小企业的人力资源管理(精选多篇)
中小企业人力资源管理制度
中小企业人力资源管理制度中小企业人力资源管理制度「篇一」一、招聘管理制度第一章总则第一条目的。
为满足公司持续、稳定、快速发展对人才的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制订本制度。
第二条原则。
坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。
第三条归口管理。
员工的招聘工作由公司人力资源部负责，具体工作由招聘主管负责。
第四条适用范围。
本制度适用于公司所有员工的招聘管理。
第二章招聘组织管理第五条招聘工作分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招聘计划、人员招聘、人员甄选录用、招聘工作评估。
用人部门提出人员需求，人力资源部根据人员需求和人员供给状况拟定招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用，最后对招聘工作进行评估，用以改善工作方式，提高工作效率和效果。
第六条人力资源部负责公司所有员工的招聘。
第七条人力资源部在招聘前负责组织有关专家和用人部门根据岗位职责和岗位要求进行测评内容的设计。
第八条一般管理岗位的招聘由公司人力资源部组织，用人部门主管和人力资源管理负责人组织测试及初试，本单位负责人(高层管理人员)进行复试，公司主管领导审批。
第九条经理及经理级以上岗位的招聘由公司人力资源总监负责测试，总经理负责审批。
第十条对公司总部及事业部中层以上管理人员、高级专业人员进行招聘测试时，人力资源部应组建初试、复试测评小组。
(1)测评小组的组建原则：知识互补、能力互补、气质互补、年龄互补、性别互补。
(2)测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源部组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测评结果的处理等。
第三章招聘计划第十一条人力资源需求预测。
(1)各部门人力资源需求预测与审核。
公司总部及事业部各部门每年根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总数与结构、流出人数与方式(退休、辞退、轮岗等)、流入人数、时间与方式(内招、外招)及其原因分析等;人力资源部负责对各部门的人员需求预测进行审核。
小企业的人力资源管理(精选多篇)
小企业的人力资源管理（精选多篇）第一篇：小企业人力资源管理小企业人力资源管理人力资源管理概念人力资源管理，是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要,保证组织目标实现与成员发展的最大化。
预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和;或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和.根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为.小企业人力资源管理案例分析公司创始及历史与人力资源管理现状桐乡市博德电子科技有限公司现有员工50多人,企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，其他很多部门的也是缺失状态。
其中行政管理人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。
公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定.公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度,对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。
公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险,并且每年两次的福利物资发放。
公司人力资源管理问题及原因小企业在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配.大多小企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才,觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。
小型企业的人力资源管理与创新
小型企业的人力资源管理与创新一、引言小型企业在全球经济中扮演着重要的角色，尤其是在劳动力市场和就业增长方面。
然而，由于人力资源管理的不足，许多小型企业无法真正实现其潜力。
一个有效的人力资源管理策略可以在员工方面提高生产力和减少离职，同时为公司提供可持续的竞争优势。
二、小型企业的人力资源挑战小型企业人力资源管理方面的挑战也许与大型企业相似，但它们在资源，财力和才能方面受到更为严重的限制。
缺乏足够的人力资源管理策略和战略将导致以下挑战：1.招聘难题小企业面临的最大挑战之一是如何吸引和雇佣拥有适当技能的员工。
由于公司规模较小，如果因员工离职而缺乏关键技能，将会对企业造成重大影响。
此外，缺少对专业招聘的了解和必要资源，招聘成本可能高得难以负担。
解决方案：小企业必须利用多种渠道寻找潜在的新员工，并鼓励员工开展内部招聘。
此外，可以从专业人员处获得指导和支持，以提高创新和推广力度。
2.薪酬和福利管理由于预算限制的影响，小型企业往往无法提供大量的薪酬和福利，这可能导致员工流失率的增加。
