组织设计与权力配置(1)
组织设计的六大要素及核心
组织设计的六大要素及核心组织设计是指通过合理的组织结构和功能划分，以及明确的职责和权力分配，来实现组织的目标和使命。
在进行组织设计时，有六大要素及核心需要考虑，包括组织结构、职责与权力、沟通与协调、绩效评估、人员配置和文化建设。
下面将对这六大要素及核心进行详细的介绍。
1. 组织结构：组织结构是组织设计的核心要素之一。
它涉及到组织内部各个部门、岗位之间的关系和层次结构。
一个好的组织结构应该能够支持组织的战略目标和业务需求，并且能够提供良好的工作流程和协作机制。
在设计组织结构时，需要考虑到组织的规模、业务特点、决策层次、信息流通等因素。
2. 职责与权力：职责与权力的明确是组织设计中的关键要素之一。
每一个岗位和部门都应该有明确的职责和权力范围，以便员工知道自己的工作职责和权限，从而能够更好地履行职责。
职责与权力的明确还能够提高组织的效率和协作，避免决策的混乱和责任的不清。
3. 沟通与协调：沟通与协调是组织设计中的重要环节。
一个良好的沟通与协调机制能够促进组织内部各个部门和岗位之间的信息流通和协作，确保各个部门和岗位能够协同工作，达成共同的目标。
在设计沟通与协调机制时，需要考虑到沟通的渠道、频率和方式，以及协调的流程和方法。
4. 绩效评估：绩效评估是组织设计中的重要环节之一。
通过对员工和部门的绩效进行评估，可以及时发现问题和改进机会，促进员工的个人发展和组织的整体提升。
在设计绩效评估机制时，需要考虑到评估的指标和标准，评估的周期和频率，以及评估结果的反馈和激励机制。
5. 人员配置：人员配置是组织设计中的关键环节之一。
合理的人员配置能够保证组织具备适当的人力资源，以支持组织的业务需求和战略目标。
在进行人员配置时，需要考虑到员工的数量、能力和经验，以及不同部门和岗位之间的协作和配合。
6. 文化建设：文化建设是组织设计中的重要环节之一。
组织文化是组织的核心价值观和行为准则，它对组织的发展和员工的行为产生重要影响。
组织结构设计与人员配备(ppt 98页)
2.2 组织结构类型
某集团区域部门化案例
总经理
人事 采购
财务 研发？ …
A区域
…
生产？ 销售？ 会计
2.2 组织结构类型
优势
适应不同区域的社会、文化环境，便于与当 地政府、合作伙伴、消费者等的协调。
劣势
信息传递问题。 总部控制权的丧失。
2.2 组织结构类型
事业部制
随着产品部门的不断扩张某开始组建各个产品事业部：PC事 业部、服务器事业部、希望电脑事业部、金融电脑事业部、通 讯产品事业部 …
2.2 组织结构类型
直线职能制
厂长
职能科室 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
2.2 组织结构类型
特点 以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的
职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权 力，而参谋角色是建议、思考和协助。 优点
1.2 组织设计
战略对组织设计的影响
结构特征
保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权/分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛
有严格也有粗泛
高层管理人员 工 程 师 、 成 营 销 、 研 发 联合组成
构成
本专家
专家
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵向/横向
1.2 组织设计
技术
技术分类：生产技术、管理技术
如：新生入学报道等 • 优点
根据生产工艺流程或服务流程进行分工，提高效率 • 缺点
协调困难
2.2 组织结构类型
某集团生产部门案例
权力的配置
二、授权及授权的方法 三、集权与分权
四、权力的分配
1
一、权力类型 在考察组织形式时，我们可以看到，无论何种类型的 组织，都有其上下等级结构，组织成员在行为上都有 一致性，隐藏在这种等级和一致性后面的本质因素就 是权力。权力是组织的本质特征，组织之所以是组织 而不是松散的人的结合体，就是因为组织中的成员拥 有权力。 所谓权力是指为了达到组织目标而拥有的开展活动或 指挥他人行动的权利。权力表现为组织成员之间的一 种组织关系，在组织结构中的上下层次关系中，包含 着相应的权力分配关系，在组织结构中的横向分工机 构中，也包含着同一权力层次的分割。任何组织结构 系统必然存在着相应的权力系统。
的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于 股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清， 管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因 为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
13
家族企业都是家长个人决策。家长的经验可能不是财富，而是包
袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家 族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权 力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企 业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权 与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现 决策失误。 老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继 承人，是企业生死存亡的大问题。企业的股权100％地归属于一 个家族的纯家族企业，最大问题就是血缘高于能力的人才选用标 准，“阿斗”辈出。据研究，家族企业接班人存在三个变数：有 没有子女？子女愿不愿从事父业的管理？子女有没有能力管理？ 这三个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的。选接班人 很难，子女未必都适合搞企业，而子女间难免为争夺接班人位子 而互相倾轧，内讧及政变是家族管理模式下经常发生的灾难，其 间的恩恩怨怨、磕磕绊绊更是如一团乱麻难以解结。
管理名词解释
名词解释：管理：在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借计划、组织、领导、控制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程。
调动人积极性以便正确地做正确的事情的一门学问。
环境调查：是指用科学的方法搜集影响组织发展的各种环境要素，现实的和历史的数据、资料，并进行分析，为决策提供依据头脑风暴法（畅谈会法）：将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
决策：为了实现一定目标提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并实施的管理过程。
德尔菲法：以匿名的方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给个专家，供他们分析判断，已提出新的论证。
几轮反复后，专家意见渐逐一致，最后供决策者进行决策。
目标管理：从形式上看，目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的依据和标准。
计划：计划是对未来行动的规划。
它是人们的主观对客观的认知过程。
是重要的管理职能。
组织：组织是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合。
分权：表示职权分散到整个组织中。
指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。
沟通：沟通是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定渠道（也称媒介或通道），以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接受者进行信息（包括知识和情报）、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。
领导：领导是指导和影响群体或组织成员，为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术。
领导的本质就是组织成员的追随与服从。
控制：就是指为了实现既定的组织目标，以计划为依据制订控制标准，由管理者对被管理者的实际执行活动进行检查、监督，衡量实际工作绩效找出偏差，并根据偏差或调整实际工作活动或调整既定标准，使两者相吻合的全过程。
《管理学》第六章-组织设计
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
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A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
课程教学大纲宋体四号,加黑
******课程教学大纲（宋体四号，加黑）课程中文名称：课程英文名称：课程性质：基础课、专业基础课、专业课等总学时：函授最低面授学时: 一般为总学时数的四分之一学分：开课系(室)：先修课程：×××××、×××××、×××××面向对象：（上述各部分排版格式为宋体五号）一、课程教学目标（黑体五号）1. 本课程在人才培养过程中的地位及作用，课程的属性以及与其它相关课程的关系。
2. 知识、能力和素质目标。
（宋体五号）二、课程教学内容与学习目标（黑体五号）1．列出主要教学内容与学习目标。
要求写明课程主要教学内容，课程的重、难点，并表述学习目标，对参考学时作出说明。
教学内容按课程知识体系展开，学习目标按三个层次叙述：分“了解”、“理解”、“掌握”三个层次。
（1）“了解”：是指学生能辨认的科学事实、概念、原则、术语，知道事物的分类、过程及变化倾向，包括必要的记忆；（2）“理解”：是指学生能用自己的语言把学过的知识加以叙述、解释、归纳，并能把某一事实或概念分解为若干部分，指出它们之间的内在联系或与其它事物的相互关系；（3）“掌握”：是指学生能根据不同情况对某些概念、定律、原理、方法等在正确理解的基础上结合工作实际或职业方向加以运用，包括分析和综合。
课程内容选择与处理的一些说明。
根据教学目的和授课对象的特点选择合适的教学内容是教学大纲编写工作的重点之一。
要根据授课对象的特点，不同学习形式、不同层次的学生应选择不同的教学内容。
在教学大纲中要加以明确。
所有课程的教学大纲按照本科（包括专升本）要求制定,其中注明专科不做要求（或降低要求）的内容或章节。
