海尔集团项目分析
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析案例及分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
青岛海尔资产负债表分析
图6 无形资产占资产总额比较
1.40% 1.30% 1.20% 1.10% 1.00% 0.90% 2006 2007 2008 年份 2009 2010
百 比 分
海尔
2.负债与所有者权益的初步分析 负债与所有者权益的初步分析
短期借款
预收账款
应付职工薪酬
负债与所 有者权益
应缴税费
应付利息
2.负债与所有者权益的初步分析 负债与所有者权益的初步分析
应付利息的分析
应付利息同为 16,935,042元，较期 初的0有了较大的增长， 主要由于大量短期借 款所致。
3.所有者权益分析 所有者权益分析
所有者权益较上一年上涨了7.69%，占 权益总额的比重也由年初的50.02%下降为 32.42%。这一下降，主要是因为少数股东 权益的降幅较大，其次是资本公积的减少。
负债与所有者权益增加的原因在于：流 动负债增加9775311869元，非流动负债增 加了1058143405元，所有者权益增加了 736548391元。可见，流动负债的增加额 最大。 相对而言，流动负债、非流动负债和所 有者权益都有增加，流动负债增加114.69%， 非流动负债增加2257.28%，所有者权益增 加7.69%。可见，长期资本增长速度快于流 动资本，公司调整了资本的构成，使风险 有所减弱，筹资成本也相应增加。
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青岛海尔有限公司 (2009—2010)
资产负债表分析
目
一、背 景
录பைடு நூலகம்
二、资产负债表分析 （一）资产负债表项目分析 （二）资产负债表结构分析 （三）资产负债表的总体评价 （四）财务比率分析
背景
青岛海尔的主营业务为:电器、电子产品、 青岛海尔的主营业务为 电器、电子产品、 电器 机械产品、通讯设备及相关配件制造;家用电器 机械产品、通讯设备及相关配件制造 家用电器 及电子产品技术咨询服务；房地产开发;进出口 及电子产品技术咨询服务；房地产开发 进出口 业务(按外经贸部核准范围经营 批发零售； 按外经贸部核准范围经营)； 业务 按外经贸部核准范围经营 ；批发零售； 国内商业(国家禁止商品除外 国家禁止商品除外)。 国内商业 国家禁止商品除外 。 2010年海尔公司冰箱业务实现收入 年海尔公司冰箱业务实现收入228亿 年海尔公司冰箱业务实现收入 亿 同比增长20.68%。在国内市场：海尔冰箱 元，同比增长 。在国内市场： 实现25.12%零售额份额，市场占有率连续 零售额份额， 实现 零售额份额 市场占有率连续20 年蝉联第一；空调业务全年实现收入113.96亿 年蝉联第一；空调业务全年实现收入 亿 同比增长31.21%。在海外市场方面，坚持 元，同比增长 。在海外市场方面， 自有品牌推广，树立国际化品牌形象， 自有品牌推广，树立国际化品牌形象，是以自 有品牌出口空调规模最大的中国企业。 有品牌出口空调规模最大的中国企业。
海尔现金流量表分析
(一)对经营活动现金流量的分析
经营活动现金流净额 2011
2012 2013 6,206,678,800.94 5,518,791,862.41 6,510,329,449.45
非现金消耗性成本
1,544,616,948.77 843,644,996.89 284,606,391.09
差额
4,662,061,852.17 4,675,146,865.52 6,225,723,058.36
三现金流量表主要项目分析
现 金 流 量 分 析
经营活动现金流量 现金流量表的初步分析 筹资活动现金流量 投资活动现金流量
1
(一)对经营活动现金流量的分析
2 主要项目 的分析
（二）对投资活动现金流量的分析
3
（三）对筹资活动现金流量的分析 单击此处添加标题
4
（四）总体评价
(一)对经营活动现金流量的分析
2,622,022,430.78 -1,375,685,021.23
-73.13% 73.82%
113.52% -16.44%
水平分析 科目
三、筹资活动产生的现金流量： 吸收投资收到的现金 取得借款收到的现金 收到其他与筹资活动有关的现 金 筹资活动现金流入小计 偿还债务支付的现金
2011
2012
2013
2011-2012
2012-2013
销售商品、提供劳务收到的 现金 收到的税费返还
59,555,333,928.80 299,913,410.80 596,914,450.98 60,452,161,790.58 38,448,308,626.36
64,504,721,712.24 296,289,792.55 424,081,269.25 65,225,092,774.04 41,864,116,926.94
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。
为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。
然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。
二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。
海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。
2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。
然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。
