产能规划ppt课件
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产能规划(Capacity-Planning)PPT课件
2020/3/29
6-16
粗略產能---CPOF 1/2
各工作中心的負載比率(由歷史資料統計而 來)*MPS生產量所需要的總產能=各工作中心 的產能需求
舉例說明:
MPS 1
2
3
4
5 總和
成品A 20 20 20 20 20 100
成品B 10
10
10
10
10
50
2020/3/29
6-17
最終產品的直接人工時間 成品A : 1小時/件 成品B : 2小時/件
第六章 產能規劃
產能 產能計畫 資源計畫 粗略產能計畫 產能需求計畫 CRP與RCCP之差異 封閉式迴路物料需求計畫 從MRP I到MRP II
產能
APICS辭典對產能的定義為「一個工人、機器、 工 作 中 心 、 工 廠 、 或 組 織 的 產 出 率 能 力 (the capability of a worker， machine， work center ， plant or organization to produce output per period of time)
成品B OP1 WC1 1.45
1
2
3
4
5
6-28
粗略產能規劃---resource profile
5/5
資源輪廓法的產能計畫
週期
工作站 1
2
3
4
總時數(採 負荷百分比 計13週的 (採計13週 5 產能需求) 的產能需求)
100 15.5 15.5 15.5 15.5 15.5 410.5 44.62%
2020/3/29
6-14
經過RCCP的計劃後，應該會產生一個可行 的產能規劃；若其產能負荷超過預期，則其 為 不 可 行 方 案 ， 將 會 修 改 或 提 出 新 的 MPS 方案，直到其RCCP可行為止。
《华为产能规划》PPT课件
《华为产能规划》PPT课件
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目录
• 根本定义 • 产能管理的业务体系 • 产能的三种模型 • 规划周期及规划输入要求 • 约束产能及产能预警 • 产能数据矩阵 • 产能管理的KPI • 产能规划方法
产能策略： 用以指导产能规划业务的总体方针，其随公司的经营策略〔生产 策略〕的变化而变化，直接决定了产能规划业务的总体方向和对 策制定。
产能管理的业务体系
业务流程： 产能管理的流程归属于ISC制造使能流程，包括ISC/EM-03-
02?管理产能数据?流程说明文件、流程图及相关的流程 附件。
流程要点： 流程输入审视 指导原那么〔产能策略、库存策略、计委策略、高层指示等〕、方
目录
• 根本定义 • 产能管理的业务体系 • 产能的三种模型 • 规划周期及规划输入要求 • 约束产能及产能预警 • 产能数据矩阵 • 产能管理的KPI • 产能规划方法
产能的三种模型
ISC制造参谋提出的三种产能模型： Standard/Common Capacity〔标准/普通产
能〕 标准/普通产能数据是基于正常的业务情形。即
规划输入要求
• 针对长期规划，必须有未来规划期的需求预测数据。 • 针对中期规划，必须有明确的规划期要货数据，并有按产品组
织的分解数据。 • 针对短期规划，给出CAO数据〔资源瓶颈〕。 • 新产品投产预测〔面向中、长期〕 • 批量维修及改制〔面向短期〕
方输入要求
产能规划基准确定〔方案数据处理〕
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目录
• 根本定义 • 产能管理的业务体系 • 产能的三种模型 • 规划周期及规划输入要求 • 约束产能及产能预警 • 产能数据矩阵 • 产能管理的KPI • 产能规划方法
产能策略： 用以指导产能规划业务的总体方针，其随公司的经营策略〔生产 策略〕的变化而变化，直接决定了产能规划业务的总体方向和对 策制定。
产能管理的业务体系
