2015人力资源二级考试复习重点
人资 二级 复习点
第一章 人力资源规划1、组织结构设计的原则： 1)任务与目标的原则; 2)专业分工和协作的原则; 3)有效管理幅度的原则;4)集权与分权相结合的原则;5)稳定性和适应性相结合的原则。
2、组织结构设计的程序：1)应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式;2)根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门;3)为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置;4)将各个部门组合起来，形成特定的组织结构;5)根据环境的变化不断调整组织结构。
3、组织变革实施的程序和方式：1)组织结构诊断。
其中包括：A、组织结构调查B、组织结构分析C、组织决策分析(考虑决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质)D、组织关系分析。
2)实施结构变革：A、善于抓住征兆进行变革(企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落)B、企业组织结构变革的方式包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革C、排除组织结构变革的阻力：a让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
c大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。
3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。
4、企业人力资源规划的作用：1)满足企业总体战略发展的要求。
2)促进企业人力资源管理的开展。
3)协调人力资源管理的各项计划。
4)提高企业人力资源的利用效率。
5)使组织和个人发展目标相一致。
5、制定企业人员规划的基本原则：1)确保人力资源需求的原则;2)与内外环境相适应的原则;3)与战略目标相适应的原则;4)保持适度流动性的原则。
6、制定企业人力资源规划的基本程序：1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;2)根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料;3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测;4)制订人力资源供求协商平衡的总坟墓和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求小于供的政策措施;5)人员规划的评价与修正。
2015人力资源二级考试小抄资料汇总
1、组织机构设计的程序1分析组织结构的影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5根据环境的变化不断调整组织结构。
2、企业人力资源规划的基本程序：1调查、收集和整理各种信息2根据实际情况，确定规划期限3采用定量（为主）和定性进行预测4制定供求平衡总计划和各项业务计划，并提出措施5人员规划与修正3、企业人员供给预测的步骤：1对现有人员进行盘点，了解现状2分析职务调整政策和历年员工调整数据，统计员工调整比例3、向各部门主管人员了解可能出现的人事调整状况4上述汇总，得出内部供给量预测5、分析影响外部供给因素，依据分析结果得出外部供给预测6内部外部结合，得出总量。
4、人力资源需求预测具体程序：1准备阶段：构建人力资源需求预测系统；预测环境和影响因素分析；岗位分类；数据采集和初步处理。
2预测阶段：根据工作岗位分析结果确定职务编制和人员配置；进行人员盘点，统计人员缺编、超编以及是否符合职务资格要求；上述结果与部门管理者商讨，修正并得出统计现实人员需求量；对预测期内退休人员、可能离职人员进行统计，得出未来人员流失状况；根据企业发展战略规划及工作量增长情况，得出未来人员需求量；将现实人员需求量、未来人员流失量、未来人员需求量汇总，得出企业整体人力资源需求预测。
3、编制人员需求计划。
其关键是正确确定计划期内员工的补充需求量。
5、德尔菲法工作步骤：又叫专家评估法，采用问卷调查、是定性预测方法。
1、提出预测目标和要求，确定专家组，准备有个资料，征求专家意见2、以调查表方式列出预测问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理3、修改预测结果，充分考虑有关专家意见4、最后预测，专家提出意见依据。
6、企业组织结构变革的程序：一组织结构诊断：提出存在的问题以及改革的目标，采集数据资料对组织结构进行诊断分析（组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析）二实施结构变革：提出改革方案，确定实施计划，明确方法步骤、具体措施和共组重点（了解征兆、抓住时机；企业组织变革的方式；排除组织结构变革的阻力）三、企业组织结构评价：检查分析评价组织结构变革效果和存在的问题，及时修正方案便于今后变革和调整。
人力资源二级复习要点
