管理学基础课件：环境与问题分析
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第四章 环境分析与理性决策(《管理学》PPT课件)
识地进行选择的范围内排除情况反复”的作用。
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
1. DHS模型——由丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于1998 年提出的模型，分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差 的自我归因。
归因偏差
决策 反应
过度自信
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
2. HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重点在不同作用者 的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等程度 的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析 决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知
对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因以 及分析竞争对手的发展动向。
二、环境分析的常用方法
（三）内外部环境综合分析方法——SWOT分析法
SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德 鲁斯等人提出的一种分析方法。
二、环境分析的常用方法
（四）针对环境变化的分析方法——情境分析法
、适应和改变环境带来困难。
决策背景具有复 杂性
决策背景具有整 体性和综合性
决策背景具有动 荡性
决策背景 不稳定性
一、决策背景研究方法
（二）决策背景的不确定性模型
在决策背景的各种性质和特点中，核心是环境中蕴含的高度不确定性。
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
1. DHS模型——由丹尼尔、赫什利弗尔和苏布拉马尼亚姆等学者于1998 年提出的模型，分析决策者对信息的反应程度时，更强调过度自信和有偏差 的自我归因。
归因偏差
决策 反应
过度自信
二、行为决策
（二）行为决策代表性模型
2. HS模型——由宏和斯坦于1998年提出的模型，研究重点在不同作用者 的作用机制上，而不是作用者的认知偏差方面。
“精英决策模型”：忽略公众对社会发展的影响，而把公共政策看成反 映精英们的价值和偏好，认为是他们决定了政策。
四、价值理性与工具理性的对立
理性在决策中究竟发挥何等程度 的作用？
目的 理性
价值
工具
理性
理性
情感 理性
价值 理性
第三节 决策方法
一、决策背景研究方法
（一）决策背景的性质分析 决策背景具有不稳定性，并对决策工作产生复杂的影响，给决策者认知
对行业内部要分析主要竞争者的基本情况、对本企业构成威胁的原因以 及分析竞争对手的发展动向。
二、环境分析的常用方法
（三）内外部环境综合分析方法——SWOT分析法
SWOT 分析是最常用的内外部环境综合分析技术，是由哈佛大学的安德 鲁斯等人提出的一种分析方法。
二、环境分析的常用方法
（四）针对环境变化的分析方法——情境分析法
、适应和改变环境带来困难。
决策背景具有复 杂性
决策背景具有整 体性和综合性
决策背景具有动 荡性
决策背景 不稳定性
一、决策背景研究方法
（二）决策背景的不确定性模型
在决策背景的各种性质和特点中，核心是环境中蕴含的高度不确定性。
第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
管理学基础ppt课件
详细描述
2. 目的性：组织有其明确的目标和使命，管理应围绕 实现这些目标来进行。
4. 动态性：组织是一个动态的系统，应适应外部环境 的变化进行相应的调整。
权变原理
总结词：权变原理强调在管理中根据具体情况灵活应变， 没有一成不变的管理模式。
详细描述
1. 适应环境：管理应根据组织所处外部环境的变化而变 化，包括经济环境、技术环境、社会文化环境等。
4. 激励与开发：通过激励和培训开发人的潜能和创造力 ，提高员工的工作满意度和绩效。
系统原理
总结词：系统原理强调在管理中将组织视为一个系统， 并通过系统化的方法进行管理。
1. 整体性：组织是一个有机的整体，各个部门和员工之 间相互依存、相互影响。
3. 层次性：组织结构具有层次性，不同层次的员工有不 同的职责和权限。
管理学的发展与演变
01
管理学的起源
02
行为科学理论
管理学起源于工业革命时期，当时的 企业家们开始意识到有效管理对企业 成功的重要性。科学管理理论是管理 学发展的第一个重要里程碑，代表人 物是泰勒。
行为科学理论关注的是人的行为和动 机对企业管理的影响。这个学派的研 究包括马斯洛的需求层次理论、赫茨 伯格的双因素理论等。
领导职能
引导和影响员工的行为，激发他们的积极性和创造力，以 实现组织的目标。领导职能涉及到对员工的激励、协调和 沟通。
组织职能
建立和维护一个有效的组织结构，以确保资源的合理分配 和有效利用。组织职能还包括对人员的招聘、培训、考核 和激励等工作。
控制职能