业务流程： 产能管理的流程归属于ISC制造使能流程，包括ISC/EM-03-
02?管理产能数据?流程说明文件、流程图及相关的流程 附件。
流程要点： 流程输入审视 指导原那么〔产能策略、库存策略、计委策略、高层指示等〕、方
目录
• 根本定义 • 产能管理的业务体系 • 产能的三种模型 • 规划周期及规划输入要求 • 约束产能及产能预警 • 产能数据矩阵 • 产能管理的KPI • 产能规划方法
产能的三种模型
ISC制造参谋提出的三种产能模型： Standard/Common Capacity〔标准/普通产
能〕 标准/普通产能数据是基于正常的业务情形。即
规划输入要求
• 针对长期规划，必须有未来规划期的需求预测数据。 • 针对中期规划，必须有明确的规划期要货数据，并有按产品组
织的分解数据。 • 针对短期规划，给出CAO数据〔资源瓶颈〕。 • 新产品投产预测〔面向中、长期〕 • 批量维修及改制〔面向短期〕
方输入要求
产能规划基准确定〔方案数据处理〕
产能验证ppt课件
改正行动的方向不 明确
7
依据GPDS的评审
产能规划在<PA>之 前完成，并且产能分析 与3次团队拜访相关 联，直接作为GPDS 的3个交付
在产能规划时使用 Surrogate data 识别 风险
考虑MPW 改进行动的方向明确 （基于OEE）
7
与GPDS节点保持一致
产能分析时机
Vehicle
Powertrain Job 1 Job 1
共线率验证 产能验证表格SectionC ：所需OEE vs. 展示OEE 产能验证范例
11
11
OEE的组成
OEE数据的收集是Q1现场评审（Q1 MSA）要求的一部分 OEE是机器或者过程的总的设备使用效率 是生产出的良品数量和最大能够生产出零件数量的比 有三种造成缺失的原因：
可用水平 利用水平 质量水平
D219-冲压件
U251-控制臂
$ $$
发现问题
<PS> <PTCC>
5
<J1>/<MP1> <MP2>
5
GPDS中产能验证的开发过程
需要理解产能分析的输入，并控制干扰因素，才能得到稳健的输出
IN
周需求零件数 生产计划
Analysis
OUT
产能分析结果 GPDS Schedule A 交付 #17, #19, and #44
生产上的变化
新项目投产
新项目数量增加，开发周期缩短，产量需求增加
受限制的资源
因时间进度而要求迅速投产，产能验证的时间需要压缩
供应商问题汇聚
部分供应商因为很多项目同时进行而导致问题发生
因共享而导致的问题
因减少投资，共线生产，共线率分配不恰当导致出现产能问题
7
依据GPDS的评审
产能规划在<PA>之 前完成，并且产能分析 与3次团队拜访相关 联，直接作为GPDS 的3个交付
在产能规划时使用 Surrogate data 识别 风险
考虑MPW 改进行动的方向明确 （基于OEE）
7
与GPDS节点保持一致
产能分析时机
Vehicle
Powertrain Job 1 Job 1
共线率验证 产能验证表格SectionC ：所需OEE vs. 展示OEE 产能验证范例
11
11
OEE的组成
OEE数据的收集是Q1现场评审（Q1 MSA）要求的一部分 OEE是机器或者过程的总的设备使用效率 是生产出的良品数量和最大能够生产出零件数量的比 有三种造成缺失的原因：
可用水平 利用水平 质量水平
D219-冲压件
U251-控制臂
$ $$
发现问题
<PS> <PTCC>
5
<J1>/<MP1> <MP2>
5
GPDS中产能验证的开发过程
需要理解产能分析的输入，并控制干扰因素，才能得到稳健的输出
IN
周需求零件数 生产计划
Analysis
OUT
产能分析结果 GPDS Schedule A 交付 #17, #19, and #44
生产上的变化
新项目投产
新项目数量增加，开发周期缩短，产量需求增加
受限制的资源
因时间进度而要求迅速投产，产能验证的时间需要压缩
供应商问题汇聚
部分供应商因为很多项目同时进行而导致问题发生
因共享而导致的问题
因减少投资，共线生产，共线率分配不恰当导致出现产能问题
