汽车经销商运营能力评估与提升
汽车4s店客户满意度和客户运营管理流程
汽车4s店客户满意度和客户运营管理流程1. 引言1.1 概述：本文主要探讨的是汽车4S店客户满意度和客户运营管理流程。
随着汽车消费需求的不断增长，4S店在汽车销售及售后服务领域扮演着重要角色。
而客户满意度作为衡量企业综合竞争力的重要指标之一，对于4S店的长期发展至关重要。
因此，了解客户需求、提升服务质量、建立问题解决与反馈机制以及优化客户运营管理流程，成为了4S店所面临的挑战。
1.2 文章结构：本文分为五个主要部分：引言、客户满意度分析、客户运营管理流程探讨、实例分析及对策建议以及结论和展望。
通过逐个层次地介绍每个部分内容，可以全面了解和掌握关于汽车4S店客户满意度和优化客户运营管理流程的相关知识。
1.3 目的：本文旨在全面研究汽车4S店在提高客户满意度方面所面临的问题，并提出相应的改进建议。
同时，通过探讨优化客户运营管理流程，加强对不同客户群体的分类管理和建立有效的数据分析与客户关系维护机制，帮助4S店实现运营效率的提升。
通过本文的研究和分析，为汽车4S店提供改善服务质量、增强竞争力和实现可持续发展的方向指引。
2. 客户满意度分析2.1 客户需求调研在汽车4S店的客户满意度分析中，客户需求调研是非常重要的一环。
通过对顾客需求进行调查和了解，可以帮助4S店更好地了解客户的期望和要求，并针对性地提供相应的服务。
这项调研可以通过多种方式进行，例如面对面访谈、电话调查、在线问卷等方式都可以采用。
在顾客需求调研中，我们需要包括以下内容：- 对汽车产品的需求：了解顾客对于汽车品牌、外观、性能等方面的要求以及购车目的；- 对售后服务的需求：了解顾客对于保养维修、配件供应、技术支持等方面的期望和满意度；- 对销售体验的需求：了解顾客在购车过程中对销售人员服务态度、专业水平以及购车流程是否满意。
2.2 服务质量评估客户满意度与服务质量直接相关。
为了评估汽车4S店的服务质量，可以考虑以下几个方面：- 售前服务：包括销售人员是否主动沟通了解客户需求、提供专业的购车建议等；- 售中服务：包括销售人员是否协助客户完成购车手续、提供详细的产品介绍等；- 售后服务：包括保修政策是否清晰，技术支持是否及时到位，维修质量是否满意等。
2025年新汽车营销工作计划(二)
- 人才培养与团队建设，提升组织效能。
五、预期成果与结语
1. 预期成果：
- 实现新汽车销量目标，同比增长20%。
- 拓展销售及售后服务网点，覆盖更多潜力市场。
- 客户满意度提升至90%以上，客户忠诚度达到80%。
- 新能源汽车销量占比达到30%，品牌在新能源市场取得竞争优势。
4. 新能源汽车市场开发：加大对新能源汽车的政策宣传和市场营销力度，购车优惠、充电服务等一站式解决方案，促进新能源汽车的销售。
5. 线上线下融合营销：加强电商平台合作，提升线上购车体验，实现线上线下一体化的营销策略。利用大数据分析客户需求，精准推送营销信息，提高转化率。
6. 销售团队建设：提升销售团队的职业技能和团队协作能力，开展定期培训，设立销售激励机制，提高销售人员的工作积极性。
- 开展市场调研，确定新能源汽车市场推广策略。
2. 第二季度（4-6月）：
- 推进销售网络拓展，完成新网点选址及建设。
- 优化售后服务流程，提高客户满意度。
- 启动新能源汽车市场推广活动，加大政策宣传力度。
3. 第三季度（7-9月）：
- 对上半年营销工作进行总结，根据市场反馈调整营销策略。
- 加强线上线下融合营销，提高线上销售业绩。
- 人才团队建设：培养一支具备专业素养、能应对市场变化的销售和售后服务团队，吸引和留住优秀人才是工作难点之一。
- 跨界合作与联盟：在跨界合作中，如何实现资源整合与优势互补，避免合作风险，确保合作效果。
四、工作时间安排
第一季度（1-3月）：
- 完成品牌宣传计划的制定，启动线上线下广告投放。
- 对销售团队进行产品知识及销售技巧培训，提升团队专业能力。
2024年经销商运营岗位职责4篇
2024年经销商运营岗位职责4篇目录第1篇经销商运营岗位职责任职要求第2篇经销商运营经理岗位职责第3篇经销商运营岗位职责第4篇经销商运营经理岗位职责任职要求经销商运营经理岗位职责任职要求经销商运营经理岗位职责经销商运营管理经理 1. 经销商健康度管理:1) 负责网络健康度框架及体系搭建;2) 统筹经销商运营状态健康度项目实施进度;3) 根据经销商盈利情况、运营指标进行过程性管理指标关联分析，帮助经销商挖掘潜在运营待提升项，并结合业务资源进行改善，促进经销商健康度的整体提升;2. 沟通体系维护与管理:1) 经销商会议管理:进行经销商会议的会务支持，如全网经销商大会，投资人会议等;2) 经销商投资人沟通管理:建立多种沟通机制，包含微信平台沟通机制，确保和经销商顺畅及时沟通;3. 