信息系统项目管理师九大管理重点知识速记
项目整体管理⑴项目章程包括：项目需求；项目目标；干系人的要求；概要的里程碑进度计划；干系人职责；职能组织；假设条件；约束条件；投资回报率；项目概算。
⑵编写计划原则：各干系人参与；渐进明细；技术和管理相统一。
⑶编写计划过程：明确目标；成立团队；收集信息；按照标准、模板编写计划；评审和批准计划；批准后形成基准计划；⑷为什么有变更？市场、政策、需求、技术等因素⑸变更流程：变更申请；变更影响分析；CCB审核；变更的分发和实施；变更验证和发布。
⑹变更控制系统是定义了如何控制、改变和批准项目可交付物和文档的正式规范的集合，是配置管理的系统的一个子系统。
整体变更控制过程实际上是对项目基准的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制的过程，整体变更控制过程在绝大多数项目中都贯穿于始终，并且在各个阶段都发挥作用。
⑺项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。
⑻工作说明书包括：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方的角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
⑼初步范围说明书的主要内容：项目和范围的目标、产品或服务的需求和特性、项目的需求和可交付物、产品验收标准、项目的边界、假设条件、约束条件、对项目工作的初步分解、最初的项目组织、最初定义的风险等。
⑽项目管理计划应包括的内容：所使用的项目管理过程；每个特定项目管理过程的实施程度；完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；如何用选定过程来管理具体的项目；如何执行工作来完成项目目标；如何监督和控制变更；如何实施配置管理；如何维护项目绩效基线的完整性；与项目干系人进行沟通的要求和技术等。
⑾可交付物是指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。
⑿工作绩效信息：进度进展；已完成了哪些交付物，未完成哪些交付物；已经开始了哪些活动，已完成了哪些活动；满足质量标准和程度；批准的预算与发生的成本；已开始活动的预计完成日期；当前项目活动所完成的百分比；已记录下的经验教训；资源使用情况；⒀项目绩效评审的主要目标是决定项目是否应该进入下一阶段。
⒁绩效评价：项目绩效评价指的是用实际的范围、时间、质量、成本与计划的数值得作比较，评价项目的状态，达到及时了解项目状态，对项目进行监控的目的。
项目绩效信息包括：状态报告、进展报告和预测。
⒂绩效报告的依据是：工作绩效信息、项目管理计划、预测、可交付物、批准的变更申请。
⒃组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划；政策方针；规定流程；企业指南和管理系统；项目积累知识和经验教训；项目范围管理其它知识点：⑴产品范围：表示产品、服务或结果的特性和功能。
包含产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能性能情况等。
随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。
⑵项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。
项目范围在项目的早期被描述出来并随着项目的进展面更加详细。
⑶项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。
⑷范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。
⑸项目范围说明书包含：项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件（会对项目团队及其资源的选择造成限制）、项目的假定。
⑹工作分解结构（WBS）是把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元，随着其层次的降低，项目工作也越来越详细。
最底层的WBS单元叫工作包，是进行范围、进度、成本管理的基础，制定了WBS后，项目相关人员对完成的WBS 给予确认，达成共识，形成范围基线。
⑺WBS结构分为树型和列表型。
树型层次清晰，非常直观，结构性很强，但不容易修改，适合中小型项目。
列表型，直观性差，适用于大型项目。
⑻WBS分解步骤：识别项目交付物和相关工作；对WBS的结构进行组织；对WBS进行分解；对WBS中各级工作单元分配标识或编号；对当前分解级别进行检验，以确保它们是必须的，而且是足够详细的。
⑼分解WBS的方法：使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目的可交付物安排在第二层；把项目重要的可交付物作为分解的第一层；把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS。
⑽创建WBS原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；相同层次的工作单元应有相同性质；工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；便于项目管理进行计划和控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；应包括项目管理工作，包括分包出去的工作；WBS的最低层次的工作单元是工作包，项目的WBS应该分解到工作包，遵守8/80原则(即一个人工作一天或最多工作2周时间)。
⑾WBS字典是WBS的配套文档，用来描述每个WBS元素。