规划：1、管理人员继任计划（集体模型）2、企业文化的构建（观念层制度层器物层）3、工作再设计（思想、方法）4、工作分析的方法（关键事件技术）5、组织结构的调整（不同组织结构的模式调整经历）6、人力资源需求与供应预测的方法（转换比率法）7、人力资源规划的流程8、人力资源供需平衡失调的解决措施招聘1、内外招聘的利弊比较（包括不同的招聘方法）2、工作规范（任职资格）3、工作分析的意义、作用、过程4、离职人员的管理（如何降低）5、校园招聘的流程（一般招聘的流程）6、面试的流程与对策7、员工的生命周期与应对培训1、培训方案（项目）的设计流程（从需求分析到效果评估）2、企业生命周期与培训重点3、新员工培训方案设计4、培训方法（模式、流程）的改进5、企业管理人员的培训设计绩效1、绩效考核的方法（平衡记分卡、360度反馈、KPI、目标管理法）2、绩效考核的职能、作用3、SMART的意义与使用4、绩效考核中培训的作用（对绩效的认识、技巧与方法）5、绩效考核中的定性和定量之间（模糊和精确之间）的辩证关系6、系统的绩效考核体系的构成（与公司战略相连接，高层主管的全力支持，全体员工的主动参与，结果和绩效相结合的评价指标，考核方法的客观性，与薪酬调整相结合，有效的沟通和培训）薪酬1、薪酬管理的原则（三个公平）2、薪酬的结构设计与工资支付方式3、薪酬激励中的正向、负向激励4、弹性福利的设计5、薪酬调查劳动关系1、服务期与违约金2、劳动合同的解除与终止3、竞业限制和补偿金4、社会保险的缴纳（不同情况）5、劳动仲裁的流程。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
人力资源二级学习重点汇总.doc
二级人力资源管理师复习重点第一章人力资源规划1.P8-9 部门结构不同模式的选择。
2.P9-10 企业战略与组织结构的关系。
3.P11 组织结构诊断程序图。
4.P12-13 实施结构变革。
5.P14-21 企业组织结构变革应用实例。
6.P21、47 注意事项。
7.P26-27 制定企业人力资源规划的基本程序。
8.P31 人力资源预测的作用。
9.P32-33 影响人力资源需求预测的一般因素。
10.P39-47人力资源需求预测的定性方法、定量方法。
11.P48-58 各种人员需求预测方法的应用。
12.P70 企业人力资源供不应求。
13.P70-71企业人力资源供大于求第二章招聘与配置1.P76 一次量化与二次量化2.P78-79 当量量化3.P79-81 素质测评标准体系的要素4.P85-86 知识测评5.P86-94 企业员工素质测评的具体实施6.P94-99 企业员工测评实施案例7.P101-107 面试的基本程序8.P107-109 面试中的常见问题9.P111-113 员工招聘时应注意的问题10.P115-118 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤11.P123-125 群体决策法的具体步骤。
12.P128-133 无领导小组讨论的操作流程。
13.P136-138 题目的类型。
14.P138-141 无领导小组讨论题目设计的一般流程。
第三章培训与开发1.P144-146 培训规划的主要内容。
2.P155-156 培训项目计划。
3.P168 培训教师的来源。
4.P173-176 管理技能开发的基本模式。
5.P177-178 培训效果评估的作用和内容。
6.P182 培训项目成本收益分析。
7.P184-186 培训效果的四级评估。
8.P190-193 投资回报率。
9.P201-202 撰写培训评估报告的步骤。
第四章绩效管理1.P204-205 绩效考评的效标。
2.P207-221 绩效考评的各种具体方法。
人力资源二级重点知识汇总
3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.
4.HR预测与人员规划的关系(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来发展动态度适应
4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.
组织结构设计程序
1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式
A.企业环境/企业规模
环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权
B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系
C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息
2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门
人力资源预测内涵
1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)
2.需求(是困难最重要的,参考配置)
3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)
4.人(职前培训,弥补不足)5.HR费用计划(控制成本)
6.HR政策调整(确保HR适应发展需要)
7.进行评估并提出对策
1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.