这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。
3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。
然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。
对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：1. 成本预算和控制在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。
同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。
2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。
与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。
3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。
海尔集团市场链案例分析
海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
项目三 内部环境分析
能力资源
关系资源 信息资源
企业家的创新能力、企业组织学习能力、技术开发与创新能力等
企业与顾客、社会、政府机关、银行、企业内部员工的关系等 企业各种生产经营管理的数据信息、作为决策与管理支持的信息 管理数据库及网络系统等
任务一 企业资源分析
注意问题
与有形资源相比，无形资源更具有潜力。 它们更难被竞争对手了解、购买、模仿或 替代，企业更愿意把无形资源作为它们能 力和核心能力的基础。
作业
闯关测验： 与本次课有关的单选题和多选题 简答题1
任务二 企业能力分析
任务二
企业能力分析
知识目标：了解知识管理及知识管理过程； 掌握能力及核心竞争力
学习目标
能力目标：培养知识与能力的转化
情感目标：锻炼学生的团队合作能力
授课内容
1
知识与知识管理
2
企业能力
任务二
授课重点
企业能力分析
将结果在swot分析图上定位任务三企业内部环境分析技术潜在资源优势潜在资源弱点外部潜在机会外部潜在威胁有力的战略有利的金融环境有利的品牌形象和美誉被广泛认可的市场领导地位专利技术成本优势强势广告产品创新技能优质客户服务优秀产品质量战略联盟与并购没有明确的战略导陈旧的设备超额负债与恐怖的资产负债表超越竞争对手的高额成本缺少关键技能和资格能力利润的损失部分内在的运作困境落后rd能力过分狭窄的产品组市场规划能力的缺乏服务独特的客户群产品组合的扩张核心技能向产品组合的转化垂直整合的战略形分享竞争对手的市场资源竞争对手的支持战略联盟与并购带来的超额覆盖品牌形象拓展的通强势竞争者的进入替代品引起的销售下降市场增长的减缓交换率和贸易政策的不利转换由心规则引起的成本增加商业周期的影响客户和供应商的杠杆作用的加强消费者购买需求的下降人口与环境的变化表33企业内部资源能力优劣势分析要素swot矩阵的战略方案任务三企业内部环境分析技术讨论希努尔服饰的价值链模型找出能为顾客创造价值的关键活动有哪些
财务报告分析(海尔)(3篇)
第1篇摘要：海尔集团作为中国家电行业的领军企业，其财务报告分析对于了解企业运营状况、盈利能力和市场竞争力具有重要意义。
本文通过对海尔集团近三年的财务报告进行深入分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和现金流量等方面的变化趋势，并对其未来发展提出建议。
一、引言海尔集团成立于1984年，总部位于中国山东省青岛市，是中国家电行业的龙头企业之一。
经过多年的发展，海尔已形成覆盖家电、智能家居、物流、金融等多个领域的多元化产业结构。
本文将选取海尔集团近三年的财务报告，对其财务状况、经营成果和现金流量等方面进行分析。
二、海尔集团财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据海尔集团近三年的资产负债表，我们可以看到其资产结构呈现出以下特点：- 流动资产占比高：近三年，海尔集团的流动资产占比均超过50%，表明其短期偿债能力较强。
- 固定资产占比稳定：海尔集团的固定资产占比在30%左右，表明其固定资产投资相对稳定。
- 无形资产占比逐年上升：近三年，海尔集团的无形资产占比逐年上升，表明其品牌价值和研发能力不断提升。
（2）负债结构分析海尔集团的负债结构如下：- 流动负债占比高：近三年，海尔集团的流动负债占比均超过70%，表明其短期偿债压力较大。
- 长期负债占比稳定：海尔集团的长期负债占比在20%左右，表明其长期偿债能力相对稳定。
- 股东权益占比逐年上升：近三年，海尔集团的股东权益占比逐年上升，表明其盈利能力不断提高。
2. 利润表分析（1）营业收入分析海尔集团近三年的营业收入呈现稳步增长趋势，表明其市场竞争力较强。
（2）毛利率分析海尔集团的毛利率在近三年保持稳定，表明其产品定价能力和成本控制能力较好。
（3）净利率分析海尔集团的净利率在近三年有所下降，主要原因是研发投入增加和市场竞争加剧。
三、海尔集团经营成果分析1. 营业收入分析海尔集团近三年的营业收入呈现稳步增长趋势，主要得益于以下因素：- 品牌影响力提升：海尔集团的品牌影响力不断提升，吸引了更多消费者。
海尔家电项目商业计划书
海尔家电项目商业计划书一、项目背景分析随着经济的发展和人们生活水平的提高，家电产品对于人们的生活质量和便利性有着越来越大的影响。
作为国内家电行业的龙头企业，海尔家电一直致力于研发和生产高品质的家电产品，深受消费者的青睐。
本项目旨在进一步推广和营销海尔家电产品，扩大市场份额，提高品牌知名度。
二、项目概述1.项目目标本项目的目标是提高海尔家电产品在市场中的销售量和市场份额，增强品牌的竞争力和知名度。
2.项目内容本项目包括市场调研、产品推广、销售策略制定等方面的工作。