解决方案：针对员工的薪酬和福利计划必须光彩照人，可以提供灵活的工资体系和长期福利计划，以使员工对公司感到满意和忠诚。
3.培训和发展小型企业缺乏足够的资源来提供员工培训和发展机会，这可能影响其在市场中的竞争力和绩效。
解决方案：企业可以为员工提供有偿或者免费的课程，以加强员工的技能和知识。
此外，可以通过雇佣高素质人才或与专业机构合作来建立和提高人力资源的技能水平。
三、小型企业的创新人力资源管理策略1.创造一个开放和鼓励创新的工作环境小企业必须创造一个开放的工作环境，以便员工能够提出想法，探索新方法，将其转化为商业机会。
解决方案：企业可以通过建立一个开放的创新缪斯，鼓励员工推出设想和创新，从而激发员工的工作热情和创造力，并为员工提供鼓励、奖励和晋升机会。
2.促进员工发展小企业可以通过培训、学习和发展机会来提高员工的技能和知识，以适应市场变化和企业快速增长的需求。
小企业的人力资源管理
小企业的人力资源管理随着经济的发展和社会的进步，人力资源管理已经逐渐成为小企业管理中不可或缺的一部分。
由于小企业自身的特点，如规模小、资源有限、组织结构简单等，使得小企业在人力资源管理方面面临着一系列挑战。
本文将探讨小企业的人力资源管理，分析其存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、小企业人力资源管理的特点1、灵活性强小企业的组织结构通常较为简单，管理层级较少，决策速度快，能够根据市场变化迅速调整经营策略。
这种灵活的组织结构使得小企业在人力资源管理方面也具有较高的灵活性，能够快速适应市场变化。
2、重视员工个人发展小企业通常更加注重员工的个人发展，为员工提供更多的培训和学习机会。
这种员工个人发展的管理方式有助于提高员工的满意度和忠诚度，为企业的长期发展奠定基础。
3、家族化管理现象普遍由于小企业的规模较小，很多小企业在创业初期都是家族化管理的模式。
这种管理模式虽然能够增强企业的凝聚力，但也容易导致权力过于集中，缺乏制衡机制。
二、小企业人力资源管理存在的问题1、招聘难度大由于小企业的规模较小，知名度不高，加上资金和资源有限，往往难以吸引到优秀的人才。
这使得小企业在招聘过程中面临较大的困难和挑战。
2、培训和发展不足很多小企业往往只员工的当前工作表现，而忽略了员工的长期发展。
这种管理方式容易导致员工缺乏归属感和成就感，降低员工的工作满意度。
3、激励机制不完善小企业在人力资源管理方面往往缺乏完善的激励机制，导致员工的工作积极性和创造力不足。
这种管理方式不利于企业的长期发展。
三、小企业人力资源管理的解决方案1、加强招聘工作小企业应该注重招聘工作，提高招聘的效率和质量。
可以通过网络招聘、人才市场等途径吸引优秀的人才前来应聘。
同时，在招聘过程中应该注重与应聘者的沟通交流，了解应聘者的需求和期望，以便更好地匹配人才。
2、完善培训和发展体系小企业应该注重员工的培训和发展，为员工提供更多的学习机会和成长空间。
可以通过内部培训、外部培训等方式提高员工的专业技能和综合素质。
民营中小企业的人力资源管理
划分的问题。
股东希望股东利益最大化，而股东利益最大化可以通过一些操作来完成，并不见得对公司的发展有好处；总经理和员工希望企业发展最大化，这两者之间存在矛盾。
最好的解决办法是将企业办成长寿公司，要想使企业长寿就必须考虑股东利益最大化和企业发展最大化两个问题。
如何使企业长寿应是企业发展的目标。
4、学习性人有学习性，在不同的环境中可能有不同的状态，要么有惰性，要么有进取性。
员工善于学习他人，如果某人一次违反制度没有处罚，这种行为可能会被其他员工所学习，违反制度的情况将会越来越严重。
二、管理的基本思路传统的管理划分是按职能划分的，如计划管理、组织管理、协调管理等等。
这里所讲的基本思路是按机制划分，更适合现代企业管理，它们是监督机制、激励机制、竞争机制和信息机制。
1、监督机制监督是在别人做事时，管理者进行抽查的一种管理方式。
监督可以起到一定的作用，但并不能完全解决问题。
首先监督是随机的，它不能发现所有问题；其次监督是有成本的，有时成本会很大；另外监督对技术人员和管理人员意义不大，当公司研发部一个技术人员在凝视着窗外时，你无法判断他是在思考技术问题，还是在思念女友。
2、激励机制激励机制是最好的管理方式。
员工在公司工作最看中待遇和工作的挑战性（成就感），我们应该从这两方面建立公司的激励机制。
基层管理者恐惧感较小，中层管理者恐惧感增大，高层管理者的成就感已经大于恐惧感，所以对基层员工的激励应该重待遇，层次越高越应注重工作中的挑战性。
经常的受到激励和经常激励别人，都可以促进工作的高效。
另外，经常的激励别人可以使别人对你产生好感，增加你的人气资本。
3、竞争机制激励机制使工作能力强的人脱颖而出，竞争机制使不能胜任工作的人受到处罚。
如果企业每年按比例（如5%）辞退不胜任工作的人员，则企业的整体素质会提高很快。
公司内部已实施的末位比较淘汰法就是基于这种思路的一种具体方法。
4、信息机制信息可以作为一种管理方式，如公开办公、计算机网络建设、政务相对公开等都可以提高管理的效率。
小企业的人力资源管理(精选多篇)
小企业的人力资源管理(精选多篇))息化程度低，工作效率不高也就在所难免。
中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。
第四篇：小企业人力资源管理中亟待解决的问题小企业人力资源管理中亟待解决的问题1.人力资源管理的系统理念仍需建立人力资源是企业的重要资源，有效整合人力资源，调动员工的积极性、主动性和创造性，是企业获取竞争优势，提升企业竞争能力的重要手段，而这需要人力资源管理部门高效的运作。
但从当前小企业管理现状看，尽管领导层对人力资源有了重视,但是人力资源部门在企业部门中的地位依然偏低。