工厂规划布局设计与实施PPT课件
目的
通过科学合理的规划布局，实现工 厂的高效、安全、环保、可持续发 展，提高企业的综合竞争力。
工厂规划布局的重要性
提高生产效率
合理的规划布局能够减少物料搬 运、缩短生产周期、提高设备利
用率，从而提高生产效率。
降低生产成本
通过优化布局，可以减少不必要 的浪费和损耗，降低能源和人力对工厂规划 布局提出了更高的要求，需 要能够快速响应市场变化并 调整生产计划。
国际化竞争
随着全球化的推进，工厂规 划布局需要面对来自国际市 场的竞争压力，需要提高自 身竞争力和创新能力。
THANK YOU
详细设计
在初步布局的基础上， 进行详细设计，包括 设备选型、生产线平 衡、物料搬运系统设 计等。
评估与优化
对设计方案进行评估， 针对存在的问题进行 优化和改进。
设计方法
系统化布局设计（SLD）
运用系统工程的理论和方法，对工厂规划布局进行系统化设计，实现 整体最优。
设施规划（Facility Planni…
工业工程方法
运用工业工程的理论和方法，对生产现场进 行改善和优化，提高生产效率和质量。
精益生产理念
引入精益生产理念和方法，通过消除浪费、 持续改进等方式不断优化生产过程。
优化效果评估
生产效率提升
通过比较优化前后的生产效率指标，评估优 化效果。
生产成本降低
分析优化前后的生产成本数据，计算成本降 低的幅度和经济效益。
析，提高设计效率和质量。
03
工厂规划布局实施
实施步骤
实施方案与持续改进
按照选定的规划方案进行实施，并在运行 过程中进行持续改进和优化。
现场调研与数据分析
收集工厂现有布局、设备、流程等相关数 据，进行深入分析，了解现状。
通过科学合理的规划布局，实现工 厂的高效、安全、环保、可持续发 展，提高企业的综合竞争力。
工厂规划布局的重要性
提高生产效率
合理的规划布局能够减少物料搬 运、缩短生产周期、提高设备利
用率，从而提高生产效率。
降低生产成本
通过优化布局，可以减少不必要 的浪费和损耗，降低能源和人力对工厂规划 布局提出了更高的要求，需 要能够快速响应市场变化并 调整生产计划。
国际化竞争
随着全球化的推进，工厂规 划布局需要面对来自国际市 场的竞争压力，需要提高自 身竞争力和创新能力。
THANK YOU
详细设计
在初步布局的基础上， 进行详细设计，包括 设备选型、生产线平 衡、物料搬运系统设 计等。
评估与优化
对设计方案进行评估， 针对存在的问题进行 优化和改进。
设计方法
系统化布局设计（SLD）
运用系统工程的理论和方法，对工厂规划布局进行系统化设计，实现 整体最优。
设施规划（Facility Planni…
工业工程方法
运用工业工程的理论和方法，对生产现场进 行改善和优化，提高生产效率和质量。
精益生产理念
引入精益生产理念和方法，通过消除浪费、 持续改进等方式不断优化生产过程。
优化效果评估
生产效率提升
通过比较优化前后的生产效率指标，评估优 化效果。
生产成本降低
分析优化前后的生产成本数据，计算成本降 低的幅度和经济效益。
析，提高设计效率和质量。
03
工厂规划布局实施
实施步骤
实施方案与持续改进
按照选定的规划方案进行实施，并在运行 过程中进行持续改进和优化。
现场调研与数据分析
收集工厂现有布局、设备、流程等相关数 据，进行深入分析，了解现状。
产能测算ppt课件
免类似异常再次发生。
04
产能评估与优化
实际产能与计划产能的对比分析
实际产能
实际产出与计划产出的对比，反映生产线的实际生产能力。
计划产能
根据设备、人力和工艺等因素设定的产能目标，是生产计划的基 础。
对比分析
通过对比实际产能和计划产能，找出生产过程中的瓶颈和问题， 为优化提供依据。
产能瓶颈分析
瓶颈识别
案例二：某物流企业的生产排程管理
总结词
运用产能测算优化物流企业的生产排程，提高运输效率和降低成本。
详细描述
某物流企业在进行产能测算时，重点分析了运输线路、车辆调度和仓储管理等方面。通过合理的排程 管理，企业优化了运输路径，减少了空驶和等待时间，提高了运输效率。同时，合理的仓储布局也降 低了库存成本，为企业创造了更大的经济效益。