对组织的行为进行监控和调整，以确保组织的战略和目标 得以实现。控制职能包括对绩效的评估、反馈和纠正偏差 。
法约尔的一般管理理论
第八章 控制《管理学基础》PPT课件
第八章 控制
8.1 控制概述
在管理实践中,任何组织,无论决策多么正确,计划多么周密,组织机构多么科 学合理,激励多么有力,也难以确保组织所有的活动都按计划进行。实际工 作中,由于外部环境的变化和组织内部因素的影响,使得计划的实际执行情 况和计划标准之间总会出现或多或少不一致的地方,因此,为了能实现组织 目标,提高组织的有效执行力,就必须建立科学完善的控制系统,强化组织的 控制职能。
01
威胁。
适应环境的变化
02
组织目标的实现总是需要相当长的一段时间,在这期间,对于那些长期存在的影响组织的慢性问题,控制 要根据内外环境的变化对组织提出新的要求,打破执行现状,重新修订计划,确定新的管理控制标准,使之
更先进、更合理。
8.1.3 控制与计划
在管理的基本职能中,控制是要确保组织的所有活动 与其环境和计划相一致,从而使组织的执行力更强。 具体地讲,控制是以组织目标为出发点,以计划为依 据,通过制定业绩的控制标准以及建立管理信息系统, 衡量实际工作绩效,及时发现偏差以及分析偏差产生
检验作用
控制的检验作用是指检验组织的各项活动是否按组织的既定计划进行,同时也检验计划的正确性和合理
01
性。
02
纠偏作用
控制的纠偏作用是指当偏差存在时,调整实际工作或计划,使两者相吻合。
2)控制的目的
限制偏差的累积
在实际工作执行过程中,出现偏差是难以避免的,但小偏差会逐渐积累放大并最终对计划的正常实施造成
(1)现场控制的优点:有指导职能,有助于发挥工作人员的现场工作水平;提高员工的工作能力及自我控制能力;提高现场工作效 率;减少相应的工作浪费。
(2)现场控制的缺点:它容易受管理者的工作作风、领导能力、业务水平和时间等因素的制约;现场控制的应用范围较窄;容易 造成情绪上的对立,伤害被控制者的积极性。
8.1 控制概述
在管理实践中,任何组织,无论决策多么正确,计划多么周密,组织机构多么科 学合理,激励多么有力,也难以确保组织所有的活动都按计划进行。实际工 作中,由于外部环境的变化和组织内部因素的影响,使得计划的实际执行情 况和计划标准之间总会出现或多或少不一致的地方,因此,为了能实现组织 目标,提高组织的有效执行力,就必须建立科学完善的控制系统,强化组织的 控制职能。
01
威胁。
适应环境的变化
02
组织目标的实现总是需要相当长的一段时间,在这期间,对于那些长期存在的影响组织的慢性问题,控制 要根据内外环境的变化对组织提出新的要求,打破执行现状,重新修订计划,确定新的管理控制标准,使之
更先进、更合理。
8.1.3 控制与计划
在管理的基本职能中,控制是要确保组织的所有活动 与其环境和计划相一致,从而使组织的执行力更强。 具体地讲,控制是以组织目标为出发点,以计划为依 据,通过制定业绩的控制标准以及建立管理信息系统, 衡量实际工作绩效,及时发现偏差以及分析偏差产生
检验作用
控制的检验作用是指检验组织的各项活动是否按组织的既定计划进行,同时也检验计划的正确性和合理
01
性。
02
纠偏作用
控制的纠偏作用是指当偏差存在时,调整实际工作或计划,使两者相吻合。
2)控制的目的
限制偏差的累积
在实际工作执行过程中,出现偏差是难以避免的,但小偏差会逐渐积累放大并最终对计划的正常实施造成
(1)现场控制的优点:有指导职能,有助于发挥工作人员的现场工作水平;提高员工的工作能力及自我控制能力;提高现场工作效 率;减少相应的工作浪费。
(2)现场控制的缺点:它容易受管理者的工作作风、领导能力、业务水平和时间等因素的制约;现场控制的应用范围较窄;容易 造成情绪上的对立,伤害被控制者的积极性。
管理学课件第1章管理的基本问题
管理学课件第1章管理的基本问题
一、谁是管理者
• 1.组织及其特征： • 2.管理者和操作者 • 3. 管理者分类
• 1.什么是组织 （1）由一群人组成（≥2）——组织成员 （2）有一个共同的目标——组织目标 （3）有一个系统化的结构——组织结构
• 哪些是组织？ 党政机关 医院 教会 海尔集团 东北财经大学 聚
Resource Usage
Goal Attainment
Low Waste
High Attainment
Management Strives For: Low resource waste (high efficiency)
High goal attainment (high effectiveness)
(spokespers
行动、结果等信息；作为组织所在产 业方面的专家。
on)
决策制定方面
7.企业家
(entreprene ur) 8.混乱驾驭者
寻求组织和环境中的机会，制定改进 方案、发起变革，监督某些方案的策 划。 当组织面临重大的、意外的动乱时， 负责采取补救行动。
(disturbance
handler)
• （1）计划（planning）：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分 计划以协调活动。
• （2）组织（organizing）：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 • （3）领导（leading）：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 • （4）控制（controlling）：对活动进行监控以确保其按计划完成。