经销商运营标准及客户体验管理:1) 负责经销商运营标准的制定，对标行业标准，进行ssi&csi行业分析，提升客户体验，结合业务需求，进行标准的制定与下发;2) 经销商运营标准的审计(明检)管理:负责经销商运营标准的贯彻落地，进行经销商运营标准的经销商店销售和售后端的检核，运用新型工具进行线上检核和线下检核的结合，确保经销商符合标准，树立品牌形象，提升客户体验;3) 负责检核平台的开发、升级迭代;并与内部其他各平台系统的对接，确保检核平台经销商的正常使用，并支持区域巡检使用;4) 客户体验管理:根据经销商推荐度反馈进行分析，协调业务，督促经销商进行改善提升客户体验;4. 盈利能力分析管理:1) 根据经销商月度、季度财务报表及年度审计报告分析，建立经销商盈利分析模型并进行全网经销商盈利性分析，通过分析结果协助业务部门挖掘影响盈利提升的关键性指标，推动经销商盈利提升;2) 负责质量折扣及其他奖励核算管理，根据商务政策和大会奖政策，进行核算和下发;3) 经销商积分平台管理，对经销商岗位进行激励政策建议和实施;5. 负责和各业务、区域等团队的对接，协调，确保各项工作的正常推进;6. 团队目标与绩效的设定与激励，协调激励团队成员，协同完成团队kpi。
美世：一汽-大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
美世：一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月主要内容方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用美世观点（1/2）1. 能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。
”Jeffrey PfefferCompetitive Advantage Through People能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。
这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。
在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式美世观点（2/2）美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益岗位包含不同类别的能力要求核心全部员工都应具备领导第一层 (例：总经理)第二层 (例：经理)第三层 (例：主管)123技术工作/职能领域所特有的通过经验、习得技能和知识反映出来的举例：书面沟通演讲技能研究技能营销品牌知识技术能力是：什么是技术能力？1级2级3级使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距预先检查可能影响消费者需求的市场变化为营销品牌战略的制定过程献计献策计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象制定行动计划，以支持或提高赢利能力寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中基本了解我们和竞争对手的产品深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、环境分析、情景规划等)全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、战略愿景/意向制定)营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。
满意度提升措施及方法
负责客户来电处理、实施“三三三”回访，进行定期分析，跟
踪整改效果；
建立并完善客户信息数据库， “6表1卡”的检查和分析工作
负责组建并管理经销商车友俱乐部 负责客户关怀活动的策划和开展 负责满意度的现场检查和数据分析，提出改善措施 负责受理客户投诉，并对投诉进行跟踪处理及回访
12
关键
现场检查 照片存档 《维修委托书》存档
22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
接待 诊断
随车物品确认
关键 一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般 一般
现场检查
三包内外维修项目确认
现场检查，照片存档 《维修委托书》存档
备件库存确认
现场检查
估时估价
顾客满意度反 映的是顾客的一 种心理状态.