感谢您的观看
THANKS
预警与反馈
根据分析结果，及时发出预警或反馈信息，以便采取相应措施调整 生产进度。
生产异常处理
异常检测与识别
01
通过实时监控和数据分析，及时发现生产过程中的异常情况。
异常原因分析
02
对异常情况进行深入分析，找出根本原因，以便采取有效措施
解决。
异常处理与预防
03
针对异常情况采取相应的处理措施，同时制定预防措施，以避
批次等。
考虑资源限制
在制定生产计划时，应充分考虑 企业资源限制，如人力、设备、 物料等，以确保计划的可行性。
优化生产排程
通过优化算法或启发式方法，对 生产计划进行排程，以实现生产
效率的最大化。
生产调度与控制
调度任务分配
根据生产计划和实际生产情况，合理分配生产任 务，确保各生产环节的顺畅进行。
《生产能力设计》课件
对培训效果进行评估和反馈 ，持续改进培训计划。
供应链协同管理
总结词：通过协同管理供应链，可以 提高采购效率、降低库存成本和提高
客户满意度。
详细描述
分析供应链中的瓶颈和问题，制定协 同管理方案。
加强与供应商的沟通和合作，建立长 期合作关系。
通过信息化手段实现供应链信息共享 和实时更新。
对供应链协同管理效果进行评估和持 续改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
生产能力设计概述
生产能力的定义
生产能力：指在一定时期内，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后，企业能够生产一定种类、
一定质量的产品的最大可能数量。
生产能力是反映企业生产可能性的一种指标，其大小 取决于各个生产环节的生产能力水平。
生产能力可分为设计能力、查定能力和计划能力三种 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
提升生产能力的策略与 措施
设备升级与改造
总结词：通过升级和改造设备，可以提高生产 效率、减少能耗和降低生产成本。
01
评估现有设备的性能和效率，确定需要升 级或改造的设备。
03
02
详细描述
04
选择适合企业生产需求的设备型号和技术 规格。
调整生产组织结构
企业战略对组织结构有指导作用 ，进而影响生产能力的组织方式 和运营效率。
生产能力设计对企业战略的支撑作用
保障产品供应
生产能力设计要确保产品生产的稳定性和及时性，以满足市场需 求，支撑企业产品战略。
提升市场竞争力
通过合理的生产能力设计，降低生产成本、提高产品质量和创新能 力，增强企业在市场中的竞争力。
供应链协同管理
总结词：通过协同管理供应链，可以 提高采购效率、降低库存成本和提高
客户满意度。
详细描述
分析供应链中的瓶颈和问题，制定协 同管理方案。
加强与供应商的沟通和合作，建立长 期合作关系。
通过信息化手段实现供应链信息共享 和实时更新。
对供应链协同管理效果进行评估和持 续改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
生产能力设计概述
生产能力的定义
生产能力：指在一定时期内，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后，企业能够生产一定种类、
一定质量的产品的最大可能数量。
生产能力是反映企业生产可能性的一种指标，其大小 取决于各个生产环节的生产能力水平。
生产能力可分为设计能力、查定能力和计划能力三种 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
提升生产能力的策略与 措施
设备升级与改造
总结词：通过升级和改造设备，可以提高生产 效率、减少能耗和降低生产成本。
01
评估现有设备的性能和效率，确定需要升 级或改造的设备。
03
02
详细描述
04
选择适合企业生产需求的设备型号和技术 规格。
调整生产组织结构
企业战略对组织结构有指导作用 ，进而影响生产能力的组织方式 和运营效率。