• 人际关系技能（Human Skills ） - ability to work well with other people both individually and in a group
一、谁是管理者
• 1.组织及其特征： • 2.管理者和操作者 • 3. 管理者分类
• 1.什么是组织 （1）由一群人组成（≥2）——组织成员 （2）有一个共同的目标——组织目标 （3）有一个系统化的结构——组织结构
• 哪些是组织？ 党政机关 医院 教会 海尔集团 东北财经大学 聚
Resource Usage
Goal Attainment
Low Waste
High Attainment
Management Strives For: Low resource waste (high efficiency)
High goal attainment (high effectiveness)
(spokespers
行动、结果等信息；作为组织所在产 业方面的专家。
on)
决策制定方面
7.企业家
(entreprene ur) 8.混乱驾驭者
寻求组织和环境中的机会，制定改进 方案、发起变革，监督某些方案的策 划。 当组织面临重大的、意外的动乱时， 负责采取补救行动。
(disturbance
handler)
• （1）计划（planning）：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分 计划以协调活动。
• （2）组织（organizing）：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 • （3）领导（leading）：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 • （4）控制（controlling）：对活动进行监控以确保其按计划完成。
• 人际关系技能（Human Skills ） - ability to work well with other people both individually and in a group
《管理学基础》最全完整版课件
2024/1/1
• 管理者的技能
2024/1/1
•案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：“如 我能将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦问：“于君何 如？”韩信说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何为 为我禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下 禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”(《史记•淮阴侯列传》) •……帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所 以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使 人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者 疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄 之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓， 给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。 项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。（《汉书》）
2024/1/1
• 管理者的角色与技能
• 谁是管理者
2024/1/1
2024/1/1
2024/1/1
• 管理者的角色 •20世纪60年代末，亨利·明茨伯格（Henty Mintzberg）对5 位总经理的工作进行了一项仔细的研究，得出了著名的管理 者角色理论。明茨伯格的实证研究结论为：管理者扮演着 10种不同的，但却是高度相关的角色。
2024/1/1
2024/1/1
2024/1/1
2024/1/1
•案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作 态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容 设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条 幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门 的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指 正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现 场办理公文处理文件。 •一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理 培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训 讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
