GK诊断(现场管理诊断)
GK诊断推进方法
1.没有看见为了防止灾害发生而采取的具体的活动。对结果系和要因系进行管理是很重要的。
2.7
结束 请指示!!
可参考诊断时所列的安全\纳期\原价的 项目来完善
涂装科 3月14日前
4 标准作业书追加目录及管理台账
按诊断时的指导来完善
涂装科 3月10日前
5 标准作业书的管理状态不好
最好能使用文件夹装好
涂装科 3月15日前
6 AMS与SOS的编号要一致
统一编号,并把编号写在容易看到的位置
涂装科 3月20日前
7 标准作业书的删改的标示符有错漏
第三次
第四次
2.04
2.36
2.37
例2.09
2.41
2.44
2.11
2.26
2.44
2.20
2.43
2.46
1.90
2.30
2.37
2.17
2.37
2.47
2.09
2.37
2.43
第一次
2.40 2.44 2.49 2.47 2.51 2.56 2.47 2.52 2.57 2.48 2.53 2.58 2.40 2.44 2.49 2.50 2.55 2.60 1.90 1.96 2.03
工厂诊断前问题点改善状况确认
工厂诊断实施
GK诊断报告会
NG 反省
达标? YES
指摘问题点水平展开改善
改善状况确认
NG OK
结案
各科/IE科/NPW推进科 <问题点记录表> 各科/IE科/NPW推进科 各科/IE科/NPW推进科 <现场管理诊断报告> 附件5
目标未达科室
<解析报告>
QCD改善知识50问
QCD改善知识50问1.QCD是Quality（质量）/ Cost成本）/ Delivery on time（交货期）的英文缩写。
我公司自2004年起开展QCD改善活动，QCD改善涉及公司管理的主要方面，做好QCD改善工作，提高公司QCD水平,对于增强公司的市场竞争力至关重要。
2.2006年公司开展QCD改善的现实意义是什么？1）东风实业公司给公司下达2006年度目标：实现销售收入2.16亿、利润200万元。
东风有限成立后产品持续降价，公司已基本没有利润空间。
今年东风有限采购总部又下达了商务降成本3.5％、技术降成本1.5％的要求，两项相加，与以往相比相当于抵消了近500万元的利润，加上零件分公司的并入（06年预计亏损180万元），近700万元的利润没有了，经过公司领导班子的多次磋商，公司提出了借助QCD改善等办法，采取多种渠道降成本。
2）2003年至2007年，东风有限要求外制供应商纳入不良品率由2000ppm降低至200ppm。
3）交货期由1次/月转变为N次/天，即：要达到JIT、看板管理的水平。
3.2006年公司质量环境安全目标有哪些？1）纳入不良品率≤200ppm。
2）售时换件PDI≤3件/月。
3）资金赔偿率≤7.4514ppm。
4）CS-VES评审：V1+V2=0。
5）员工满意度≥85分。
6）顾客满意度≥90分。
7）重伤及以上事故为零；重大环境污染事故为零；压力容器爆炸事故为零；多人急性中毒事故为零；重大交通事故为零；重大火灾事故为零。
8）减少安全风险：员工千人轻伤率≤2.5。
9）危险源与环境因素控制率达98%以上。
10）合理利用能源：电能消耗控制在260万KWh以内，水消耗控制在25477吨以内，蒸汽消耗控制在4480吨以内。
4.“QCD”的涵义是什么？Q----质量，百分之百保证顾客必需的质量, 让顾客买到耐用的、无故障的、美观的、高品质的产品。
C----成本，指用最少的成本生产出具有优良品质的产品，使其在市场上具有很高的性价比，具有很强的竞争力。
某汽车工厂GK推进分享(PPT 38页)
一、GK活动说明
2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生 问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头 加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中， 可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防 止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策” 及针对问题根源的“恒久对策”。
J43-GK-001-001
√
○
账
002 组的充实度管理台账
J43-GK-001-002
√
○
个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。 003 系长活动计划书 004 班长活动计划书
J43-GK-001-003
√
J43-GK-001-004
√
○ 日常时挂在班组管理看板，诊断时收 入文件夹
○
日常时挂在班组管理看板，诊断时收 入文件夹
系长C&J
班组C&J
C&J
班组管理的充实
按时更新
管理表单更新
数据一致性
看板表单
和部下沟通
月度反省回顾学习
未达项目标识 未达项目解析对策
月度反省 课题跟踪
建
立
班活动计划学习
学
习
签
到
上级交办重要事项
跟
踪
4M手法进行解析
重点品质事项
8
一、GK活动说明
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表 单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系 请见下表：