⑿在没有WBS模版情况下，项目经理首先应该确定主要的项目可交付成果。
⒀范围基准：被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS字典是项目的范围基准，其是项目管理计划的一个组成部分部分，在整个项目生命周期，这个范围基准被监控、核实和确认。
⒁范围确认与需求确认区别：需求确认是召开需求评审会，确认需求；范围确认是阶段性的验收。
⒂范围确认与质量控制：范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否。
质量控制一般在范围确认之前，也可以并行。
⒃范围控制是监控项目状态，确保所有请求的变更和推荐的纠正行动，都要通过整体变更控制过程处理。
⒄造成范围变更的主要原因：项目外部环境发生变化（政策）；项目范围的计划编制不周密详细（错漏）；市场出现新技术、手段；项目实施组织本向发生变化；客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。
⒅范围变更控制时，更应该关注地方：确定范围变更是否已经发生；对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
⒆需求管理流程：1、制订需求管理计划2、求得对需求的理解；3、求得对需求的承诺；4、管理需求变更；5、维护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需求之间的不一致性。
⒇需求变更管理流程：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上级部门（变更管理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更效果评估。
21范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此办公室的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化（变更）。
22滚动波式计划是项目渐进明细的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构的最下层详细计划，而计划在远期完成的工作在工作分解结构的较高层计划。
即近期的计划安排的详细一些，远期的计划安排的粗略一些。
23创建工作分解结构的目标：定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度。
WBS分解得越准确，对进度和成本的估算也越准确，越能促进分工明确。
项目进度（时间）管理理解记忆：⑴规划组成部分：当项目范围说明书的内容不够充分，不能够将工作分解结构中的某一分支分解到工作包水平时，项目团队可以利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较高层次的各种未来工作的进度，这些规划组成部分是对工作进行估算、进度安排、执行、监控的概括性活动。
⑵滚动式规划：近期要完成的工作在工作分解结构的最下层详细规划，远期的在工作分解结构的较高层次上。
⑶工作分解结构主要用途：一个展理项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具；一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具；一个帮助经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别发生变更时）所涉及的工作的基本依据；定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
⑷里程碑是项目中的重大事件，指一个主要可支付成果的完成。
是一个战略计划或项目的框架，以可交付物清单为依据。
显示了项目为达到最终目标面必经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态。
⑸重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。
⑹PDM与ADM，虚活动是ADM（双代号网络图）专有。
⑺进度计划网络模板加快项目网络图的编制。
尤其是包含几个相同或几乎相同的内容时，大大提高绘制网络图的效率。
⑻活动的依赖关系：强制依赖关系是活动之间必须遵守的，硬的依赖关系；可自由处理的依赖是活动之间可以斟酌的、变化的依赖关系；外部依赖关系是本项目活动和其他项目活动之间的依赖关系。
⑼三点估算（PERT）：期望时间=（悲观时间+乐观时间+4*最可能时间）/6；标准差=（悲观时间-乐观时间）/6；方差=标准差的平方；⑽面积法：正负一个标准差为68%；正负两个标准差为95%；正负三个标准差为99%；总面积为1。
⑾活动历时估算类比估算法：用以前类似的项目工作的完成时间来估计当前工作的完成时间，在很难获得项目工作的详细信息时，用此方法来估计项目工作的完成时间是一种常用的方法。
⑿进度压缩的技术：赶进度（赶工），容易造成成本增加；快速跟进（并行），往往造成返工，增加风险。
优化流程属于快速跟进⒀关键路径法和关键链法：关键链法是另一种进度网络分析技术，可以根据限的资源对项目进度表进行调整。
将资源的有无与多寡的情况考虑进去，确定资源的限制进度计划，这种方法会改变关键路径（延长），添加了持续时间缓冲段。
⒁关键路径是活动工期最长的的路径，一个网络图可能有多条关键路径。
关键路径上的活动总时差可能为负的原因是由于安排调配不得当所造成的活动非合理性交错现象，有必要调整活动的持续时间、逻辑关系等使得活动总时差为零。
⒂资源平衡是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路径法分析过的进度模型之中。