通过了解消费者需求和市场竞争情况，确定合适的产品推广方式和销售渠道，提高产品的市场占有率。
三、市场调研与分析1.目标消费群体本项目目标消费群体主要包括家庭用户、企事业单位以及酒店等商业用户。
2.市场规模和增长潜力根据数据分析，家电市场规模不断扩大，增长潜力巨大。
尤其是国内中等收入家庭的增长，将进一步推动家电市场的增长。
3.竞争对手分析目前国内家电市场竞争激烈，竞争对手众多。
主要的竞争对手包括美的、格力、海信等品牌。
这些品牌凭借其广泛的销售渠道和强大的广告宣传能力，一直在市场上保持着领先地位。
四、产品推广策略1.广告宣传通过电视、广播、报纸等大众媒体进行广告宣传，提高品牌知名度和产品的曝光率。
2.经销商支持与各地的电器连锁店、家电卖场等建立合作关系，提供适当的销售提成和广告费用支持，促进产品的销售。
3.社交媒体推广4.产品展示和体验在各大购物中心、商场等地举办产品展示和体验活动，让消费者亲身感受到产品的优质和实用性。
五、销售策略制定1.产品附加值通过增加产品附加值，例如提供延长保修期、免费上门安装等服务，提高产品的竞争力。
2.价格策略制定合理的价格策略，提供一定的折扣和优惠，吸引消费者购买。
3.产品线扩展不仅尽量满足消费者的基本需求，还要根据市场需求扩展产品线，推出更多种类的家电产品。
4.品牌形象注重品牌建设和品牌形象的塑造，提高品牌的价值和消费者对品牌的认可度。
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海尔集团项目分析
一、企业现状
根据调查，海尔公司一直都是走多元化发展的路线，以多元化战略来谋求企业的高速增长，从过去的产品多元化的经营格局到现在的产业多元化的经营格局，都是丰富产品路线。
丰富产品路线跟海尔公司带来了一定的利润，但其在整个市场中的竞争力仅仅能使“海尔”处于第二集团军阵营。
随着社会现代化进程的快速发展，信息技术也越来越广泛被大部分企业应用，管理信息系统成为企业成败的关键因素之一。
海尔集团主要发展冰箱、空调、冷柜、洗衣机产业，四大主导产品的市场占有率居全国首位，集团有技术工程师人员3705人，致力于集团的产品研究和管理信息系统的开发。
由于企业的发展，在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。
二、开发原因
管理信息系统开发项目的原因是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。
对于海尔现状的分析，坐到“在变化的环境中，系统要做要素，甚至结构的改变才能适应生存”的系统环境来说，进一步完善信息化是必须的。
海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。
没有订单，现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。
海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的要求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。
海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。
（2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。
三、系统目标
（一）业务与技术目标：
1、改变目前主数据管理流程不规范、数据源不统一、平台不统一的现状建立海尔集团主数据管理的基础平台和数据模型，梳理与优化主数据管理流程。
2、新的主数据管理系统应当具备良好的易用性、安全性、稳定性和可扩展性。
3、规范用户身份和安全处理，提高工作效率、缩短响应周期，快速应对外部市
场变化。
4、消除信息孤岛，形成公司统一的主数据信息平台。
5、利用各种管理信息系统的分析原则，全面地建设集团全方位、覆盖广的管理
信息系统，开发人员与使用人员相结合。
（二）管理目标
1. 强化基础数据质量管理，实现主数据整个生命周期中的数据质量控制
2. 引进先进企业主数据管理理念，提升内部管理手段
3. 强化企业主数据的流程管理和归档原则，通过IT技术固化管理方法
（三）决策层目标
1. 在灵活多变的组织结构和业务处理过程中，既能满足当前管理需要又能保证将来集团化推广的需要。
2. 增强宏观调控和科学决策水平，为各层级决策者提供实时的决策支持及灵活的预测分析，根据市场的变化及时调整策略，辅助领导决策。
3、认真分析收集市场资料和信息资料，由上至下和由下至上的管理决策相结合的原则，正确决策。
四、系统构成
1、市场管理
（1）新产品开发小组协作过程知识管理系统能对企业的产品创新研发提供有效的支持，这类系统集成能集成营销部门的市场知识和生产部门的制造知识，为研发人员提供共享知识，支持有关人员的相互协作，实现快速的低成本的新产品研发。
（2）海尔“市场链”的基本思路是：以海尔文化和0EC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行
2、仓储管理
通过“一流三网”的构建，通过对生产线的改造和看板管理等实现了生产的柔性化，并在供应链方面实施采购、原材料配送、成品分拨等物流管理，全面提高了响应客户需求的速度。
3、情报管理
海尔的情报竞争不但收集了很多情报工作，还对将管理信息系统应用到了情报系统上，该系统能使原来情报人员80%的时间用于情报的收集、分类、整理的前期工作，20%的时间用于判断分析信息并得出结果的后期过程，改变为机器用20%的时间做前期工作，情报人员用80%时间做后期工作。
为决策提供了更多的信息
4、制度管理
海尔集团立足于企业的管理创新；加强以人为本的管理工作；重视知识资源的开发和利用；建立工程项目管理体制和运作机制；并且认真做好工程项目的前期准备工作。