1.组织结构调查(现状分析)
资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制)
反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议
2.组织结构分析(职能)
分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)
使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上
人力资源管理师二级考试重点复习资料
人力资源师二级复习资料一、制定企业人力资源规划的基本程序1收集信息2、了解现状3、进行预测4、协调平衡5、评价修正二、组织结构变革的程序（一）组织结构诊断：1．组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织结构的分析：3．组织决策分析：4、组织关系分析：(二)实施结构变革：方式（1）改良式变革。
(2）爆破式变革.(3）计划式变革。
（三）企业组织结构评价三、制定具体人力资源管理制度的程序?1说明制定的原因，重要性2对相关人员和职责进行划分 3 明确人力资源管理的目标、程序4说明制度设计的依据和原理5规定活动的类别、层次和期限6对报表、统计口径、填写方法、文字撰写等提出要求7对原则和要求以及配套的制度作出规定8对年度总结、表彰活动作出规定9对员工的权利和义务作出规定10 对本制度的解释、实施和修改作出说明四、组织变革的注意事项1仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮"、“朝令夕改”的现象；2先进行试点，再逐步推广；3配套工作五、企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？可采取哪些组织结构整合的对策？1、部门间冲突2过多委员会3高层充当冲突解决的调节者4 结构本身失去了调节的功能六、人力资源管理制度规划的基本原则1、将员工与企业的利益紧密结合2、从企业内外部环境和条件出发，充满活力；3、借鉴国外4、符合国家劳动人事法律5、与企业集体合同保持协调一致；6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和处理七、组织设计的原则(五条)1、任务与目标原则：2．专业分工和协作的原则: 3．有效管理幅度原则4、集权与分权相结合原则：5．稳定性和适应性相结合的原则:八、企业人力资源需求预测的一般影响因素以及分析方法？一般因素主要有11个:顾客需求的变化（市场需求);生产需求（或者企业总产值)；劳动力成本趋势（工资料状况)；劳动生产率的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向（或出勤率）；政府的方针政策的影响;工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障. Swot分析竞争五要素因素分析构建人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成.九、组织的职能设计（一）组织职能设计步骤：职能分析-职能调整-职能分解。
二级人力资源管理师考试重点总结笔记
二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试重点总结笔记二级人力资源管理师考试总复习重点提纲本人觉得自己在笔记本上整理出知识点很重要，甚至比做题都重要，因为这个考试就是考知识点，只要你把知识点记住了，考试就没问题了，当你整理好了笔记后，基本上就可以甩开厚厚的书本了，只看笔记，反复记忆。
以下就是参考别的老师的讲义整理的笔记供大家参考。
第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论 P1组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论的发展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则：目标与手段的关系2、专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补3、有效管理幅度原则：IT的影响4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析5、稳定性与适应性相结合的原则组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1．前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论2．前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
3．二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。
组织结构设计的程序（5步，注意分析内外环境）：部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
人力资源师二级复习要点
复习要点第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序：1、选模式：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
需要考虑以下几方面因素企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、划部门（定责）：根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、分岗位（定岗）：为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、优化组合：将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、适时调整：根据环境的变化不断调整组织结构。
二、直线制的特点，事业部制的特点：1、直线制：这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。
但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实现而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。
因此，这种结构模式的适用范围较小。
2、事业部制：在这种结构模式下，一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责，并对整个企业做出贡献。
事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。
三、实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：（1）企业经营业绩下降，例如，市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