资源平衡的用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能运用或只能运用有限数量的必要的共用或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源。
这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线。
⒃甘特图（横道图或条形图）简单、明了、直观，能较清楚的反应工作任务的开始和结束时间。
能表达工作任务的活动时差和彼此间的逻辑关系，但是只能表明已有的静态关系，对于错综复杂、相互制约的各项活动间的关系没有表示出来，同时也没有指出影响项目生命周期的关键所在，不利于合理的组织安排和指挥整个系统，更不利于对整个系统进行动态化的管理。
⒄里程碑图，表示主要可交付特的计划开始和完成时间以及关键的外部接口。
信息系统项目管理系统九大知识体系
信息系统项目管理系统九大知识体系信息系统项目管理系统九大知识体系⒈项目整体管理知识体系⑴项目概述⑵项目目标和业务需求⑶项目范围管理⑷项目进度管理⑸项目成本管理⑹项目质量管理⑺项目资源管理⑻项目沟通管理⑼项目风险管理⒉需求管理知识体系⑴需求获取⑵需求分析⑶需求优先级排序⑷需求变更管理⒊项目规划管理知识体系⑴规划目标和原则⑵项目组织结构⑶工作分解结构（WBS）制定⑷项目资源计划⑸进度计划⑹成本估算和预算规划⑺风险规划⒋项目执行管理知识体系⑴项目团队建设⑵项目进度控制和执行⑶项目成本控制和执行⑷项目质量控制和执行⑸项目沟通控制和执行⑹项目风险控制和执行⑺项目采购管理⒌项目监控与控制知识体系⑴项目计划和目标监控⑵项目进度监控⑶项目成本监控⑷项目质量监控⑸项目风险监控⑹项目资源监控⑺项目采购监控⒍项目风险管理知识体系⑴风险管理计划⑵风险辨识⑶风险分析⑷风险评估⑸风险应对和控制⒎项目质量管理知识体系⑴质量计划⑵质量规划⑶质量控制⑷质量保证⒏项目沟通管理知识体系⑴沟通计划⑵沟通渠道和方式⑶沟通内容和频率⑷沟通效果评估⒐项目人力资源管理知识体系⑴人力资源计划⑵人力资源招聘和筛选⑶人员培训和发展⑷人员绩效管理⑸人员离职和替换附件：⒈项目范围管理相关文档⒉项目进度管理相关文档⒊项目成本管理相关文档⒋项目质量管理相关文档⒌项目资源管理相关文档⒍项目沟通管理相关文档⒎项目风险管理相关文档⒏项目采购管理相关文档⒐人力资源管理相关文档法律名词及注释：⒈合同：双方签订的法律文件，规定了项目实施的权利义务和责任。
⒉法律法规：国家或地区制定的与项目实施相关的法律和法规。
⒊知识产权：指专利权、商标权、著作权、商业秘密等产生的权益。
⒋保密协议：项目参与方签署的保护项目机密信息的文件。
⒌争议解决：对项目中发生的纠纷和争议进行处理和解决的行为。
⒍知情同意：项目参与方经过充分的了解和考虑后，自愿同意参与项目活动。
信息系统项目管理师九大知识点
信息系统项目管理师九大知识点信息系统项目管理师是指掌握信息系统工程项目各个阶段的计划、组织、实施和控制等工作内容，具备项目管理知识和技能，能够规范化、标准化地进行信息系统项目管理的专业人士。
根据《信息系统项目管理师应用能力标准》（以下简称PMP应用能力标准），我们可以总结出九大知识点，分别是项目整体管理、项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通与风险管理、项目采购与合同管理、项目综合管理。
一、项目整体管理（Project Integration Management）项目整体管理是指对项目各项活动进行整体规划、协调、控制和监督的过程。
其中包括项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理等方面内容。
项目整体管理的目标是确保项目能够按照计划产出预期的成果。
二、项目需求管理（Project Requirements Management）项目需求管理是指在项目整个生命周期内，进行需求的收集、分析、确认和控制的过程。
其中包括需求的收集与分析、需求的确认和控制、需求变更管理等方面内容。
项目需求管理的目标是确保项目按照用户的需求和期望进行开发，并且能够及时处理需求变更。
三、项目进度管理（Project Time Management）项目进度管理是指对项目的活动进行规划、安排、控制和监督的过程。
其中包括项目活动的分解、制定项目进度计划、进度控制和调整等方面内容。
项目进度管理的目标是确保项目能够按照计划的时间节点完成，达到项目的整体目标。
四、项目成本管理（Project Cost Management）项目成本管理是指对项目成本进行规划、预测、控制和决策的过程。
其中包括项目成本估算、预算制定、成本控制和成本决策等方面内容。
项目成本管理的目标是确保项目能够按照预算完成，并且不超出预算范围。
五、项目质量管理（Project Quality Management）项目质量管理是指对项目的质量进行规划、控制和保证的过程。
信息系统项目管理师九大知识
四个关键值PV（打算值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时刻内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节约）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
专门缘故（专门事件）和随机缘故（正常过程偏差）。
许可误差（假如其结果落入误差范畴所界定的范畴内，那么那个结果确实是可同意的）和操纵界限（假如其成果落入操纵界限内。
那么该项目在操纵之中）。