• 管理者的技能
2024/1/1
•案例：高祖刘邦高兴时常同韩信闲谈将领们才能的高下，刘邦问：“如 我能将几何？”韩信说：“陛下不过能将十万。”刘邦问：“于君何 如？”韩信说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑着说：“多多益善，何为 为我禽？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此乃言之所以为陛下 禽也。且陛下所谓天授，非人力也。”(《史记•淮阴侯列传》) •……帝置酒洛阳南宫，上曰：“列侯、诸将毋敢隐朕，皆言其情：我所 以有天下者何？项氏之所以失天下者何？”高起、王陵对曰：“陛下使 人攻城略地，因以与之，与天下同其利；项羽不然，有功者害之，贤者 疑之，此所以失天下也。”上曰：“公知其一，未知其二。夫运筹帷幄 之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓， 给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜， 攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。 项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣说服。（《汉书》）
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• 管理者的角色与技能
• 谁是管理者
2024/1/1
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•案例：北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作 态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容 设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条 幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门 的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指 正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现 场办理公文处理文件。 •一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理 培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训 讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
《哈佛商学院精品课件：管理学基础》
《哈佛商学院精品课件： 管理学基础》
本课程提供了关于管理学基础的全面概述，涵盖了管理学的历史和发展、各 派管理思想和现状、以及管理与领导力等重要话题。一起来探索管理学的奥 秘吧！
管理学基础概述
定义与范围
探讨管理学的定义、研究范围以及在各个领域 的应用。
管理职能
讲解管理学中的四个基本职能：计划、组织、 领导和控制。
介绍系统思维的概念和重要 性，强调整体优化和相互依 赖。
2 系统理论
讲解系统理论在管理学中的 应用，例如系统边界和反馈 机制。
3 组织生态学
探讨组织生态学在管理学中的角色，如竞争与适应性。
综合管理学派
战略管理
• 战略分析和选定 • 组织定位和竞争优势 • 战略实施和评估
ห้องสมุดไป่ตู้
组织设计
• 组织结构和分工 • 权力和决策制定 • 控制和协调机制
马克斯·韦伯
探讨马克斯·韦伯的组织理论和官 僚制度。
行为科学管理学派
1
动机理论
2
讨论各种动机理论，如马斯洛的需求层
次理论和赫茨伯格的双因素理论。
3
人际关系学派
介绍人际关系学派的出现背景和研究内 容，强调员工满意度和团队合作。
领导风格
解释不同的领导风格，如权变领导和转 型领导。
系统管理学派
1 系统思维
重要概念
介绍管理学中的一些重要概念，如计划、组织、 领导和控制。
管理者角色
描述管理者在组织中扮演的不同角色，如领导 者、决策者和交流者。
经典管理学派
亚当·斯密
介绍亚当·斯密的经济学原理在管 理学中的应用。
弗雷德里克·泰勒
讲解弗雷德里克·泰勒的科学管理 理论和方法。
本课程提供了关于管理学基础的全面概述，涵盖了管理学的历史和发展、各 派管理思想和现状、以及管理与领导力等重要话题。一起来探索管理学的奥 秘吧！
管理学基础概述
定义与范围
探讨管理学的定义、研究范围以及在各个领域 的应用。
管理职能
讲解管理学中的四个基本职能：计划、组织、 领导和控制。
介绍系统思维的概念和重要 性，强调整体优化和相互依 赖。
2 系统理论
讲解系统理论在管理学中的 应用，例如系统边界和反馈 机制。
3 组织生态学
探讨组织生态学在管理学中的角色，如竞争与适应性。
综合管理学派
战略管理
• 战略分析和选定 • 组织定位和竞争优势 • 战略实施和评估
ห้องสมุดไป่ตู้
组织设计
• 组织结构和分工 • 权力和决策制定 • 控制和协调机制
马克斯·韦伯
探讨马克斯·韦伯的组织理论和官 僚制度。
行为科学管理学派
1
动机理论