（2）组织结构本身病症的显露，如，决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。
（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2、企业组织结构变革的方式：（1）改良式变革。
人力资源二级总复习重点
第一章人力资源规划1、新型组织结构模式模式优点缺点适用范围超事业部1、联合事业部力量开，加快新产品的研制开发速度；2、协调各事业部的生产经营活动，增强企业的灵活性和适应性；3、使总经理从日常事物中解脱出来，集中精力在重大战略决策上；4、有利于为最高领导层培养出色的接班人。
1、增加管理层次，加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通，降低决策与执行的效率；2、带来管理人员和管理成本增加等新问题。
适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。
矩阵制1、结合企业横向联系和纵向联系，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；2、提高组织灵活性，随时组建、重建和解散团队，充分利用组织的人力资源；3、将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；4、较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；5、对于高层管理者而言，是一种有效的分权工具；6、团队成员对组织的承诺水平及组织对团队成员的激励水平高。
1、组织关系复杂，受双重领导，对双重指令无所适从、不易分清责任；2、项目组成员来自各个职能部门，容易产生临时观念，导致责任心不强；3、项目小组责任人的责任大于权力，可能个人权力过大，指挥混乱、影响决策。
由职能部门系列和为完成某临时任务而组建的项目小组系列组成，具有双道命令系统多维立体组织1、使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部从整个组织的全局考虑问题，减少部门间的摩擦、集思广益、共同决策；2、最大限度满足客户的要求；3、分权的基础上确保职能目标的实现；4、人力资源在多种产品之间灵活共享；5、适应不确定性环境的变化，进行复制决策的需要。
1、员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；2、员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；3、部门之间的横向协调困难，难以实现权力的平衡；4、协调关系困难，增加管理成本、影响决策效率。
将矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式结合，适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司模拟分权1、有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；2、有利于增强企业活力，调动生产经营积极性，大幅度提高劳动生产率；3、有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工参与意识，降低成本、提高效益。
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补充说明：
第三单元工作岗位设计
工作岗位设计的基本原则
1、明确任务目标的原则
2、合理分工协作的原则
3、责权利相对应的原则
岗位设计的基本内容
1、岗位扩大化与丰富化
2、岗位工作的满负荷
3、岗位的工时工作制
4、劳动环境的优化
工作岗位扩大化大的内容
1、横向扩大工作。比如采用包干责任制，由一个人或者一个小组负责一件完成的工作。
1、古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调刚性
2、近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素
3、现代组织理论：从行为科学中抽离出来，以权变管理为依据
组织设计的基本原则
1、任务与目标的原则，是最基本的原则
2、专业分工和协作原则,重视横向协调 措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言
新型组织结构模式
超事业部制
又称执行部制，首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干个事业部，再将提供上述的种类相近、位置集中、对象相同的组合在一起形成超事业部，即在总经理和事业部之间增加一级管理机构
矩阵制
是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有“双通道命令”
多维立体组织
1、按产品划分的事业部，即产品利润中心
网络型组织
亦称虚拟组织，有四种基本类型：
1、内部网络
2、垂直网络
3、市场网络
4、机会网络
企业组织结构设计的内容和概念
企业组织结构的设计包括
1、组织环境分析
2、组合发展目标的确立
3、企业流程设计
4、组织职能的设计
5、组织部门的设计
6、工作岗位设计等
从具体形态看包括
1、决策层
2、管理层
3、执行层
4、操作层
3、有效管理幅度原则（不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系）
4、集权与分权相结合的原则(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)
为了是岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：
1、任务多样化，实现一专多能；
2、明确任务的意义
3、任务的整体性
4、赋予必要的自主权
5、注重信息的沟通与反馈
动作经济原理
所谓的动作经济原理，是指实现动作经济和减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的而改善、工具和设备的设计三个方面。
部门横向结构的设计
根据企业总体结构分类
1、自上而下法；2、自下而上法；3、业务流程法
按照不同的对象和标志
1、按人数划分法；2、按时序划分法；3、按产品划分法；4、按地区划分法；5、按只能划分法；6、按顾客划分法。
企业各个管理和
业务部门的组合方式
以工作和任务为中心的部门组合方式
直线制、直线职能制、矩阵制。具有明确性和高度稳定性
组织发展战略有
1、增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需要采用见得结构或形式。
2、扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他
地区。为了协调这些产品和服务，行程标准化和专业化，企业组织要求建立
只能部门结构。
3、纵向整合战略。行业增长阶段后期，组织应选择事业部制组织。