团队内沟通1、事前预备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通差不多原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采纳对方能同意的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体缘故、公平原则、选择处理的策略、尽量采纳双赢原则）冲突的治理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓舞坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和操纵潜在冲突）。
(完整word版)9大管理过程暴强记忆口诀
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类)类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图)还送一个小包图（包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个)受到启发! 根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1。
风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3。
沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程（一）启动过程组：(1）制定项目章程:诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关;（二）规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；(4)收集需求：收集要做什么；（5）定义范围:确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；(8）排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；(11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14)规划质量:确定合格的标准；(15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;（16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；(17）规划风险管理:定义如何对待风险；（18)识别风险：风险，你在哪里；（19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对:定义如何应对风险；（22)规划采购:买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；(24）实施质量保证:通过过程保证质量；（25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能;（27)管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；(30）实施采购：购买要买的东西；(四）监控过程组:(31）监控项目工作：盯着,不停地盯着；（32）实施整体变更控制:让变更在可控之内；(33）核实范围：让用户接受项目成果；(34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40)管理采购：让本次购买可控;(五）收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段)画“句号”；（42）结束采购:给本次购买画“句号”。
信息系统项目管理师知识记忆口诀
信息系统项目管理师知识记忆口诀项目管理师是指掌握项目管理原理、技术、方法和工具，参与或领导启动、计划、组织、执行、控制和收尾过程的活动，确保项目能在规定的范围、时间、质量与成本等约束条件下完成既定目标的人员。
下面是小编为大家搜集整理出来的有关于信息系统项目管理师知识记忆口诀，希望可以帮助到大家！
9 大管理范围管理——范进度管理——进
整体管理——整
沟通管理——狗
质量管理——子
成本管理——成
人力管理——人
风险管理——风
采购管理——采
IOS7 层物理层————巫数据链路层——术
网络层————忘
传输层————传
会话层————会
表示层————飙
应用层————鹰
软件维护的4 个特性纠正性——就适应性——是
预防性——鱼
完善性——丸
信息系统生命周期：花开云消（散）花——信息系统规划阶段
开——信息系统开发阶段。
9大管理过程暴强记忆口诀汇总
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
信息系统项目管理师(高级)九大核心知识点详解
信息系统项目管理师(高级)九大核心知识点详解作为信息系统项目管理师(高级)，需要掌握以下九大核心知识点：1. 项目整体管理。
包括确定项目目标、计划项目、执行项目计划、监控项目进展和项目收尾等方面。
需要综合运用项目管理的五大过程组和十大知识领域，确保项目能够按照计划顺利进行。
2. 项目范围管理。
需要明确项目的范围、需求和目标，确保项目成果符合要求和预期。
需要掌握需求分析和变更控制等技能，以应对项目实施中的各种挑战。
3. 项目进度管理。
需要有效地规划和跟踪项目的时间进度，确保项目各个阶段的进展符合计划。
需要掌握PERT和CPM等技术，以便建立合理的进度计划和调整措施。
4. 项目成本管理。
需要对项目的成本进行估计、预算和控制，确保项目成本不超出预算和投资回报率。
需要掌握项目成本估算、成本控制和成本效益分析等技术。
5. 项目质量管理。
需要制定和执行项目的质量管理计划，确保项目成果符合质量要求和客户需求。