针对不同教学环节提出适用的教学组织形式、教学方法和教学手段建议。
（宋体五号）四、课程自主学习（黑体五号）（宋体五号）强调学生在教学活动中的主体性，合理安排学生自主学习内容，例如布置课外作业、调研、参加科研活动、工作实践等，根据不同内容提出科学的学习方法，指导学生自主学习与工学结合。
组织设计的重点
组织设计的重点一、引言组织设计是指通过对组织的结构、职责、权力、流程等方面进行规划和调整，以实现组织的战略目标和提升绩效。
在组织设计过程中，需要关注一些重点问题，以确保设计的有效性和可持续性。
本文将详细介绍组织设计的重点，包括组织结构、职责分配、权力配置、流程设计和文化塑造等方面。
二、组织结构组织结构是组织的基础，它决定了组织内部各个部门和岗位之间的关系和协作方式。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个重点问题：1. 分工与协作：确定各个部门和岗位的职责和权限，确保各个部门之间的协作顺畅。
2. 管理层级：确定组织的管理层级，避免层级过多或过少导致的管理效率问题。
3. 部门设置：根据业务需求和工作流程，合理设置各个部门，并确保各个部门之间的协调与配合。
三、职责分配职责分配是指将组织中的工作任务和责任分配给相应的岗位和个人。
在进行职责分配时，需要关注以下几个重点问题：1. 岗位职责：明确每个岗位的主要职责和工作内容，确保岗位之间的职责分工清晰。
2. 权责匹配：将相应的权力和责任授予岗位和个人，确保权责相对应，避免权力过大或过小导致的问题。
3. 职责重叠：避免职责重叠或职责不清导致的工作冲突和责任推卸问题。
四、权力配置权力配置是指将组织中的决策权和管理权分配给相应的岗位和个人。
在进行权力配置时，需要关注以下几个重点问题：1. 决策层级：确定决策的层级结构，确保决策能够及时有效地被执行。
2. 授权与监督：明确各个岗位的授权范围和监督机制，确保权力的合理行使和监督。
3. 权力平衡：避免权力过于集中或权力分散不均导致的决策效率和公正性问题。
五、流程设计流程设计是指组织内部各项工作流程的规划和设计。
在进行流程设计时，需要关注以下几个重点问题：1. 流程优化：对现有流程进行分析和优化，确保流程的高效性和准确性。
2. 流程协同：明确各个流程之间的协同关系，确保各个流程之间的衔接和协作。
3. 流程改进：建立流程改进机制，持续优化和改进组织内部的工作流程。
第十一讲组织权力与组织设计
分权的局限性 1、很难统一政策 2、增加了分权经营单位协调的复杂性 3、可能导致高层管理人员失去某些方面的控制 4、可能受到控制技术不足的限制 5、可能受到不适当的计划和控制系统的约束 6、可能受到缺少合格管理人员的限制 7、涉及大量管理人员的培训费用 8、可能受到外部力量的限制（全国性工会、政 府控制、税收政策） 9、某些业务可能达不到规模经济效应
现代组织把决策者或决策部门、执行者或执行部门 者作是“受控系统”，而把咨询或咨询部门、监督者或监 督部门看作是“反馈系统”。咨询系统的出现标志着决策 过程中“谋”与“断”的分离，有利于决策者充分利用专家
过度集权显然对组织是不利的，具体来说：不利于 合理决策；不利于调动下属的积极性，不利于人才培养 ；障碍信息交流；助长组织中的官僚主义。与此对应， 职权分散化则有利于明确地实行分级决策和分层负责， 增强了决策的灵活性与及时性，有利于组织决策的合理 化，而且有利于调动下属积极性，培养组织管理专家。
4.2 影响分权的因素
6.4 职Байду номын сангаас职权
职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员被授予的 原属于直线主管人员的那部分权力。职能职权是伴随着组 织规模的逐渐扩大和专业化程度的逐步提高而产生的．
其实质就是直线主管人员把本来属于自己的一部分直 线权力分离山来，授予某个专家或下级直线人员．使他们 可以按照规定和程序．在其授权范围内行使这种直线职权
与职权对应的是职责，职责与职权具有对等的 重要性．职责也有两种形式：最终职责和执行职责
2. 职权和权力
古典学者认为组织职位中所固有的权力是影响 力的唯一源泉，但现代管理的研究者与实践者发现 ：职权与权力不是同等的概念，职权只是更广泛的 权力概念的一个要素。两个词绝对不能混淆。权力 是指一个人影响决策的能力。而职权则是—个人由 所居职位而带来的合法权力。权力有多种来源，而 职权仅是一种。
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提出建议； • 检查、评价与考核销售部门的营销工作； • 受理与及时处理客户反馈意见，并负责建立客户意见
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期拜访公司客户，联络感情，征求意见，发现问题。
岗位设置：
• 经理： 1名 • 市场督导员：若干名 • 市场策划员：若干名 • 宣传员：1名 • 内勤：1名
主要考核指标：
• 产品销售收入增长率 • 新产品新市场销售收入 • 客户管理规范化程度 • 市场信息反馈数量与质量。
主要职能：
• 根据企业整体发展规划，提出企业长短期市场营销战 略和年度销售计划草案，在企管部协助下拟订企业广 告宣传和市场营销管理制度；
• 负责企业产品广告的整体策划，拟定相应的产品促销 和宣传计划并负责实施与此相关联的广告、促销活动、 公司信息发布等事宜；
• 参与审议销售部提出的营销网络建设和发展计划；