2
讨论各种动机理论，如马斯洛的需求层
次理论和赫茨伯格的双因素理论。
3
人际关系学派
介绍人际关系学派的出现背景和研究内 容，强调员工满意度和团队合作。
领导风格
解释不同的领导风格，如权变领导和转 型领导。
系统管理学派
1 系统思维
重要概念
介绍管理学中的一些重要概念，如计划、组织、 领导和控制。
管理者角色
描述管理者在组织中扮演的不同角色，如领导 者、决策者和交流者。
经典管理学派
亚当·斯密
介绍亚当·斯密的经济学原理在管 理学中的应用。
弗雷德里克·泰勒
讲解弗雷德里克·泰勒的科学管理 理论和方法。
管理学说课课件
“做”实训，创建”实
操”型实训方式体系。
在训练方式上，以
到岗后所要运用的
实际管理或其模拟
作为训练方式，如
顶岗见习、ERP沙
盘实训、自我创业
体验、情景训练、
角色扮演、案例分
析等多种方式与手
段
管理学说课课件
以综合管理技能考核为主线，建立全员化、全 程化、立体化考核体系。
管理学说课课件
（八）教学改革及课程特色
管理学说课课件
领导与沟 通能力
控制与评 价能力
有效激励，调动人的积极性的能力
协调关系和与他人沟通的能力
培养人员组合与团队建设的能力
对工作有效控制的能力
搜集与处理信息的能力 总结与评价能力
（六） 教学方法
1.以调动学生积极性为核心，以模拟实践教学为主线， 建立参与式、获取式大教学系统的教学方法体系。
请举例说明上述某 一条或某几条沟通 原则。除上述诸条 外，你还能补充其 他的沟通原则吗？
管理学说课课件
学生沟通的案例——超市免费接送车
管理学说课课件
（五）沟通类型与沟通技巧
1、信息沟通 （1）沟通主体方面：包括清晰度与有可信度 （2）沟通对象方面 （3）沟通渠道方面：沟通方式、途径、时间、
地点、手段等。
3、《管理学基础》具体教学目标定位为：培 养基层管理岗位的综合管理技能。
管理学说课课件
（二）课程在管理学体系中的地位
管理实践
管理学知识体系
综合管理 指 导
职能管理
管理学基础 指导 提供基础
生人
其
营产力
财
他
销运资
务
职
管作源
管
能
理管管
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• • 解决这类管理矛盾需要掌握以下知
识与技能： • 1.能在复杂情况条件下，确定内外环
境所包括的要素。 • 2.掌握并运用环境分析的科学方法，
及时、准确地分析环境。 • 3. 能运用科学的程序与方法分析、界
定复杂的管理问题。
一、环境分析
• （一）企业经营环境分析的系统模 型
• （二）企业外部经营环境分析 • （三）企业内部经营环境分析 • （四）排除企业隐忧，建立竞争优
管理实践
• 可口可乐公司的惊人之举通过媒体迅速传 播，竟使军方认为可口可乐可以提高战士们 的士气，于是向可口可乐公司发出巨额订单。 甚至艾森豪威尔将军设在北非的盟军司令部 也命令海军运输舰运送“能够装备10个可口 可乐装瓶厂的设备”，并指示如果军舰因装 载军用品一时无法运送装瓶设备，那就先送 来300万瓶可口可乐。可口可乐竟然在世界 大战的炮火声中打开了欧洲和太平洋地区的 市场。
• 交流与评价
•
1.交流：在班级进行一次交流。
• 2.标准：对分析与解决问题的“十二步法” 有正确的理解；能运用这一方法分析、解决 实际问题。
• 3.评估：⑴对每个人的关于“十二步法”分 析解决问题的实践报告进行二分评估；⑵根 据在班级交流会上的表现进行二分评估。
• 参见《管理学基础实训教程：管理学基础学 生手册》（第四版）训练 2.1.2
管理实践
• 经过对消费者意见的深入分析，才得知 是由于香港和德国的习俗差异造成的。香港 的母亲把婴儿的舒适当作头等大事，孩子一 尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一次可以兜 几泡尿，自然就显得太厚了；而德国的母亲 就比较制度化，早上给孩子换一次尿布，到 晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次。宝 洁公司的尿布兜不了那么多，自然就显得太 薄了。
杨经理心得
• ⒈必须明确地制定本部门切实可 行的工作目标，这是所有工作的出 发点与归宿；
• ⒉要科学制定目标与计划，就必 须认真分析所处的内外部环境，做 到心中有数；
• ⒊经常碰到各种各样问题，要有 效地解决这些问题，就必须首先分 析与界定这些问题；
•
杨经理心得
• ⒋无论是制定计划还是 解决问题，都必须善于运 用创造性思维，形成富有 创意的“点子”；
二、管理问题的分析与界定
• （一）分析与解决管理问题的程序模型 • （二）管理问题分析界定的方法与技术
（一）分析与解决管理问题的程序模型
• 1. 管理问题的含义 • • 2. 分析与解决管理问题的基本程
序 •
（一）分析与解决管理问题的程序模型
• 1.管理问题的含义 • 所谓管理问题就是指管理实际与
拓展训练
• 案例分析 哈默的“金币”酒 • 参见《管理学基础（第四版）实训教
程》 • 训练 2.1.3
• ⒌在制定计划或解决 问题的过程中，最核心的 环节是科学决策；
• ⒍要运筹与配置各种 资源，编制完善的计划， 以便按照计划有条不紊地 开展工作。
学习目标
技知能识点点
• ⒈了解计划的类型，理解计划职能的程 序；
• ⒉掌握环境分析与界定问题的基本模型 与方法；
• ⒊掌握创造性思维与创新方法； • ⒋掌握决策的分类、程序与方法。
势
（一）企经营环境分析的系统模型
企业 经营 环境
外部环境
一般环境 任务环境
机遇 威胁