需要掌握ISO标准和Six Sigma等技术，以便实施质量管理和改进活动。
6. 项目资源管理。
需要有效地管理项目团队、物资、设备和技术等资源，确保项目资源得到充分利用和高效管理。
需要掌握人力资源管理和资源调度等技能，以提高项目的绩效和效率。
7. 项目沟通管理。
需要制定和实施项目沟通计划，确保项目组织、客户和利益相关方之间的信息流畅和有效。
需要掌握沟通技巧和影响力分析等技术，以建立和维护良好的沟通机制。
8. 项目风险管理。
需要制定和实施项目风险管理计划，确保项目的风险得到有效识别、评估、应对和控制。
需要掌握风险管理和应急预案等技术，以便应对项目实施过程中的各种不确定性和风险。
9. 项目采购管理。
需要制定和实施项目采购管理计划，确保项目所需的物资、工程和服务等采购能够达到项目的质量、成本和时间要求。
需要掌握采购流程、合同管理和供应商关系管理等技术。
以上是信息系统项目管理师(高级)所需掌握的九大核心知识点，只有全面掌握这些知识和技能，才能在项目管理实践中获得成功。
信息系统项目管理师9大管理归纳
信息系统项目管理师9大管理归纳信息系统项目管理是一项复杂的任务，需要合理管理各种资源来实现成功的项目交付。
作为信息系统项目管理师，需要掌握各种管理技巧才能有效地完成项目。
本文将介绍信息系统项目管理师9大管理归纳，帮助初学者轻松掌握项目管理技巧。
1. 沟通管理沟通管理在项目管理中至关重要。
管理者需要与项目相关人员交流，了解他们的需求和期望，以确定最佳解决方案。
及时有效的沟通有助于减少误解和冲突，提高工作效率，确保项目顺利进行。
2. 风险管理风险管理是管理者应对项目风险的过程。
管理者需要确定风险类型，评估风险概率和影响，并使用适当的方法处理风险。
有效的风险管理有助于减少风险影响，提高项目成功的可能性。
3. 质量管理质量管理是确保项目交付符合质量标准的过程。
管理者需要确定质量目标，定义项目质量标准，并监督项目生命周期中的质量控制活动。
有效的质量管理可以避免质量问题和业务损失，确保项目交付得到客户满意。
4. 时间管理时间管理是确保项目按计划完成的过程。
管理者需要制定合理的时间安排，以及跟踪项目进度并做出适当的调整。
合适的时间管理可以最大限度地利用时间，减少延误，确保项目按预算和期限完成。
5. 成本管理成本管理是项目管理中重要的一环。
管理者需要确定预算，跟踪项目开支，并确保项目在预算范围内完成。
成本管理是实现项目成功的关键因素之一。
6. 采购管理采购管理是指为项目提供所需资源的过程。
管理者需要确认所需资源，选择供应商，并监督采购过程。
有效的采购管理有助于最大限度地利用资源，确保项目进展顺利。
7. 利益相关者管理利益相关者管理是指与所有项目相关人员建立并保持良好关系的过程。
管理者需要了解他们的需求和期望，并采取措施确保他们满意。
良好的利益相关者管理可以增加项目的成功，有助于实现长期利益。
8. 范围管理范围管理是确定项目目标和所需资源的过程。
管理者需要定义项目范围，界定项目目标，并确定可行的方法实现目标。
有效的范围管理可以确保项目符合预期目标和质量标准。
信息系统项目管理师(高级)九大知识点(完整资料).doc
PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5．抑制和控制潜在冲突）。
信息系统项目管理师考试九大管理知识汇总
信息系统工程管理知识构造表注：3成质4人沟5范6时风采7整体，此表要背过！工程整体管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
工程范围管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
范围管理总的趋势：规划-定义-细化〔WBS〕-确认-控制工程章程，工程范围说明书，工程管理方案三个万金油，九大管理的其他管理方案的制定，都离不开他们。
范围管理方案，范围说明书，范围基线， WBS ,WBS 字典，一直在不断更新的。
〔这一章的输入，输出，工具，没有什么太重要和容易搞混的〕工程时间管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
进度管理，定义-排序-资源估算-时间估算-制定方案-控制，这一章的工具比拟重要的，尤其不要于风险管理，质量管理的工具搞混，这一章的工具有：前导图法PDM，箭线图法，进度方案网络模板PERT,自下而上的估算，专家判断法，类比估算法，参数估算，历时的三点估算，进度网络分析，关键路径法CPM，方案比拟甘特图，DELPHI法三点估算法标准差，方差，65%,95%,99%,一定要会计算啊。
工程本钱管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。
本钱管理本钱预算-本钱估算-本钱控制〔总结下来都是先方案，再控制〕自上而下的本钱估算类比估算法优点：简单易行，花费小缺点：准确性差自下而上的本钱估算工料清单法优点：准确性高缺点：耗时，本钱高这一章的重点是挣值法四个关键值PV〔方案值〕：本钱估算局部的总价值；AC〔实际本钱〕：在规定时间内，完成的本钱总额；EV〔挣值〕实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。
ETC〔剩余工作的本钱估算〕ETC=总的PV —已完成的EV ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV〔本钱偏差〕：CV=EV-AC CV>0〔本钱节省〕CV<0〔本钱超支〕SV〔进度偏差〕：SV=EV-PV SV>0〔超过进度〕SV<0 〔落后进度〕CPI〔本钱绩效指数〕：〔本钱节余〕〔本钱超支〕SPI〔进度绩效指数〕：〔进度超前〕〔本钱滞后〕工程质量管理知识构造表注：加粗字体标注的是重要输入、工具、输出。