生产能力设计对企业战略的支撑作用
保障产品供应
生产能力设计要确保产品生产的稳定性和及时性，以满足市场需 求，支撑企业产品战略。
提升市场竞争力
通过合理的生产能力设计，降低生产成本、提高产品质量和创新能 力，增强企业在市场中的竞争力。
《产能分析报告》课件
也可以根据不同设备和生产线的具体情况 ，采用更具体的计算方法。
产能利用率现状分析
根据行业和企业的不同， 产能利用率存在差异。
在经济繁荣时期，市场需 求增加，企业产能利用率 较高；而在经济衰退或行 业产能过剩时，企业产能 利用率较低。
针对不同设备和生产线， 应分别进行产能利用率的 分析，找出瓶颈环节和优 化潜力。
现场观察法
通过实地观察生产现场，了解生产流程和 设备运行情况，发现瓶颈环节。
员工反馈法
通过收集员工的反馈意见，了解生产过程 中的问题和瓶颈环节。
产能瓶颈解决方案
01 优化生产流程
通过调整生产流程和设备布局 ，减少生产环节和物流成本， 提高生产效率。
02 更新设备和技术
通过引进先进的设备和技术， 提高生产设备的运行效率和产 品质量。
05
产能预测
产能预测方法
回归分析法
通过分析历史数据，建立数学模型，预测 未来产能。
时间序列分析法
根据时间序列数据，分析产能变化的趋势 和周期性，预测未来产能。
专家预测法
邀请行业专家，根据其专业知识和经验， 对未来产能进行预测。
未来产能需求预测
市场需求预测
根据市场调查和数据分析，预测 未来市场需求，从而推算未来产
比较分析法
通过比较同行业企业或设备在不
同时期、不同条件下的产能数据
03
，评估企业或设备的生产能力。
产能利用率的计算
04 产能利用率是指实际产出与理论
产能的比值，是衡量企业生产效
率的重要指标。
产能现状分析
产能利用率现状
产能结构分析
通过对企业或设备的产能利用率进行实时 监测和数据分析，了解企业或设备的实际 生产能力和效率。
产能利用率现状分析
根据行业和企业的不同， 产能利用率存在差异。
在经济繁荣时期，市场需 求增加，企业产能利用率 较高；而在经济衰退或行 业产能过剩时，企业产能 利用率较低。
针对不同设备和生产线， 应分别进行产能利用率的 分析，找出瓶颈环节和优 化潜力。
现场观察法
通过实地观察生产现场，了解生产流程和 设备运行情况，发现瓶颈环节。
员工反馈法
通过收集员工的反馈意见，了解生产过程 中的问题和瓶颈环节。
产能瓶颈解决方案
01 优化生产流程
通过调整生产流程和设备布局 ，减少生产环节和物流成本， 提高生产效率。
02 更新设备和技术
通过引进先进的设备和技术， 提高生产设备的运行效率和产 品质量。
05
产能预测
产能预测方法
回归分析法
通过分析历史数据，建立数学模型，预测 未来产能。
时间序列分析法
根据时间序列数据，分析产能变化的趋势 和周期性，预测未来产能。
专家预测法
邀请行业专家，根据其专业知识和经验， 对未来产能进行预测。
未来产能需求预测
市场需求预测
根据市场调查和数据分析，预测 未来市场需求，从而推算未来产
比较分析法
通过比较同行业企业或设备在不
同时期、不同条件下的产能数据
03
，评估企业或设备的生产能力。
产能利用率的计算
04 产能利用率是指实际产出与理论
产能的比值，是衡量企业生产效
率的重要指标。
产能现状分析
产能利用率现状
产能结构分析
通过对企业或设备的产能利用率进行实时 监测和数据分析，了解企业或设备的实际 生产能力和效率。
生产计划管理ppt课件-生产计划管理
计算方式：
求出三个订单所需要的总量工时为470h
人力需求=总量工时÷(每人每天工作时间×工作 时间)×(1+宽放率）≈8.6人=9人
1
生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项
间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗
能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。