大部分小企业的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事务，而对员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够，对人力资源开发重视不够，以人为中心的理念没有被小企业真正接受和运用，从而导致员工参与企业的意识不强，主动性也比较差，对企业的认同感不强。
2.人力资源管理对企业的贡献不大这主要是指人力资源管理活动对企业长远的发展、员工绩效或企业效益，以及企业整体竞争优势等方面的影响力度或作用大小。
当前，许多小企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,其职能依然没有超越传统人事管理的特点,仍停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理上,是典型的以“事”为中心的静态人事管理,没有承担起人力资源管理的人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,缺乏对企业发展战略的洞察力, 无法与企业结合起来。
这种滞后于实践的管理模式也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列、具有相等地位的部门。
3.缺乏有效的激励约束机制,员工流动性高在人力资源激励上，相当多的小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义的观念。
人力资源小企业的人力资源管理
人力资源小企业的人力资源管理在现代商业环境中，人力资源管理对于企业的可持续发展至关重要。
尤其对于小企业来说，人力资源管理的质量和效率更需要重视。
本文将探讨人力资源小企业的人力资源管理，并提供一些有用的建议。
一、人力资源规划和招聘人力资源规划是人力资源管理的首要任务。
小企业需要根据业务发展需求和目标，合理规划人力资源。
首先，企业应该明确自身的短期和长期人力资源需求，这将有助于确定合适的人员数量和岗位要求。
其次，根据需求，企业要进行积极有效的招聘工作，选择具有相应技能和经验的员工。
在招聘过程中，小企业可以利用一些创新的方法，如社交媒体招聘、员工推荐计划等。
此外，企业要注重评估招聘候选人的潜力和适应能力，以确保招聘到更符合企业文化和价值观的员工。
二、培训和发展培训和发展对于小企业的人力资源管理至关重要。
培训可以提高员工技能水平，增强工作能力，提高工作效率。
小企业可以通过内外部培训课程、专业知识分享会和员工交流等方式，为员工提供全方位的培训机会。
此外，小企业还可以鼓励员工参与自我学习和专业认证，以促进员工的个人发展和职业成长。
通过定期评估员工的培训需求和效果，及时调整培训计划，并为员工提供发展机会和晋升通道，以激励员工的积极性和忠诚度。
三、绩效管理绩效管理是小企业中人力资源管理的重要环节。
通过合理的绩效评估和激励措施，可以激发员工的积极性和工作动力，提升企业整体绩效。
小企业可以根据业务目标和员工工作职责，建立明确的绩效评估指标和标准，及时给予员工反馈和奖励。
同时，企业还可以设立激励机制，如员工绩效奖金、晋升机会等，以鼓励员工不断提升自我和创造价值。
四、员工关系管理良好的员工关系是保持小企业稳定发展的重要因素。
小企业应注重建立和谐的员工关系，提供良好的工作环境和沟通渠道。
企业可以举办团队建设活动、员工聚会等，增强员工凝聚力和归属感。
同时，企业应该留意员工的需求和关切，尽量满足员工的合理诉求，以减少员工流失和不满情绪。
小企业的人力资源管理
小企业的人力资源管理
小企业的管理特点：首先小企业的战略核心是业务；其次小企业的领导核心往往是创业者；小企业规模不大，“乱、变、快”是小企业的生动写造；小企业人员少，理性味道淡一些；小企业盘子小，任何一件小事都可能引起企业的兴衰成败，所以小企业似乎更重视“人”的工作。
小企业的人力资源管理建议：小企业必须聚焦于“大人力资源管理”，既战略、系统和全局性的定位，而事务性的人事工作完全可以纳入行政体系，作为内部员工管理的内容。
小企业的人力资源管理必须基于业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本—“业务”展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。
小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设。
小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性，策略、结构、制度等能快速进行调整，以适应和匹配业务、战略和流程的动态变动。
第一、企业的人力资源最好不要过早“职能化”。
第二、必须分析和定位自身特有优势，制定相应的人力资源管理战略。
第三、充分利用“家”的人情味，加速目标理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造积极向上、开放融洽的组织氛围，形成各种形式的灵活应变、坚强有力的工作团队。
第四、不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化。
第五、必须将“业务骨干向管理者转化”作为关键任务。
第六、战略性的归老板，管理性的归业务者，事务性的归业务行政人事部，还有一部分要归员工自我管理。
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小企业的人力资源管理(精选多篇)第一篇：小企业人力资源管理小企业人力资源管理人力资源管理概念人力资源管理，是通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和；或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