顾客满意度 是一个变动的目 标 。
产品满意度
品牌满意度 服务（销售）满意度
顾客满意度
长安公司满意度调查目的：
及时了解长安汽车用户对销售和售后服务的满意度
客观反映各经销商的销售和售后服务的达标情况，包括服务流程的贯 彻执行和硬件设置等
帮助各经销商了解自身服务水平，发现存在的不足，并找到改进的方 向
19
3.3.1 销售/服务满意度现场检查表
销售满意度现场检查表
被检查单位： 检查时间：
三级指标 展厅外部店招、门头、灯箱、图腾 柱、高标旗杆、各类导向指标牌是 否破损、整洁 展厅内部17项长安汽车标准形象设 施是否使用正常、规范、整洁，包 括背景板、接待台、文化墙、吊旗 、防撞条、资料架、各类标识牌、 信息墙等17项 展厅地面是否干净，无纸屑、烟 头，垃圾桶及时清理等 展厅内部休息设施是否使用正常、 完整、清洁，包括饮水机、桌椅、 沙发等 洗手间地面是否整洁、干净，提供 卫生纸、洗手用品 接待台是否有序摆放销售经理、顾 问等人员的联系名片 展厅每辆展车是否按标准配备价格 牌、车铭牌 展厅是否有污损或过期的广告促销 物料（宣传单页、汽车资料等） 展厅内外展车是否有售前检查制 度，售前检查记录完整 展厅人员是否统一着装、统一佩戴 工作牌 销售顾问是否详细填写两表，包括 展厅来电（店）客户信息登记表、 有望客户销售推进跟踪表 展厅车外观是否整洁，有无积尘、 油污，摆放有序 车身外观是否有划伤、碰伤、整车 漆面无脱落、色差 展车内清洁，无积尘、污染，禁止 无关物品摆放 展车内各部件是否保持规范良好状 态，遮阳板、仪表板、装饰件等部 位有无破损、划痕、变形，是否及 时更换 展车性能良好，包括车门把手是否 完整、车门能否正常开启、玻璃升 降正常、安全带、锁控机构工作正 常 是否有车辆改装造成零部件损坏， 改装不规范，影响整车外观、质量 的现象 检查方式 评分标准 是 现场目视 否 原因
汽车4S店综合运营能力评价体系构建
汽车4S店综合运营能力评价体系构建作者：严志刚来源：《财经界·学术版》2016年第11期摘要：近些年来随着人们对汽车需求的日益增高，汽车行业得到了快速发展。
为了提高汽车销售服务质量，汽车生厂商将品牌授权给汽车经销商，使之成为汽车品牌销售专卖店即4S 店。
4S店作为汽车销售中的一种主要营销模式，为提高汽车销量及规范汽车销售服务做出了很大贡献，其运营能力的高低直接影响着4S店的经营状况，因此文章构建了4S店综合运营能力评价体系以此提高4S店综合运营能力，以提高其销售服务质量和改善经营状况。
关键词：4S店运营能力评价体系随着社会的发展和人们生活水平的不断提高，人们对汽车的需求也越来越大，汽车已成为人们生活中最重要的代步工具。
汽车需求的日益增加促进了汽车行业的快速发展，为了更好的满足客户需求，提高客户满意度，规范汽车销售服务质量，4S店应运而生。
但随着市场竞争的加剧和经济形势下行，汽车生产商和经销商的库存压力越来越大，特别是近两年汽车经销商的经营状况越来越差，汽车4S店如何提高综合运营能力及市场竞争力，是很多4S店面临的一个重要问题。
文章对4S店综合运营能力评价体系进行了构建并分析，希望提高4S店综合运营能力，以提高其销售服务质量、改善经营状况，提高其市场竞争力。
一、4S店综合运营能力评价因素分析汽车4S店是经过汽车生产商授权形成的某一汽车品牌销售专卖店，在这种汽车营销模式中集整车销售、零配件、售后服务、信息反馈为一体。
汽车4S店综合运营能力评价指标层次图，如图1所示。
在综合运营能力评价指标层次图中主要有四个层次，主要为：目标层。
这是第一层，即图中的A层，在这一层次中只有一个合理确定评价因素这一内容。
这一评价因素设定的目的主要是为了对评价指标进行检测，判断这些指标对4S店综合运营能力的提升有何影响。
准则层，即图中的B层。
在这一层次中主要有B1、B2两个内容，分别代表着评价指标监督的难度程度和与综合运营能力的提升有何影响。
汽车经销商集团财务管理存在的问题及对策探析