MPS是粗略平衡企业生产负荷和生产能 力的方法。MPS不仅是一种生产计划，而且 是一种可行的生产计划，这是因为在MPS的 制定过程中执行了粗能力计划的校验。之所 以是粗略平衡了企业的生产负荷和生产能力 ，是因为平衡过程中仅仅使用了关键工作中 心，没有涉及所有的工作中心。关键工作中 心是指容易形成生产瓶颈的工作中心，关键 工作中心是在定义工作中心时指定的。
当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商 量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救。
1
生产计划的作用 生产产能分析 生产计划的类别 编制计划注意事项
2
3
4பைடு நூலகம்
产能分析
• 什么叫生产能力？ • 生产能力（简称产能）就是指生产单 位、设备在一定时间内的所能生产的 产品数量。产能通常以标准直接工时 单位。 • 产能通常分为最大（毛）产能、标准 （计划）产能、有效（正常）产能三 种
生产计划部门的作用
对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的 年度、季度、月度销货计划。 对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意 取消单能进行适当的限制。
根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善 的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变 更有准备措施，预留“备份程序”。
能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做 好物料进度的督促。
飞行速度 飞行高度 耗油量
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b、学习效应原理
5
第三章 生产能力规划与计算 学习效应曲线
学习效应 学习效应的主要内容：当一个人重复的 从事某一项工作时，由于熟练程度不断 提高和通过学习不断积累经验，从而使 继续从事该工作所需要的时间，随着重 复次数的增加而逐渐减少，再降低到一 定水平之后才趋于稳定。
6
第三章 生产能力规划与计算 学习曲线效应
需求
保守型生产能力增长示意图
生产能力一次增长的幅度
时间
11
设计能力：在企业新建、扩建或进行重大技术改造后， 在设计任务书或有关技术文件中所规定的生产能力。
计划能力：是企业在编制生产计划时所用的能力，一
般根据企业当时的实际生产条件和考虑将要采用的各
种技术组织措施的效果，预计在计划期内，可能实现
的生产能力。
2
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
生产能力的计算 1、生产能力的计算单位 a、单一产品生产：一般采用具体产品或代表产
第三章 生产能力规划与计算
内容提要
生产能力的概念 生产能力的计算 经济规模原理 学习曲线 生产能力规划决策
1
第三章 生产能力规划与计算
生产能力的概念
生产能力的概念
1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、 正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的 最大数量。
2、生产能力的种类
学习效应
学 习 阶 段
7曲线的数学模型 假设条件： 1、当重复生产的产品数量每增加一倍时，
生产单位产品所需要的劳动量将按一个 固定的百分比下降。 2、其下降率服从指数分布。
Wn＝W1×(n)*b
8
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 1、激进型策略:针对增长的需求,企业扩大 生产能力的时间超前于需求到来的时间, 每次生产能力扩大的幅度较大.