• 由于规定了各部门的职 能及相互间的关系，有 助于组织内部相互间的 协调配合和信息沟通， 有助于组织整体的稳定。
组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础
4、组织结构
• 组织结构是指组织的内部结构框架，可用 结构图表示。
• 组织结构是维持组织存在所必须的，若无 一定的结构，组织本身也就不复存在；但 仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构 不成完整的组织。
• 直线权力是组织中上级 指挥下级的权力；
• 参谋权力是组织成员所 拥有的向他人咨询或建 议的权力；
• 职能权力是根据高层管 理者的授权而拥有的对 其他部门可人员的直接 指挥权。
二、组织结构设计
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
第六讲 组织设计与权力配置
• 一个组织的目标、计划制定出来以来，一个 重要的问题就是如何使它们变为现实。
• 为此就要求管理者能够根据组织目标和计划 中所提出的要求，设计出合理的、高效的、 能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并 保证各项工作的落实。
• 因此，组织目标和计划一经确定，接下来的 工作就是如何组织实施。
• 设计结果：提供组织机构图、部门职能 说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、 岗位工作标准、业务流程与管理标准。
组织设计的重要性
• 按需设岗，可避免人 浮于事；
• 岗位的明确，有助于 员工专业技能开发和 利用，并有助于明确 每一个员工的任务和 职责，以及对员工客 观的考核和进行公平 的奖惩。
• 由于每一位员工都归属 于一个特定的部门，有 助于培养员工对组织的 忠诚和员工管理；
1、组织机构图
• 组织机构图描述的是一个组织内部部
门的设置情况及其各部门之间的关系。 与其相对应的是部门职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单
元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据 组织目标体系明确为了实现组织目标 必须开展哪些工作，并将这些工作按
方便管理的原则进行部门化。
综合管理中心
• 组织管理主要内容
• 设计包括组织内部分工和 组织内部相互关系的组织 模式；
• 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能得专业化 的优越性；
• 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
3、组织设计
• 组织设计：进行专业分工和建立使各部 分相互有机地协调配合的系统的过程
• 组织设计的任务是建立组织结构和明确 组织内部的相互关系
• 参与新市场开拓方案的拟订，配合销售部实施新市场 开拓方案；
• 组织市场调研，并通过其他渠道的信息收集和分析处 理，为企业提供市场信息及新产品开发信息与建议；
主要职能（续）：
• 负责定期进行销售部销售业绩统计与分析并及时提交 各有关部门；
• 建立和分析客户档案数据库和客户服务数据库等，跟 踪客户发展，并提出相应的产品改进、客户管理、产 品销售改进建议；
研究发展中心
某公司
行政事务部 财务部 人事部
技术开发部 技术管理部 销售分支机构 客户服务部 营销管理部
营销中心
2、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、广 告宣传和市场管理 部门宗旨：为企业经营管理提供准确的市 场信息并为销售部门提供促销支持
版权所有, 1997 (c) Dale Carnegie & Associates, Inc.
一、若干基本概念
1、组织
• 组织是人们为了实现某一特定的目的而形 成的系统集合。
• 结论1：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在
并根据组织的发展不断制订出新的目标 • 结论2：没有分工与合作的群体不是组织
只有分工和协作结合起来才能产生较高的 集团效率
• 结论3：组织要有 不同层次的权力 与责任制度。
只有这样，才能 保证各项工作的 顺利进行，保证 目标的实现
• 总结：组织是人 们为了实现共同 目标而采用的一 种手段或工具
2、组织工作 ——确定组织特定的结构以实现组织目标的过程
• 组织管理的任务
通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。
兼管职能：
• 协助销售部催收拖欠货款。
部门权力：
• 了解和查阅公司销售业务情况的权力； • 要求协作部门提供必要的生产、销售信息及其他方面
配合的权力； • 实施企业宣传促销活动的权力； • 推荐广告商及其它市场营销中介机构的权力； • 监督检查销售部各地区营销工作开展状况的权力； • 了解客户投诉情况与督促客户投诉处理的权力； • 在部门职能范围内按公司制度自主开展工作的权力。
• 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
人是组织中的灵魂
5、组织关系
• 在一个组织中，人与 人之间的关系主要表 现为权力关系。
• 权力（职权）是指为 了达到组织目标而拥 有的开展活动或指挥 他人行动的权利。
• 权力来自于授予，权 力表明的是成员间的 相互关系。
• 在一个组织中，有三种 不同性质的权力：