汽车经销商集团财务管理存在的问题及对策探析汽车经销商集团作为汽车行业的重要组成部分，其发展和运营是汽车市场发展的关键环节之一。
随着市场竞争的加剧，以及外部经济环境的变化，汽车经销商集团在财务管理方面面临着诸多问题。
本文将探讨汽车经销商集团财务管理存在的问题，并提出相应的对策。
1. 资金流动性不足：由于汽车经销商集团需要大量资金来进行库存采购和销售，因此资金流动性成为了其财务管理的一大难题。
特别是在销售不景气时，库存周转速度较慢，导致资金周转困难。
2. 库存管理不当：汽车经销商集团拥有大量汽车库存，而库存管理不当往往造成资金的浪费。
一方面，过多的库存会占用大量资金，增加资金成本；库存积压也会增加汽车的折旧和降低汽车的市场价值。
3. 财务风险管理不足：市场竞争激烈、汽车销售波动等因素都增加了汽车经销商集团的财务风险。
部分汽车经销商集团对财务风险的认识不足，缺乏相应的财务风险管理机制，从而增加了财务管理的不确定性。
4. 财务数据分析不够精准：在市场经济环境下，信息的准确性和及时性对企业的财务管理至关重要。
部分汽车经销商集团在财务数据收集和分析方面存在欠缺，导致财务决策的不准确。
1. 加强资金管理：汽车经销商集团可以通过优化现金流管理、加强账款回收管理、严控成本支出等方式，增强资金流动性。
积极寻求金融机构的合作，可以为资金周转提供必要支持。
2. 优化库存管理：汽车经销商集团可以通过改进采购计划、加强库存周转管理、及时调整库存结构等方式，降低库存成本和折旧损失。
建立完善的库存管理系统，加强库存跟踪和控制，有助于提高库存管理的效率。
3. 建立财务风险管理机制：汽车经销商集团需要根据市场变化和企业自身情况，建立起相应的财务风险管理机制。
可以通过购买保险、采取合理的财务衍生品工具等方式，降低财务风险对企业的影响。
4. 提升财务数据分析能力：汽车经销商集团可以加强信息系统建设，提高财务数据的自动化采集和分析能力。
汽车经销商经营管理概述
维修服务管理
01
服务标准制定
制定完善的维修服务标准，确保 服务质量符合客户要求。
技术培训
定期对维修技术人员进行培训， 提高技术水平和服务质量。
03
02
维修流程优化
通过优化维修流程，提高维修效 率和质量。
配件管理
确保配件供应充足，降低维修成 本。
04
客户关系管理
客户需求调研
深入了解客户需求，提供个性化的产品和服 务方案。
该经销商成功的原因在于其能够熟悉 地区市场和客户需求特点，因地制宜 地制定经营策略；同时，能够积极与 当地政府和企业合作，实现共赢发展 。
某跨国汽车经销商经营管理案例
背景介绍
经营策略
该跨国汽车经销商是某知名汽车制造 商在华合作伙伴之一，主要负责中国 市场销售和维修服务。
该经销商注重品牌营销和推广，通过 与品牌制造商合作获得授权品牌销售 权；加强与当地政府和企业合作，拓 展业务范围和提高服务质量；开展员 工培训和团队建设，提高员工素质和 服务意识。
针对售后服务不到位的问题，汽车经销商需要建立规范的服务流程和标准化的服务体系；加 强服务人员的培训和管理以提高其素质；同时还需要确保配件的供应及时性和稳定性以提高 售后服务的效率和质量。
04
汽车经销商未来发展趋势
多元化经营
拓展业务范围
汽车经销商将不再局限于传统的 汽车销售和维修业务，而是将业 务范围扩展到汽车金融、保险、 租赁、二手车交易等领域，形成
经验教训
该经销商成功的原因在于其能够熟悉 中国市场和客户需求特点，因地制宜 地制定经营策略；同时，能够积极与 当地政府和企业合作，实现共赢发展 ；注重品牌营销和推广。
感谢您的观看
THANKS
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
转介绍
A卡基数×邀约率
来电量×邀约率
老客户再购
广告
短路D 网电电报楼外其 信牌M 络视台纸宇展它
A卡表
表3-电话邀约管理表 表2-展厅来电登记表 表1-前台展厅客流登记表
表4 –展外客流登记表
表0-市场分析总表
一般性宣传 （常态营销）
表5 –客户信息汇总表