品来表示。（代表产品：代表企业专业方向的产品）
b、多品种生产：采用假定产品来表示企业的生 产能力。 假定产品是由企业所生产的各种产品按照其 产量比重所构成的一种假象产品。
3
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
生产能力的计算 2、生产能力的计算
M=Fe×S／tp
例题：某电机制造厂生产小型电动机H,G,R,S等型号系列，今选用R为 其代表产品，如已知机械加工车间的主轴生产单元有数控机床七 台，每台机床的制度工作班数为42班／月，其中有一台在计划期 内恰逢中修，要占用3个工作班。R型代表产品的单台车工工作时
间定额为6个台时，计算株洲生产单元数控车床组的生产能力。 M=Fe×S／tp=(42×7-3)×8\6=388（台／月）
4
第三章 生产能力规划与计算 规模经济理论
规模经济原理 规模经济原理的主要内容：当企业的生产
规模扩大时，其产品的成本水平一般会 随之下降。
如何解释规模经济原理
a、成本构成原理： 成产总成本＝固定成本＋变动成本
2、保守型策略：采取稳扎稳打方针，在 需求增加以后再苦熬大企业的生产能力
9
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 激进型策略与生产能力增强的关系。
生产能力一次增长的速度
需求
激进型生产能力增长示意图 时间
10
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 保守型策略与生产能力增长的关系
5
第三章 生产能力规划与计算 学习效应曲线
学习效应 学习效应的主要内容：当一个人重复的 从事某一项工作时，由于熟练程度不断 提高和通过学习不断积累经验，从而使 继续从事该工作所需要的时间，随着重 复次数的增加而逐渐减少，再降低到一 定水平之后才趋于稳定。
6
第三章 生产能力规划与计算 学习曲线效应
需求
保守型生产能力增长示意图
生产能力一次增长的幅度
时间
11
设计能力：在企业新建、扩建或进行重大技术改造后， 在设计任务书或有关技术文件中所规定的生产能力。
计划能力：是企业在编制生产计划时所用的能力，一
般根据企业当时的实际生产条件和考虑将要采用的各
种技术组织措施的效果，预计在计划期内，可能实现
的生产能力。
2
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
生产能力的计算 1、生产能力的计算单位 a、单一产品生产：一般采用具体产品或代表产
第三章 生产能力规划与计算
内容提要
生产能力的概念 生产能力的计算 经济规模原理 学习曲线 生产能力规划决策
1
第三章 生产能力规划与计算
生产能力的概念
生产能力的概念
1、定义：生产能力是指企业在一定时期内，在合理的、 正常的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的 最大数量。
2、生产能力的种类
学习效应
学 习 阶 段
7曲线的数学模型 假设条件： 1、当重复生产的产品数量每增加一倍时，
生产单位产品所需要的劳动量将按一个 固定的百分比下降。 2、其下降率服从指数分布。
Wn＝W1×(n)*b
8
第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 1、激进型策略:针对增长的需求,企业扩大 生产能力的时间超前于需求到来的时间, 每次生产能力扩大的幅度较大.
品来表示。（代表产品：代表企业专业方向的产品）
b、多品种生产：采用假定产品来表示企业的生 产能力。 假定产品是由企业所生产的各种产品按照其 产量比重所构成的一种假象产品。
3
第三章 生产能力规划与计算 生产能力的计算
生产能力的计算 2、生产能力的计算
M=Fe×S／tp
例题：某电机制造厂生产小型电动机H,G,R,S等型号系列，今选用R为 其代表产品，如已知机械加工车间的主轴生产单元有数控机床七 台，每台机床的制度工作班数为42班／月，其中有一台在计划期 内恰逢中修，要占用3个工作班。R型代表产品的单台车工工作时
间定额为6个台时，计算株洲生产单元数控车床组的生产能力。 M=Fe×S／tp=(42×7-3)×8\6=388（台／月）
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第三章 生产能力规划与计算 规模经济理论
规模经济原理 规模经济原理的主要内容：当企业的生产
规模扩大时，其产品的成本水平一般会 随之下降。
如何解释规模经济原理
a、成本构成原理： 成产总成本＝固定成本＋变动成本
2、保守型策略：采取稳扎稳打方针，在 需求增加以后再苦熬大企业的生产能力
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第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 激进型策略与生产能力增强的关系。
生产能力一次增长的速度
需求
激进型生产能力增长示意图 时间
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第三章 生产能力规划与计算 生产能力决策
生产能力规划决策策略 保守型策略与生产能力增长的关系