营运范畴
内部环境
管理体制
企业文化
图2.1-1 企业经营环境分析的系统模型
优势 劣势
（二）企业外部经营环境分析 • 1.一般环境分析的基本内容 • 2. 任务环境分析的基本内容 • 3. 找出机会与威胁
管理实践
20世纪30年代末期，美国的可口可乐正在雄心 勃勃地准备向欧洲进军的时候，第二次世界大战爆 发了。这对可口可乐公司来说无疑是毁掉市场拓展 机会的一场灾难。但是，可口可乐公司的老板伍德 鲁夫却从这种威胁中看到机会。他从前线的老同学 那里得到一个重要的消息：前线的战士非常喜欢喝 可口可乐。于是他断然宣布：“让每个战士只花5 分钱就能喝到一瓶可口可乐，不管他在什么地方， 也不论这样做对我们公司意味着什么。”
架构、内容与方法进行分析；在情景分析的基础上，对杨经
理提出有价值的建议。
•
3．评估：⑴每人的简要分析报告作为一次作业，实行
三分评估；⑵对各公司及其成员在调研与大组交流中的表现，
实行二分评估。
•
参见《管理学基础（第四版）实训教程》训练 2.1.1
身边的管理
• 实践项目：对令你头疼的一个问题进行
分析
运用本单元所学知识与技能，
学习目标
技能点
• ⒈初步培养分析内外环境的能力； • ⒉初步培养分析与界定管理问题的能力； • ⒊初步培养创新与运筹的能力； • ⒋初步培养基本决策的能力； • 5.初步培养编制计划书的能力。
计划职能概述
• 计划职能是指管理者事先对未来应采取 的行动所作的谋划和安排。
•
是实施管理活动的依据
计划职能 的重要性
• 随着业务的发展，通过业务重组，新星 公司又组建一家新的分公司。杨仁峰受命担 任该分公司的经理。上任伊始，工作千头万 绪。但他清楚地意识到，必须要有一个全盘 的工作思路，或者说要有一个“打法”、 “战略”。而确定思路或战略最重要的前提 或基础就是要了解情况，即要把握分公司内 外环境，以及工作中所急需解决的主要问题 等。
情景与分析
管理情景——困扰杨经理的复杂环境
• 该分公司的产品市场形势极为严峻， 竞争空前激烈。行业门槛低，品牌众多， 厂家林立，而且，功能类似的新产品也 正在大量涌入市场，有的老顾客也正在 试图使用新产品。而本公司产品质量不 高，又无特色，导致销售不畅，市场份 额不断下降。
情情景景与与分分析析
管理情景——困扰杨经理的复杂环境
像傻瓜相机一样的电脑，就是“一键通”，
电脑买回来接一个线、一个按键，很简单， 很好操作。
•
资料来源：海尔官网：
举例说明
• 我要运用这一模
• 型分析一个问题。 • • 我想举例说
明……
举例说明
（二）管理问题分析界定的方法与技术
信息搜集方法
方
观察方法
法
与
分析方法
技
术
鱼刺图法
“整—分—合”法
情技景能与训分练析
• 现在是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。海尔 在参与“家电下乡”时，专门设计了能防身 长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱 防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。还有电脑，
他们下去了解，发现农村对电脑首先有排斥
感，为什么呢？不单是价钱的问题，而且他 觉得电脑这个东西太复杂，一不小心可能死
机，就以为电脑坏了。于是他们专门开发出
管理实践
• 上个世纪 80年代，宝洁公司的婴儿尿布 开拓香港和德国市场，却遭遇挫折，销售不 畅。本来已是非常成熟的产品，在美国热销 多年，为什么在香港和德国市场却卖不动？ 经调查分析发现是消费者对产品不满意。香 港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而 德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！ 同样的尿布，怎么能一个说太厚一个说太薄 呢？原以为不管是香港的婴儿也好，德国的 婴儿也好，都是婴儿，都需要尿布，只要产 品质量好就没有问题了。可是现在同一种产 品却出现两种完全不同的意见。
预期 • 标准之间的差异。即实际存在的管理
状态与 • 所预期的管理状态之间的差异。
2.分析与解决管理问题的基本程序
•
第三阶段：解决问题
目标
创意
方案
实施 与控制
•
第二阶段：界定问题
性质 原因 环境 与程度 与根源 与条件
破解 方向
• 第一阶段：发现问题 预期标准
实际状态
差异衡量 问题描述
图2.1-2 分析与解决管理问题程序模型
模块二 计划与决策
教学单元2.1 环境与问题分析 教学单元2.2 创新与决策 教学单元2.3 计划制定
管理职责与实务
• 杨经理做事雷厉风行，不管什么事，只 要一碰到，立刻就干。但是由于事先不作认 真周密的思考、运筹，许多事做起来事倍功 半，反倒费力不讨好，有时甚至将工作搞砸 了。而且，整个部门的工作也弄得杂乱无章。 后来，他参加了有关管理的培训，明白了自 己作为一名管理者的第一项管理职能就是 “计划”。他联系本职工作实际，归纳出基 层管理者的计划职能主要表现为以下职责。
（三）企业内部经营环境分析
• 企业 内部 环境 分析
分析经营的各种营运范畴 分析企业制度与组织结构 分析企业的文化因素
（四）排除企业隐忧，建立竞争优势
建立 竞争 优势 的策略
成本领先策略 产品差异化策略
专一化策略
老师提问
• • 这三种企业建
立竞争优势的策 略，能否运用于 我们的学习和工 作中呢？
2.学习有关创造性思维、创新技法，
以及头脑风暴法等决策知识。
身边的管理