月规划、周执行类
市场行为
留 资 管 理
大型节点
有效留资客户数/营销费用
成交客户/到店客户 库存车（含在途）数量/订单 数量 斋车销售额/车辆采购成本-1
可根据触点做进一步分解
可进一步分解为来电邀约和 去电邀约
反映宣传投放效率,是宣传渠 道评估的重要指标
销售效率的衡量指标，展厅 销售管理的基础指标 反映车辆供求关系的重要指 标，是市场策略、销售策略 的制定依据 反映裸车本身是否赚钱
长期的残单指数低意味着 周转快，配车多，慢慢的量会上来 资金周转快 市场变化的时候反应快
店内没车，店外可能有很多车，收订单，店外调便宜车 在别人意识到问题之前卖掉车了 调整价格快别人一步（不论涨价还是降价）
17
残单指数看板
单车价格
40
35 [CELLRANGE]
30
25
[CELLRANGE]
① 展厅留资量：展厅留资量应>5倍的成交量，并做渠道构成分析，结合市场宣传费用 的使用情况。渠道构成尽可能均衡。
② 电话留资量：新店电话留资量应>=展厅留资量，成熟店不应少于一半的展厅留资， 并做渠道构成分析，结合市场费用的使用情况。
③ 网络及其它非展厅留资量：新店>=展厅留资量，成熟店不少于一半的展厅留资
销售顾问邀约，只有被销售顾问邀约的展外留资才视为有效留资，邀约率低要分析 是资料源的问题还是销售邀约的问题。 ④ 展外留资的邀约到店率和成交率：反映留资质量的指标
04
成交率与销售管理
——没有成交，所有的投入都是浪费
13
成交率的动态管理
成交率管理是以天为周期的管理，是经销店销售日报中的基础信息，要有针对每个销售顾问的成交率统计
相对值分析（日常留资及销售管理工作的检查与考核）：
① 展厅及来电留资率：要求90%以上的留资率，当成交率>=25%，留资率>=95%时, 要重点检查展厅到店/来电的基数检查；
② 来电邀约率：20%是及格线，不足20%要加强邀约培训；高于40%要提高来电基数 ③ 展外留资的邀约率：反映展外留资资料被销售顾问的利用情况——80%以上应该被
7
…KPI解读与运营改善
财务指标
售后指标
销售指标
市场指标
1 • 描述状态 2 • 发现问题 3 • 确定3-7个重点改善问题 4 • 制定解决方案
销售类
售后类
绩效类
营销类
其它管理类
03
留资管理与市场效率
——花最少的钱，吸引最多的客户到店并促进成交
9
1、客流来源 与客户登记表
展厅客流
A卡邀约 来电邀约 路过
销售顾问
接待批次
试驾批次
总批次
成交（台） 平均接 待时间
***店
有试驾批次
接到-试驾 试驾平均 平均时间 时间
试驾-离店 平均时间
试驾 率
留资率
成交率
日期：
试驾批次 留资批次 成交率 成交率
张三
22
6
9
1：06 0：31
0：10 0：23
27% 100%
41%
50%
41%
李四
29
7
8
0：54 0：22
客户管理
流程管理
售后
价值管理 价值管理
价值管理
指标名称 邀约率 流失率 当当率
续保率 单车产值 单车回场次数
定义
说明
邀约进场量/总进厂量
促进售后运营效率提升的重 要指标
单位时间内未回厂车辆/应回厂车 通常以三个月为统计周期 辆
当日派工进厂车辆/当日维修出厂 是促进车间效率和客户满意
车辆
度水平的重要指标
22
2017
一起更好
2、留资信息 的统一定义
展厅客流
A卡邀约 来电邀约
路过
转介绍 老客户再购
广告宣传
短路D 网电电报楼外其 信牌M 络视台纸宇展它
首次到店
P1U
P2U
FU
RF
再次到店
BBP
BB
RF
客源定义：
FU=自行来到展厅的客人（自行到店客户，第一次到店客户） BBP=回头客（已经来过经销店但未成交，经电话邀约，再次光 临的客人，A卡客户） P1U=对非展厅形成的A卡，进行电话邀约后来展厅的客户批次 P2U=来电邀约来到展厅的客户批次。 RF=通过别的车主介绍,来到经销店的客人（自店老车主转介绍 过来的客户）
高预约率，能够让生产提前、有序地安排，包括技师、维修设备、工位都提前准备好，从而缩 短维修时长，即占用工位的时长；
