OKR的前世今生与落地生根

谷歌的“OKR”模型
曾经在英特尔工作的约翰.杜尔，在英特尔工作时接受了格鲁夫的管理培训，当
他加入谷歌时，便将“高产出管理”的管理理念推荐给了谷歌的两位创始人： 拉里佩奇和谢尔盖布林，并获得了两人极大的支持。此后，这套管理理念在谷 歌不断完善，逐渐形成了如今的OKR模型。在这个模型中，谷歌将OKR划分为4个 层级，下面各层级的目标都围绕上一个层级的目标展开对齐，由上至下依次是：
KPI 所有的考核指标都是量化的； 目标管理 KPI指标在考核期内是相对固定的； 是一种目标管理和绩效激励工具，不是绩效考核工具；
OKR
OKR：Objectives and Key Results
OKR中的目标是描述性的，关键指标是量化的； OKR 的考核指标在目标期内是可以滚动调整的；
KPI 与 OKR的区别：设计的初心不同
OKR的前世今生与落地生根
——读孙波《企业如何设计落地OKR》
2018-09-18
目录
1、什么是OKR
2、OKR的起源与发展 3、OKR
与 KPI的区别

4、OKR与绩效管理 5、OKR实施的绩效评价 6、OKR实施的设计过程 7、OKR的实施流程
8、OKR的应用工具
OKR 设计方向的一致性：强调OKR必须自上而下，团队和员工个 人的目标要与公司的总体战略目标保持一致； OKR 沟通方式的 三个特点
OKR 员工的自觉性和主动性：强调OKR评价对象的自觉性，要通过 自下而上的沟通，保持员工个人与组织战略目标的互动协调； OKR 的跨部门协同与协作：强调OKR设计过程中各部门团队的相互 沟通和互动确保各部门团队的目标和关键结果得到其他团队的认 同和理解
5、发布：最终的OKR 应该公开发布，全员推动，确保所 有员工都能够知晓自己和团队以其他成员的OKR指标；
OKR的设计过程：系统目标特征
目标是描述性的，不使用数字化量化指标；
目标具有极强的挑战性，不是可以轻易达成的； 目标 OKR 特征 关键结果 目标指向的结果是执行者可以控制的。
目标具有现实性，是基于现有能力和资源基础的挑战性；
OKR 体系的绩效管理
季度绩效评价 半年绩效评价 年度绩效评价
1、员工自评：员工针对自己的目标对阶段关键成果进行评 审；
2、同伴评审：团队同伴对员工实现既定目标的关键成果 进行评测；
3、经理初评：员工的直接上司对员工的OKR关键结果进 行评测 4、绩效校准：通过公司的一个综合考评小组对各级OKR 考评中的个体性偏差进行校准； 5、绩效反馈：上司将校准后的OKR考评结果告知员工， 并更新下一个阶段的OKR 指标
彼得.德鲁克的“目标管理理论”
为了改善和消除企业管理者在经营管理工作的这种缺陷，德鲁克提出了“目标管
理”理论。他指出，“高效能的企业管理必须将所有人的愿景和努力导入一致的
方向，管理者必须在正确的方向上投入最大的心力，一方面他们要发挥最高的专
业水准；另一方面，则要把高超的专业技能当作达到企业目标的手段，而不是把 高标准本身当作努力的目标”。
是单方面的意愿；
（2）用自我管理的方式来评估个人的绩效；
（3）绩效评估方式必须与目标相关，且是简单合理、易于衡量的；
彼得.德鲁克的“目标管理理论”成为OKR的最初起源概念。
安迪.格鲁夫的“高产出管理”概念
英特尔总裁安迪.格鲁夫一直对德鲁克的管理理论非常感兴趣，当时
正值英特尔从存储卡制造商向全球微处理器供应商转型的重要时期， 他意识到“目标管理”能够为企业带来诸多益处，于是开始将其用于
目标都是为了实现企业绩效，具有明确的商业价值
OKR的设计过程：关键结果特征
关键结果是对目标实现状态的量化测评，应该以数字化 量化指标表示；
目标
OKR 特征 关键结果
在高水平目标的牵引下，关键结果指标应该极具挑战性； 关键结果是对抽象目标的具体化，因此应该具有可操作、 易测量的特点； 关键结果指标应该易于进行阶段性跟踪测评；
关键成果是衡量既定目标成果的定量描 述，它主要回答的是“我们如何知晓实 现了目标”的问题。
什么是OKR
KEY RESULTS 关键结果
好的关键结果是对抽象目标的具体量化。
KPI 与 OKR的区别
KPI：Key Performance Indicators
KPI是一种绩效考核管理工具；
KPI指标是对企业经营目标的全面分解；
设计者应该可以对关键结果自主控制，并能够对关键结 果负责
OKR设计过程的设计要点：
关键结果指标的选择要少而精，通常为3-5项；
OKR关键成果 设计要点
关键成果指标的设定要与组织目标保持高度一致；
关键结果指标的设定要坚持自下而上，多维互动；
目标和关键结果指标要能够简明通俗地进行表述和评价；
谷歌：OKR 指标的考核评价标准
KPI
OKR在于对高绩效潜力员工自我价值提升的内 在动力的激发
KPI 与 OKR的区别：运行环境的不同
KPI要求企业的战略目标清晰、稳定； KPI KPI 适用于岗位职责明确、人员配置精准的传统 企业； KPI适用于产业成熟、竞争环境相对稳定的产品制 造型企业； 运行环境不同 OKR 的目标会随着企业外部环境的变化而改变； OKR OKR 适用于高潜人才集聚的高科技创新企业； OKR 适用于技创新和管理创新快速迭代的创新型 项目制管理的企业
什么是OKR?
OKR（Objectives
and Key Results），中文翻译为“目标与关
键结果”。
OKR是一套帮助企业、团队与个人明确发展目标、跟踪工作进
展,提升团队工作绩效，改善HR资源利用效能的管理工具。它
由英特尔公司发明，在谷歌等公司发展成熟，已成为当今企业 进行目标与绩效管理的一种新的尝试。
1.0分:百分之百完成目标，取得了几乎不可能实现的及其 卓越的关键成果；
公司的OKR: 公司的核心目标与预期指标 部门层级的OKR：各业务单元的目标和预期指标 团队层级的OKR:各业务团队的目标和分解指标
员工个人的OKR:员工个人的目标和预期指标
OKR的简洁表述与核心
目标是在预期方向上追求成果的一种 Objectives 定性描述。
目标
好的目标应该能够引起所有团队成员的 共鸣，并且是对现有能力的最大限度的 挑战。
企业的管理当中。格鲁夫在“目标管理”理论的基础上进行了改进，
进而提出了“高产出管理”理论，为OKR 的后来发展奠定了进一步的 实践基础。
安迪.格鲁夫的“高产出管理”概念