•
决策与操作
•
要寻找现在或过去发生的一个问题。这个问题
较为复杂，使你感到是一团乱麻，无从下手。请按
照所学的“十二步法”，对问题进行科学分析，以
求找到合适的解决办法。
•
第一阶段：发现问题
•
第二阶段：界定问题
•
第三阶段：解决问题
•
身边的管理
• 组建的新的分公司的主体部分是生产 现在主打产品的加工厂。长期以来，由公 司下订单，他们照单生产，调研、营销、 财务、人事等环节薄弱。现在作为分公司 自主经营，临时调整，许多工作不到位， 管理绩效、生产效率、工作质量等诸多方 面不尽人意。
情情景景与与分分析析
管理情景——困扰杨经理的复杂环境
• 例如，尽管一再抓产品质量管理，但 是，质量就是上不去，产品质量投诉不 断；设备陈旧，而资金匮乏，无力更新； 员工技术水平不高，没有生产积极性， 还怨声载道。原来工厂主要是生产管理， 基本上是厂长一个人说了算，管理结构 体系不健全，民主管理更是无从谈起。 分公司又是由几家小单位组合成的，思 想观念、规章制度、行为习惯等各不相 同，思想和行动很难统一。怎样才能尽 快地弄清这些复杂的内外环境因素？他
识与技能： • 1.能在复杂情况条件下，确定内外环
境所包括的要素。 • 2.掌握并运用环境分析的科学方法，
及时、准确地分析环境。 • 3. 能运用科学的程序与方法分析、界
定复杂的管理问题。
一、环境分析
• （一）企业经营环境分析的系统模 型
• （二）企业外部经营环境分析 • （三）企业内部经营环境分析 • （四）排除企业隐忧，建立竞争优
管理实践
• 可口可乐公司的惊人之举通过媒体迅速传 播，竟使军方认为可口可乐可以提高战士们 的士气，于是向可口可乐公司发出巨额订单。 甚至艾森豪威尔将军设在北非的盟军司令部 也命令海军运输舰运送“能够装备10个可口 可乐装瓶厂的设备”，并指示如果军舰因装 载军用品一时无法运送装瓶设备，那就先送 来300万瓶可口可乐。可口可乐竟然在世界 大战的炮火声中打开了欧洲和太平洋地区的 市场。
• 交流与评价
•
1.交流：在班级进行一次交流。
• 2.标准：对分析与解决问题的“十二步法” 有正确的理解；能运用这一方法分析、解决 实际问题。
• 3.评估：⑴对每个人的关于“十二步法”分 析解决问题的实践报告进行二分评估；⑵根 据在班级交流会上的表现进行二分评估。
• 参见《管理学基础实训教程：管理学基础学 生手册》（第四版）训练 2.1.2
管理实践
• 经过对消费者意见的深入分析，才得知 是由于香港和德国的习俗差异造成的。香港 的母亲把婴儿的舒适当作头等大事，孩子一 尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一次可以兜 几泡尿，自然就显得太厚了；而德国的母亲 就比较制度化，早上给孩子换一次尿布，到 晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次。宝 洁公司的尿布兜不了那么多，自然就显得太 薄了。
杨经理心得
• ⒈必须明确地制定本部门切实可 行的工作目标，这是所有工作的出 发点与归宿；
• ⒉要科学制定目标与计划，就必 须认真分析所处的内外部环境，做 到心中有数；
• ⒊经常碰到各种各样问题，要有 效地解决这些问题，就必须首先分 析与界定这些问题；
•
杨经理心得
• ⒋无论是制定计划还是 解决问题，都必须善于运 用创造性思维，形成富有 创意的“点子”；
二、管理问题的分析与界定
• （一）分析与解决管理问题的程序模型 • （二）管理问题分析界定的方法与技术
（一）分析与解决管理问题的程序模型
• 1. 管理问题的含义 • • 2. 分析与解决管理问题的基本程
序 •
（一）分析与解决管理问题的程序模型
• 1.管理问题的含义 • 所谓管理问题就是指管理实际与
拓展训练
• 案例分析 哈默的“金币”酒 • 参见《管理学基础（第四版）实训教
程》 • 训练 2.1.3
• ⒌在制定计划或解决 问题的过程中，最核心的 环节是科学决策；
• ⒍要运筹与配置各种 资源，编制完善的计划， 以便按照计划有条不紊地 开展工作。
学习目标
技知能识点点
• ⒈了解计划的类型，理解计划职能的程 序；
• ⒉掌握环境分析与界定问题的基本模型 与方法；
• ⒊掌握创造性思维与创新方法； • ⒋掌握决策的分类、程序与方法。
势
（一）企经营环境分析的系统模型
企业 经营 环境
外部环境
一般环境 任务环境
机遇 威胁
营运范畴
内部环境
管理体制
企业文化
图2.1-1 企业经营环境分析的系统模型
优势 劣势
（二）企业外部经营环境分析 • 1.一般环境分析的基本内容 • 2. 任务环境分析的基本内容 • 3. 找出机会与威胁
管理实践
20世纪30年代末期，美国的可口可乐正在雄心 勃勃地准备向欧洲进军的时候，第二次世界大战爆 发了。这对可口可乐公司来说无疑是毁掉市场拓展 机会的一场灾难。但是，可口可乐公司的老板伍德 鲁夫却从这种威胁中看到机会。他从前线的老同学 那里得到一个重要的消息：前线的战士非常喜欢喝 可口可乐。于是他断然宣布：“让每个战士只花5 分钱就能喝到一瓶可口可乐，不管他在什么地方， 也不论这样做对我们公司意味着什么。”
架构、内容与方法进行分析；在情景分析的基础上，对杨经
理提出有价值的建议。
•
3．评估：⑴每人的简要分析报告作为一次作业，实行
三分评估；⑵对各公司及其成员在调研与大组交流中的表现，
实行二分评估。
•
参见《管理学基础（第四版）实训教程》训练 2.1.1
身边的管理
• 实践项目：对令你头疼的一个问题进行
分析