100%当当率，即除事故车外，当日派工的维修车辆在当日就必须完成维修，离开工位，从而 保证次日所有工位均处于可用状态，避免次日因工位紧张造成的维修等候。
20
高预约率是通过对人的疏导，合理分配忙闲时资源
售后端
留资管理
流程管理
流程管理
库存管理
流程管理
单车毛利 增值产品覆 盖率
续保率
留资率
成交率
预约率
残单指数
当当率 斋车毛利率 精品覆盖率 单车产值
邀约到店率
单用户获取 成本
流失率
综合毛利率
金融覆盖率
单车回场次 数
投保率
二手车置换 率
投资回报率 净利率 毛利率
零服吸收率
4
02
KPI解读
5
KPI解读…
RP=以前在本店通过销售员本人购买过车辆的顾客（自店老车 主再购客户）
FU RP
BB
来店渠道定义：
成交状态定义：
A：路过；B：短信； 成交：成交台数；
C：网站；D：转介绍； 战败：F；
E：车展；
A卡追踪：A
F1：A卡邀约；
F2：来电邀约；
G：路牌广告；
H：其它广告；
I：巡展或宣传单
3、留资分析
绝对值分析（市场部KPI目标设定）：
0：10 0：26
24% 100%
28%
29%
28%
王五
13
3
8
0：48 0：33
0：12 0：25
23% 100%
62%
33%
62%
……
……
……
……
……
合计
413
119
107
0：58 0：30
0：11 0：27
29% 100%
25%
21%
25%
14
成交率的动态管理过程
总成交率<15% 回归到基本流程（厂家）
应该打降职，或者去打A卡电话
• 个体成交率高的，查其留资率，如果正常，
?%
增加接待客人数量 • 个体超过20%的，做榜样或标杆
总成交率>30%之间
• 查留资率（很可能有空间），如果<90%， 则有更多的客户空间（销售员挑客来达到成 交率）
• 扩充销售团队 • 做市场活动带来更多客流
15
05
残单指数与库存管理
续保车辆/应续保车辆 售后总产值/回厂车辆
总回厂次数/总回厂车辆
是事故车产值的重要保障
不同车型，单车产值衡量值 有所不同
一般以年为周期统计单位， 日常运营中则分解为首修通 过率、流失率等指标
健康值 >=30%
<=10%
非事故车车 辆要求 100% >=90%
3-6次
说明：经销店运营管理是PDCA的动态提升过程，指标体系中的健康值也是动态调整的，本表中数值采用了行 业中优质经销商的运营数据。
需加大促销力度
只能甩货
外部调车
制，斋车利润 控，追，追求
该赚的钱要赚到 最大化
综合毛利最大
化
18
06
预约率 当当率与车间效率
车间的利润是工位转出来的
19
预约
接待
填写维 修工单
派工
进厂生 产
出厂 终检
出厂
交车
售后运营管理的核心是生产车间效率的管理 除了技师，车间生产设备的利用率，尤其是工位利用率是生产车间效率的关键 工位利用率的关键是工位占用时长和能否及时腾空
预约要有系统的设计
• K保 • 续保 • 营销节点 • 特殊时点（如节假日、突发恶
劣天气） • 特殊人群（如奶爸、女司机）
预约噱头
（节点）设计
预约导入时段设计
• 时段分类 • 忙时：无优惠时段 • 闲时：大幅优惠时段 • 忙闲过渡：小幅优惠时段 • 推荐导入时段（闲时） • 客户自选时段
• 预约卡/预约优惠券 • 售后APP • 微信公众号 • 店头展示物
预约工具设计
21
高当当率是通过车的疏导，提升工位的利用率
75%以上的入厂车辆，是普通的维修保养，如果有维修工位，其所需的维修时间通常都在2小 时以内；
下午的进厂车辆，如未在当日进行维修，不仅影响当天的产值，更重要的是占用了工位，影响 第二天的车辆进厂，从而形成恶性循环；
100%当当率是个简单的管理命题，通常只需通过加班激励就能达到。但效果却是事半功倍。
[CELLRANGE] 20
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
[CELLRANGE]
15
[CELLRANGE]