活动推进的支援工具
现场管理· 方针管理·劳务管理 安全管理 安全管理 N-TWI · ISO基准 现场管理（作业观察手册） N-TWI N-TWI N-TWI 作业管理 作业管理· 品质管理·安全管理 ·成 本管理 品质管理（QRQC手册） 设备管理 · 品质管理
日产GK现场管理改善概要
目标（＝Ｑ・Ｃ・Ｔ）； 设定目标和方策后； 年・月・日进行管理； 运转ＰＤＣＡ循环
・建立工作的标准，
并贯彻执行。 ・确定了ＰＤＣＡ循环， 制定提高标准内容。
协助下属提高每个 人的能力，及建立 人际关系；提升自身 技能，培训新人、接 班人。
12
二、什么现场管理
6-1、现场管理的推进:
不製造 不良品
三 不 原 则
7
二、什么现场管理
2、 GK发展史
GK的起源
GK起源于二 战后美国军火工 业广泛采用的“工 业内部培训” TWI (Training Within Industry) 和由美国空军发 明的MT（Management Training）
☆TWI (Training Within Industries) JIT（Job Instructional Training）让 领导认识到使员工得到足够职业培训 的重要性及怎样进行培训； JMT（Job Methods Training）关于如 何获得改进和完善工作方法的思路并 实践； JRT（Job Relations Training）关于
6
二、什么现场管理
1、 什么是GK Gemba Kaizen-Kanri。
GK 现场改善
管理
用常识性、低成本的方法来管 理工作场所——产生附加价值
的地方
大英词典的释义： Gemba Kaizen-Kanri A Commonsense Low-cost approach to Management
︵ 改提 善升 ︶
试作开始
SOP 活动期间
时间
改善活动通过 P→D→C→A 的循环持续进行，以提升部门管理水平和绩效。 落实标准化，以维持现状水平（管理）。 活用改善手法与工具，进行现场改善活动，以提升管理水平。
计划保全学习内容
非真因
现象
我们以往分析的过程
防 止 再 发 对 策
这只是查清故障发生在哪里
原因≠哪里
用解析手法 追求真因
13
开展计划保全后的目的
例2
对设备停止的分析与处置
设备突然 停下来了 调 查 电磁阀不 动作 调 查 电磁阀的线圈 没有接通（断 线状态） 线圈烧坏了 调 查 处 置 为什么线 圈烧了？ 更换线圈或 电磁阀
保全日历的建立 保全KYT
工时统计标准、统计方法
保全业务结果的记录
现状数据整理
保全业务结果的评价・分析 改善题目的选定
重大停解析
成果反映到管理基准里 改善活动、结果的归纳 把成果水平展开到类似设备 水平展开 ＭＰ信息的反馈 反映到导入类似设备时 MP情报管理 故障解析、个别改善 再发防止、技能培训
4
11、如何将计划保全与制造自主保全有效地结合？
计划保全
1、帮助自主保全明确设备重点项 目 2、针对现场自主保全活动实施 培训
我们能够为自 主保全提供哪 些帮助？
1、明确《点检基准书》中有关计划保 全与自主保全的职责分工 2、设备构造、基本原理、轻保全作业 技能培训；现场清扫活动全过程指导 3、完成红卡委托项目并反馈信息 4、参与自主保全改善活动
我们应该 这样做！
3、自主保全红卡的结案 4、自主保全改善活动的技术支援
自主保全
1、制造现场的数据的支持
2、“轻保全作业”的实施
我们能够为计 划保全提供哪 些支持？
1、自主保全与计划保全的数据共享 2、实施对设备的日常维持管理
日产现场管理说明
本公司的问题
对本公司之影响
本公司将来方向定位
本公司的经营实况
应反映中期计划 之课题
年度活活动计划
中期经营计划
20
日产现场管理说明
方针管理来自公司的经营计划
六、GK说明
日产现场管理说明
说明： 1.GK（现场管理、日本语缩写） 2.日产采用全球通用的标准进行对班长培训，并进行现场管理水平的诊断。 3.每月系长和科长对班长进行诊断，每半年总经理对班长进行诊断。 4.班组管理水平高不高可以从GK诊断来说明。
八、TPM说明
日产现场管理说明
TPM的含义 把创造追求无限生产系统效率化（综合性效率化）的企业体制作为目标 以生产系统的整个生命周期为对象，在现场现物构筑 “零故障、零损失、零不良、零灾害”,预先防止所有损失的结构。 以生产部门为主﹑跨越现场、技术、管理等所有部门。 从公司最高领导层到一线员工全员参与。 通过重复小集团活动来达到零损失的目标。
作业管理
安全卫生管理
生产
活动
人
物
设备
(D)
交期
(C)
成本
(Q)
品质
最少的资源
最大的效益
现场管理的体制
十一、结束语
日产现场管理说明
1.日产作为世界级的公司，现场管理的经验。我们很多地方值得我们去学习。 2.现场做得好不好，关键是现场管理者的水平。 3.公司的体制及制度决定管理者水平的高低。
Nissan Production Way
日产现场管理说明
二、工作展开要点
制造 生产/物流管理 5S（安技环保）
GK（现场管理）
T P M
J I T
S Q C
精选班组现场管理GK
*PDCA循环管理方法，重要的是经常制定出最好的标准。
与改善受益相关
改善的先后顺序：首先是改善工作流程（工程） 、其次是作业改善，设备改善
改善的着眼点
3.