“高产出管理”主要强调以下方面： （1）“聚焦”于少数几个最重要的目标：格鲁夫提出了“管理杠杆率”的概念，在投入相同的情况下， 有较高产出的管理活动就拥有较高的杠杆率。人的精力是有限的，因此管理者必须把精力放在最能促进 组织产出的少数关键活动上； （2）目标的设定应该是自上而下和自下而上的双向互动过程。鼓励员工积极参与比强制委派任务更能激 发工作动机，因此格鲁夫十分注重培养员工的自我管理能力； （3）提高目标设定的频率。大多数企业习惯于以年度为单位设计目标，但这样的频率有时并不能有效反 应外部市场和消费者需求的变化，因此企业需要更加灵活的目标设计方法。以季度甚至月度为周期，在 一年内多次设定目标有利于企业更加快速的响应外部的变化。 （4）目标应该具有挑战性。虽然设置一个具有挑战性的目标意味着有失败的可能，但当所有人都朝着更 高层次的目标努力时，往往会取得令人惊喜的结果。同时，为了让员工愿意设置更高的目标，不应该用 正式的绩效评估去衡量员工在这些目标上取得的成果，而应该将这种方法视为提高工作效率的手段。
资源转换 绩效形成 绩效产出
OKR
关键结果与绩效考评：运行环境的不同
任务绩效：员工完成的工作任务对组织绩效所做 的直接贡献； 工作绩效 周边绩效：员工的工作态度、协同配合对组织绩 效所做的间接贡献； 工作组织绩效来源于任务绩效和周边绩效的共振 效应 OKR与绩效考评 OKR 的目标是否具有足够的难度和挑战性 OKR关键结果 OKR 的关键结果是对阶段或局部目标的量化评价； OKR 重在提升实现战略目标的能力和过程绩效
这一理论的核心是：所有工作都应该为实现企业期望达到的绩效目标做出贡献。
为此，每一个管理者都必须清楚的了解企业的目标是什么，以及自己所负责的业
务板块能够为企业做出怎样的贡献。
彼得.德鲁克的“目标管理理论”
在实施目标管理的时候，企业管理者必须做到以下几点：
（1）目标的产生是高层管理者与基层管理者共同讨论的结果，而不
KPI 与 OKR的区别：驱动机制的不同
KPI侧重以外部物质激励引导员工的绩效行为；
KPI 通常以“契约式”行为对员工的绩效结果 给予物质激励； KPI的关键在于激励与绩效之间的持续平衡； 驱动机制不同 OKR致力于用员工的自我激励实现员工的高绩 效行为； OKR OKR注重与员工的参与感和自我价值的实现；

而德鲁克认为大多数管理者恰恰都像第二个石匠一样，致力于成为自己所在领域的专业
人士，追求技艺的精湛，并且用这样的标准去衡量和评估他们的下属。这并非是坏事， 但在真实的企业运作中却常常发现，管理者过度关注于自己的专业水平，却忘记了这只 是帮助企业实现终极目标的手段，这为企业的经营与发展埋下了深深的隐患：企业各部 门为了扩大势力而各自为政，使组织变得异常松散；同时，相互独立的部门只能从自 己的专业角度片面的审视企业的问题，无法与其他部门形成良好的共识与沟通，更谈 不上配合协作。
OKR 的设计过程
起草 提炼 校准 定稿 发布
1、起草：在公司、团队和个人不同层面，以头脑风暴方式 提出目标和关键结果的草案
2、提炼：围绕目标共识，汇聚不同的方案，提炼出1-3 项关键结果指标； 3、校准：确保员工个人和团队的OKR 与公司的战略目标 和整体绩效目标相一致；删除或调整关键结果的差异项； 4、定稿：修订、审核和批准最终的OKR指标，并确保组 织内所有的OKR体系具有一致性；