操作。
到现在虽然工资涨了一些，却总是感觉没有出头之日，看不到希望，这样下去终究不是办法。
工作感觉就像是一个机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着
富士康人员流失率居高不下的原因是缺乏归属感、缺乏凝聚力
⏹2010年3月17日
⏹2010年3月29日
⏹2010年4月6日
⏹2010年4月7日
⏹2010年5月6日
⏹2010年5月11日
⏹2010年5月27日
推行定额管理
在当时美国的企业中大多推行经验管理，资本家并不知道一个工人能做多少工作，资本家想让工人多做些，工人则想少做些工作多拿工资，很多人用“磨洋工”来消极抵抗，这样下来劳动生产率很低。
作为由普通工人提升上来的管理者，泰勒了解这种情况，为了改变这种情况，他把定额管理作为管理科学的主要措施，主要贡献有：提出企业需要设定一个制定定额的部门或者机构，这不仅有利于管理，在经济上硬是很合算的。
通过各种测试和测量，进行劳动动作研究和工作研究，确定工人的合理工作量，即工人的劳动定额。
实行差别计件工资制
在差别计件工资制之前，泰勒详细研究了当时的工资制，如，日工资制和一般计件工资制。
经过研究后，他发现现有工资制的主要缺陷是不能调动工人的积极性。
例如实行日工资制时，工资按岗位发放，这样容易产生平均主义，大家都会把工作水平拖到中等以下的水平，劳动生产率很低。
又如传统的计件工资制虽然在一定的范围内会多劳多得，但是超过一定的范围，就只能获得很少的增加了。
这样管理者虽然很想工人增加产量，但工人则会控制他们的劳动速度。
在分析了这些弊端后，泰勒提出了自己的差别计件工资制，这个制度包括三方面的内容：设定专门的制定定额的部门，运用科学的方法制定合理的劳动定额和恰当的工资率制定差别工资率，对同一个工作，设定两个工资率。
能够保质保量完成者，使用较高的工资率，否则使用较低的工资率来计算工资。
例如定额为10件，
工资每件1元。
完成的工资率为120%，未完成的按80%。
如果工人完成，得到的工资为：10×1×120%=12；如果工人只完成了9件，得到的工资为：9×1×80%=7.2。
工资付给工人而不是付给职位，即工人的工资按照他的贡献来确定，而不是按照他所处的岗位来计算。
要鼓励员工有上进心，对他们准时上班、出勤率、快捷、诚实等方面做出记录，根据这些对他的工资进行适当地调整这种工资制度可以很好地发挥员工的积极性，有利于提高劳动生产率，使员工多劳多得，且更加公平。
实现工具标准化和操作标准化
在经验管理时代，对工人在劳动中使用什么样的工具没有统一的标准，全凭师傅的经验摸索。
泰勒认为，在科学管理的情况下，要用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实施工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。
管理人员的任务就是要对以往长期的经验做总结，将它们概括为一定的标准，然后将这些标准在工厂中推行。
只有使用标准化，才能使工人劳动更有积极性，更加合理地衡量他们的劳动成果。
将计划职能和执行职能分开
泰勒认为，在老体制下，工人凭他们的经验来劳动，而在新体制下，工人要按照合理的标准来劳动，这就需要有一个人事先做好计划，让工人来执行。
为此，泰勒提出了“划分资方和工人之间的工作和职责”，提出计划和执行分开的原则，在企业中设立专门的计划机构。
工人每天的工作至少在一天前就有人设计好了，大多数情况下，工人会受到书面指示，其中包括他的任务和工作方式。
工人只要按照计划执行就行了。
泰勒不仅提出将计划与职能分开，而且还提出必须废除当时企业中军队式的组织，代之以职能式的组织，实行职能管理。
在这种组织中，管理者的职能明确，有利于发挥个人专长，但后来的事实也证明，这种结构容易造成多头领导，引起混乱。
最合适的人：即研究工作对人们的要求，识别最适合从事某种工作的人应具备什么样的心理特点，将心理学的实验方法应用在人员选拔、职业指导和工作安排方面最合适的工作：即研究和设计适合人们工作的方法、手段与环境，以提高工作效率，他发现，学习和训练是最经济的提高工作效率的方法和手段，物理的和社会的因素对工作效率有较强的影响，特别是创造工作中适宜的“心理条件”极为重要
最理想的效果：即用合理的方法在商业中也同样可以确保资源的合理利用，他研究了对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性
闵斯特伯格指出心理学家在工业中的作用应该是：帮助发现最适合从事某项工作的工人；决定在什么样的心理状态下，每个人才能达到最高产量；在人的思想中形成有利于提高管理效率的影响。
美学心理学闵斯特伯格以其在1916年出版的《电影：心理学研究》一书而闻名于美学心理学领域。
该书讨论了运动画面的发展和电影评论，除了一般美学，关于闪回（flashback）、渐隐（dissolve）和特写（close-up）的心理效应是他的特殊贡献。
他特别指出：为了理解电影通过什么手段感动观众，必须求助于心理学；电影是“一种心理学游戏”。
他的这部著作也被誉为电影理论史上第一部有份量的力作，是电影心理学的奠
基之作。
我国管理心理学的研究起步较晚,从1979年中国心理学会筹建“工业心理学专业委员会”开始,距今也不过20多年的时间。
但在这短短的20多年的时间里,我国管理心理学者系统地引入了国外管理心理学的理论成果和研究方法,在工作动机与激励理论、工作态度与价值取向、领导心理与行为、管理决策与组织变革、员工培训、人员选拔方面,进行了较为系统的研究,使我国的管理心理学研究有了长足的进步。
但是,总的来说,我国管理心理学的研究还处于学习、评价和探索阶段,从目前来看,还存在着一些问题,主要就是西方化问题。
我国的管理心理学的研究大都是借鉴西方管理心理学的理论成果和实践经验,这些理论与实践在我国管理心理学引入的前期起着重要的基础作用。
但是随着我国管理心理学研究的不断深入,这种过于西方化的弊端就慢慢地显现出来了。
我们都知道,我国和西方国家在政治制度、社会经济环境、民族文化和个性心理上都存在着巨大的差别。
尤其是当前,中国正处于一个前所未有的、不同于任何其他国家的社会转型时期,存在着许多不同于西方管理发展中的特殊问题。
而当前我国的管理心理学研究的方法是西方的,研究的结果是西方的,甚至有时连研究的问题也是西方的。
在这种全盘西化的研究框架下,我们很难找到针对这些特殊问题的解决方法。
如果还跟在西方管理心理学的后面,为验证西方理论而验证西方理论,就会禁锢中国管理心理学研究的思维方向和范围,形成不利于面对中国自己的新问题的心理定势,无法真正发现、勇于面对并切实研究这些只有中国才存在的问题[6]。
因此,我们应把管理心理学的研究重点放在对中国特定的管理问题的分析上,在研究中注意中西对比,努力在研究中探索适合我国管理心理学发展的理论经验和研究方法,这样就可以争取主动,摆脱危机,使我国管理心理学的研究在短时期内跃上更高的台阶。