部下的育成
因此：
班长的具体职责
生产（QDC）的达成
·
在班里，需将生产3要素（人、物、设备）发挥到最大限度，达成生产目标（QDC）
·
明确班的方针、目标，让部属彻底了解
成本与生产（QDC）管理的实施
·进行班的预算实绩管理（直劳、直材、经费等）
·进行班的生产力指标管理
班长工作行动
现场管理的推进方法
管理的基本及提高现场管理水平
管理的基本
「现场管理的结构」
生产３要素
有价值的商品
人
物
设备
品質
交期
成本
生产活动
作业管理
安全卫生管理
資材管理
劳务管理
设备管理
品質管理
成本管理
·努力与部属密切地进行意见沟通，在切实地掌握部属的同时，包含生活方面也需进行指导
·对于QC CYCLE需进行指导，援助，努力地充实活动的质及量
·对于部属的提案，应进行适当的审查、评价
人员计划与作业编成的实施
·将每月班的所需人员依据年度的计划作检讨
·依据人员计划，重新评估编成，进行事先的熟悉，决定需支援者工程指导者等
、
物
、
设备）。
*分为停滞
、
搬运
、
检查
、
加工
、
作业
、
设备
6种浪费。
3
）浪费工作进程
*中途停止造成的浪费
*未标准化造成的浪费
*追求局部完美造成的浪费。
GK诊断(现场管理诊断)
GK诊断（现场管理诊断）GK诊断 (现场管理诊断)GK诊断(现场管理诊断)什么是现场管理,现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信(信息)等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。
GK9项:目标管理、安全管理、5S管理、标准作业、技能训练、作业编程、质量管理、设备管理、改善管理为什么要展开现场管理诊断现场管理诊断就是客观评价现场管理水平处于管理中那种水平，今后要达到什么水平。
明确在现场管理中各项管理的弱点，其现状与追求的目标之间存在什么样的差距。
这样，我们就能够明确为了达成所追求目标的课题，就可以提高现场管理水准。
现场管理诊断不但注重达成,??,??,目标值，更注重对达成目标管理的过程进行管理评价诊断要点目标管理(方针管理诊断内容)、改善管理《上级活动计划书》——《部门活动计划书》——《管理项目一览表》——《进展表》——《方策实施计划》诊断点:?目标、方策是否对应诊断点:?目标、方策是否对应诊断点:?方策对目标是否有支撑性诊断点:?方策是否用图表进行管理，管理图表是否进行目视管理，图表内容是否及时填写，未进行图表管理的方策是否有过程记录诊断点:?各种表格版面(字体、格式、打印格式等)是否统一。
信息传达、工作沟通过程流程(是否标准化)，过程记录是否完整。
班组成员能否看懂目视管理图表。
诊断点:?是否有具体改善课题支持方策，改善课题有实施计划，有提出改善课题的具体提出理由(数据分析结果等)标准作业、技能训练、作业编程《标准作业编制计划》——《作业要件一览表》——《标准作业书》——《技能训练计划》——《作业观察表》——《作业员配置图》诊断点:?查看是否有年度标准作业编制计划诊断点:?查看《作业要件一览表》确定各作业数量，及版面内容(字体、格式、打印格式等)是否统一、完整。