小企业人力资源管理案例分析公司创始及历史与人力资源管理现状桐乡市博德电子科技有限公司现有员工50多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，其他很多部门的也是缺失状态。
其中行政管理人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。
公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。
公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。
公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。
公司人力资源管理问题及原因小企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。
大多小企业人力资源管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。
很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。
于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。
所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。
在公司中，这几年下来，进进出出的人不计其数，还有很多因为个人关系出去后又进来，这些情况都严重阻碍了公司的有序工作。
据中国社会科学院2014年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。
根据最新的一次全国小企业普查资料．小企业内部已婚企业主的配偶50.5%在本企业从事管理工作，9.8%负责购销。
已成年子女20.3%在本企业从事管理工作13.8%负责购销工作。
在对浙江省小企业进行调查时也发现了这样一个问题，除了几家规模较大的知名企业外绝大多数是家族管理式的企业。
这些企业在创立之初经历了比较好的发展，但随着行业整体的发展，需要他们以更为有效的管理来面对激烈竞争的时候，却发现在家族内部环境中成长起来的子女们根本无力带领企业进行良性发展，以致于很多企业面临困境。
对职位没有进行详细的工作分析，在招聘录用时标准模糊；或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。
有实力的公司在人力资源配置上，多表现高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而实力不足的小企业在人力资源配置上，多表现低低配置，即低能力的人配置到低位置上。
结果出现了这样一种状况：有能力的职工的才能得不到发挥，影响其积极性；而经营者却忙于应付日常的琐事，无暇进行有效的管理。
小企业人力资源管理问题及对策制定人力资源规划首先小企业的人力资源管理要有规划，但规划期不能过长，要有弹性，有逐步修正的余地，这是由小企业自身规模小、人员需求难预测、人员流动量较大等特点所决定的。
其次，在规划中必须对人员获取的环节进行合理的设置，以便使企业在获取员工的过程中尽量缩短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。
最后，企业主要管理者对人力资源规划是否重视，企业的发展战略和市场信息是否能及时传达给人力资源部门，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。
公司的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现，一从生产车间开始，每个生产小组制定各自的生产计划，由生产厂长汇总、调度。
二从业务员着手，根据公司的年度计划，制定各自的营销计划，由销售经理汇总后和总经理确定该年的业务员招聘或辞退计划。
再将生产车间的生产能力和营销计划相结合，制定出生产车间的人力资源规划。
任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要有一部分优秀的人员。
整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人员越少。
而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向上一层次补充人才的作用。
如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何建立一个人才梯队。
外部招聘与内部招聘结合的招聘方式外部招聘，外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。
外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；②加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。
③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
内部招聘，从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。
其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。
小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