4、多种经营战略。在行业进入成熟期，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
组织的部门设计
部门纵向结构的设计
管理幅度的设计方法（包括经验统计法和变量测评法）；管理层次的设计方法（扁平化的组织结构）
影响管理幅度的因素：1、工作的性质；2、人员的素质状况；3、管理业务标准化程度；4、授权的程度；5、管理信息系统的先进程度。
管理层次设计的方法和步骤：1、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；2、有效的管理幅度与管理层次成反比；3、选择具体的管理层次；4、对个别管理层作出调整。
5、稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)
组织设计理论的分类
1、静态的组织设计理论：主要研究组织体制\规章\机构
2、动态的组织设计理论：以静态为核心，加进人的因素、组织结构设计及各种问题
必备内容：1、以流程维度为主干，由若干子流程和团队组成；2、涉及必要的职能服务中心，保障团队与业务的有效运行；3、团队、业务、职能三者之间需要信息技术的支持。
优点：1、以顾客或市场为导向；2、业务流程以产出和顾客为中心；3、组织结构扁平化；4、流程团队是流程型组织的基本构成单位5、灵活性适应性不断增强
以成果为中心的部门组合方式
事业部制、超事业部制、模拟分权制
以关系为中心的部门组合方式
多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构
第二单元企业组织结构的变革
企业战略与组织结构的关系
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出一个著名的理论：组织结构服从战略
战略决定了组织结构选择
有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。
劳动环境优化应考虑因素
1、影响劳动环境的物质因素，包括：工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操作器的配置。
2、影响劳动环境的自然因素，包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。
工业工程的功能
1、规划
2、设计
3、评价
4、创新
岗位工作扩大化设计方法
1、岗位宽度扩大法。表现形式为①延长加工周期②增加岗位的工作内容③包干负责
岗位工作的工时工作制
对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。
岗位工作扩大化和丰富化设计中，要注意的问题
保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低；
1、内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新智能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧的只能可以取消或合并？
2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。
3、分析各种职能的性质及类别。
企业组织结构变革的三大征兆
1、企业经营业绩下降；
2、组织结构本身的病症显、职能调整：充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。
3、职能分解：有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计，岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。
组织职能的设计方法
1、基本职能设计，包括生产、计划、认识、财务、研发、信息、销售及售后服务等。
2、关键职能设计，包括技术开发、市场销售、成产管理、质量安全、成本控制、资源开发等。
从内部互联关系看包括各类管理和业务（生产）部门的：横向结构设计和部门纵向结构的设计。
管理层次是指职权的层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级
管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效监督、管理其直接下属的人数。
补充说明：
组织的职能设计
组织职能设计的步骤
1、职能分析（核心）：首先确定企业的经营职能和管理职能的设计，对各子系统的职能进行总体的设计。
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构的设计和变革
第一单元企业组织结构的设计
组织设计基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计，是组织理论的一部分。
组织理论为广义的大的理论；组织设计理论为狭义的小的理论，组织理论包含组织设计理论。
组织理论的发展
补充说明：
企业组织结构变革的程序
简单模型
组织结构诊断程序图
系统的反映组织结构的主要资料
1、工作岗位说明书
2、组织体系图（金字塔体系）
3、管理业务流程图：业务流程、
业务岗位、信息传递、岗位责任制
组织决策分析要考虑的因素
1、决策影响的时间
2、决策对各职能的影响面
3、决策者所需具备的能力
4、决策的性质
组织结构分析主要三方面
每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性；
控制岗位工作的循环气，工作周期不宜过长或过短。
注意保持岗位工作的节奏感；
明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧；
在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起；
建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展；
战略前导性与结构滞后性
战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
在企业进行变革时，应当充分发挥企业的三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工和协作关系，并遵循一下三项基本原则：1、以系统为主，以功能为辅的原则；2、以效率为主，以结构为辅的原则；3、以工作为主，层次为辅的原则。
2、岗位深度扩大法。表现形式为①岗位纵向的调整②充实岗位工作内容③岗位工作连贯设计④岗位工作轮换设计⑤岗位工作矩阵设计
补充说明：
岗位工作扩大化涉及两个关键因素：一个是要获得从上至下的管理系统支持；另一个是岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度。
1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划
2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划