运用本单元所学知识与技能，
学习目标
技能点
• ⒈初步培养分析内外环境的能力； • ⒉初步培养分析与界定管理问题的能力； • ⒊初步培养创新与运筹的能力； • ⒋初步培养基本决策的能力； • 5.初步培养编制计划书的能力。
计划职能概述
• 计划职能是指管理者事先对未来应采取 的行动所作的谋划和安排。
•
是实施管理活动的依据
计划职能 的重要性
• 随着业务的发展，通过业务重组，新星 公司又组建一家新的分公司。杨仁峰受命担 任该分公司的经理。上任伊始，工作千头万 绪。但他清楚地意识到，必须要有一个全盘 的工作思路，或者说要有一个“打法”、 “战略”。而确定思路或战略最重要的前提 或基础就是要了解情况，即要把握分公司内 外环境，以及工作中所急需解决的主要问题 等。
情景与分析
管理情景——困扰杨经理的复杂环境
• 该分公司的产品市场形势极为严峻， 竞争空前激烈。行业门槛低，品牌众多， 厂家林立，而且，功能类似的新产品也 正在大量涌入市场，有的老顾客也正在 试图使用新产品。而本公司产品质量不 高，又无特色，导致销售不畅，市场份 额不断下降。
情情景景与与分分析析
管理情景——困扰杨经理的复杂环境
像傻瓜相机一样的电脑，就是“一键通”，
电脑买回来接一个线、一个按键，很简单， 很好操作。
•
资料来源：海尔官网：
举例说明
• 我要运用这一模
• 型分析一个问题。 • • 我想举例说
明……
举例说明
（二）管理问题分析界定的方法与技术
信息搜集方法
方
观察方法
法
与
分析方法
技
术
鱼刺图法
“整—分—合”法
情技景能与训分练析
• 现在是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。海尔 在参与“家电下乡”时，专门设计了能防身 长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱 防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。还有电脑，
他们下去了解，发现农村对电脑首先有排斥
感，为什么呢？不单是价钱的问题，而且他 觉得电脑这个东西太复杂，一不小心可能死
机，就以为电脑坏了。于是他们专门开发出
管理实践
• 上个世纪 80年代，宝洁公司的婴儿尿布 开拓香港和德国市场，却遭遇挫折，销售不 畅。本来已是非常成熟的产品，在美国热销 多年，为什么在香港和德国市场却卖不动？ 经调查分析发现是消费者对产品不满意。香 港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而 德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！ 同样的尿布，怎么能一个说太厚一个说太薄 呢？原以为不管是香港的婴儿也好，德国的 婴儿也好，都是婴儿，都需要尿布，只要产 品质量好就没有问题了。可是现在同一种产 品却出现两种完全不同的意见。
预期 • 标准之间的差异。即实际存在的管理
状态与 • 所预期的管理状态之间的差异。
2.分析与解决管理问题的基本程序
•
第三阶段：解决问题
目标
创意
方案
实施 与控制
•
第二阶段：界定问题
性质 原因 环境 与程度 与根源 与条件
破解 方向
• 第一阶段：发现问题 预期标准
实际状态
差异衡量 问题描述
图2.1-2 分析与解决管理问题程序模型
模块二 计划与决策
教学单元2.1 环境与问题分析 教学单元2.2 创新与决策 教学单元2.3 计划制定
管理职责与实务
• 杨经理做事雷厉风行，不管什么事，只 要一碰到，立刻就干。但是由于事先不作认 真周密的思考、运筹，许多事做起来事倍功 半，反倒费力不讨好，有时甚至将工作搞砸 了。而且，整个部门的工作也弄得杂乱无章。 后来，他参加了有关管理的培训，明白了自 己作为一名管理者的第一项管理职能就是 “计划”。他联系本职工作实际，归纳出基 层管理者的计划职能主要表现为以下职责。
（三）企业内部经营环境分析
• 企业 内部 环境 分析
分析经营的各种营运范畴 分析企业制度与组织结构 分析企业的文化因素
（四）排除企业隐忧，建立竞争优势
建立 竞争 优势 的策略
成本领先策略 产品差异化策略
专一化策略
老师提问
• • 这三种企业建
立竞争优势的策 略，能否运用于 我们的学习和工 作中呢？
2.学习有关创造性思维、创新技法，
以及头脑风暴法等决策知识。
身边的管理
•
决策与操作
•
要寻找现在或过去发生的一个问题。这个问题
较为复杂，使你感到是一团乱麻，无从下手。请按
照所学的“十二步法”，对问题进行科学分析，以
求找到合适的解决办法。
•
第一阶段：发现问题
•
第二阶段：界定问题
•
第三阶段：解决问题
•
身边的管理
• 组建的新的分公司的主体部分是生产 现在主打产品的加工厂。长期以来，由公 司下订单，他们照单生产，调研、营销、 财务、人事等环节薄弱。现在作为分公司 自主经营，临时调整，许多工作不到位， 管理绩效、生产效率、工作质量等诸多方 面不尽人意。
情情景景与与分分析析
管理情景——困扰杨经理的复杂环境
• 例如，尽管一再抓产品质量管理，但 是，质量就是上不去，产品质量投诉不 断；设备陈旧，而资金匮乏，无力更新； 员工技术水平不高，没有生产积极性， 还怨声载道。原来工厂主要是生产管理， 基本上是厂长一个人说了算，管理结构 体系不健全，民主管理更是无从谈起。 分公司又是由几家小单位组合成的，思 想观念、规章制度、行为习惯等各不相 同，思想和行动很难统一。怎样才能尽 快地弄清这些复杂的内外环境因素？他