其他人力资源管理方式人事外包，是人力资源管理的一种新形式，近年来，在世界范围内日益兴起。
所谓外包是指这样一种做法，即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或提供服务。
小企业面临的主要问题是资源不足，包括管理资源。
不少中小小企业由于规模的限制，没有设置人力资源管理职能部门，人事工作由办公室兼管，有的企业虽然设有人力资源部，但没有人力资源管理的专业人员，部门主要从事一些最为传统的行政性人事活动，如发放工资、负责考勤、填报表格等。
由于管理资源的不足，小企业往往没有系统的人事制度，不能给雇员提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，在现实中则表现为难以招聘到高素质雇员，关键人员流动率高，员工满意度差。
人事外包的出现，使小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足，大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。
企业文化的建立与培养小企业应当有意识的建设企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。
我国小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。
一个企业的文化，尤其是强势文化，会强烈地影响员工对企业的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
企业的前进，组织的发展，归根结底要依赖于人的推动。
浙江小企业非常多，但在物竞天择的过程中，由于自身或环境的因素使其在参与激烈的市场竞争时感到力不从心，发展困难，甚至存活率不高，人力资源是小企业赖以生存和发展的重要因素。
但就目前的情况来看，小企业的人力资源管理工作仍很不到位，人力资源管理未能成为企业发展的发动机。
现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前浙江大部分小企业的机构设置，人力、物力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位（position ）职责、工作绩效（performance）考核、工资（payment）分配等方面，利用科学的管理方法，尝试管理人员年薪制、人事外包等新方法，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
第二篇：小企业的人力资源管理小企业的人力资源管理小企业的管理特点•小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向。
由于规模和实力的限制，“生存”是小企业最紧要的问题，活下去是硬道理，企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。
小企业一般较少关注纯粹的职能工作。
•小企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。
创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实施能力，创业者的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。
对于小企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。
•小企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。
面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。
表面上看，“乱、变、快”是小企业的生动写照。
•小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。
由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。
•小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。
尤其是“人”的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。
所以，小企业似乎更加重视“人”的工作。
小企业的人力资源管理建议1.原则•小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本—业务展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。
•小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设，这是企业做大的“根”。
以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展。
•小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性，策略、结构、制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。
2.操作•小企业的人力资源管理最好不要过早地“职能化”，高层领导甚至老板应该亲自抓，老板应成为事实意义上的人力资源总监。
建立与传递公司理念，只能由老板自己做，别人替代不得；“搭班子”之类的战略任务，也得劳老板大驾；组织结构设立与调整，直接触及权力安排，还是老板辛苦做的事。