市场营销计划与控制

市场营销计划与控制企业的整体战略规划了企业的发展任务，其市场营销职能战略指明了企业营销发展的目标，并作出营销总体上的长远的谋划。

为了实现企业的营销战略，必须制定更为具体的细致的营销计划分解和细分企业营销战略内容，才能使其成为可操作的具体措施并指导执行，从而使企业目标的实现成为可能。

第一节市场营销组织市场营销计划必须依托其职能组织才能实施和完成。

“组织”是指在一定的宗旨、规范和人员体系组成的集体。

市场营销组织是企业为了实现营销目标，制定和实施市场营销计划的职能部门。

但在某些地区某些企业，市场营销组织常常没有成为一个科室或者机构。

由于企业对市场营销活动的重视程度或实际情况有不同，市场营销组织的形式和名称也有差别。

具体而言，其组织形式受到以下三个因素的制约。

宏观环境和国家经济体制。

企业的营销管理哲学，企业经营理念和指导思想。

企业本身所处的发展阶段、业务经营范围和特点。

营销组织发展和演变现代普遍采用的市场营销组织方式，是市场经济发达的西方国家，随着经营思想的发展和企业管理的经验积累逐渐发展和演变形成的，经历了五种典型形式。

简单推销部门20世纪30年代以前，西方国家企业市场营销活动主要以生产观念为指导，其内部市场营销组织属于简单销售部门。

当时推销和财务、生产都是企业最基本的职能构成，财务部门管理资金、账务，生产部门负责产品制造，推销部门则管理产品销售。

推销部门由一位副总经理负责，管理推销人员及其促销工作，如图（8-1）。

推销部门只负责把生产出来的产品销售出去，不过问生产的质量、种类、规格，也不管生产过程。

图（8-1）简单推销部门具有辅助性功能的推销部门这是指推销部门除了推销产品，也承担如市场调研、广告宣传和销售服务等推销辅助功能。

30年代以后，很多企业进一步扩大规模，市场竞争趋于激烈，销售工作变得更为复杂。

在推销观念的指导下，很多企业通过市场研究、广告等促销活动积极推动销售。

而随着这方面的工作量的增加，便需要设立市场营销主管，负责这些具体、专门的工作。

如图（8-2）。

独立营销部门随着企业经营规模和业务范围的进一步扩大，原来只作为辅助性职能的市场调研、广告促销甚至产品开发等工作需要进一步加强，原有的推销部门工作量和管理难度大大增大，于是市场营销部门随着一系列工作的独立而脱离出来，成为一个与推销并立的职能部门，由一位市场营销副总经理负责，与推销副总经理同时直接由总经理领导。

如图（8-3）。

图（8-3）独立营销部门现代营销部门在经历独立营销部门之后，逐步诞生现代营销部门。

推销与营销部门活动的出发点有差异，前者追求当前单纯的销售量，营销部门从产品开发、产品形象、市场开发等多方全面考虑企业的各项活动，从企业各环节考虑满足顾客的需求。

两者在矛盾中整合，发展为销售和营销归为市场营销副总经理全面负责，下辖市场营销职能和推销职能。

现代市场营销部门现代营销企业现代营销企业的外在组织形式与上述现代营销部门相同，但当企业在现代市场营销观念的指导下，内部各级管理者和员工形成全面的“为顾客服务”，围绕“满足顾客需求”而开展企业各个环节的活动，这才能称为现代营销企业。

在现代营销企业中，市场营销不仅仅是一个职能部门的名称，而是贯穿于这个企业的指导思想。

营销组织设置的原则整体协调性原则协调是管理的主要职能之一。

设置市场营销机构需要遵循的整体协调和主导性原则，可从以下方面加以认识：设置的市场营销机构，能够对企业与外部环境，尤其是市场、顾客之间关系的协调，发挥积极作用。

企业的目的是创造市场、创造顾客。

失去了市场、顾客，企业也就失去了存在的资格和生存的条件。

满足市场的需要，创造满意的顾客，是企业最位基本的宗旨和责任。

比竞争着更好地完成这一任务，是组建市场营销部门的基本目的。

设置的市场营销机构，能够与企业内部的其他机构相互协调，并能协调各个部门之间的关系。

市场职能的一般任务，是负责设备、原材料的采购、供应，形成和发展生产能力，管理作业流程，控制质量水准，按照企业经营的要求完成生产任务；研究与开发职能则位企业提供经营“后劲”，进行产品、工艺和技术的开发、改造、更新和设计；财务职能解决企业经营所需的资金来源，在各个职能部门、各个业务项目、各个流程环节之间进行资金分配，对资金的使用进行监督、管理，核算成本、收益；人力资源管理通过对“人”这一资源的开发、使用，帮助实现企业目标。

没有了顾客，企业就会失去存在的价值。

因此，无论是生产管理、研究与开发管理还是财务管理、人力资源管理，都应当服从于市场营销，成为市场营销的支持性职能；市场营销则是企业管理和经营中的主导性职能，所以不能简单地作为一般的职能部门看待。

市场营销部门内部的人员机构以及层次设置，也要相互协调，以充分发挥市场营销机构自身的整体效应。

只有做到从自身内部到企业内部，再到企业外部的协调一致，市场营销机构的设置才能说是成功的。

总之，市场营销部门应当做到在面对市场、面对顾客时，能够代表企业；面对企业内部各个部门、全体员工时，又能代表市场、代表顾客。

同时，自身内部又具有相互适应的弹性机构，上一一个有机的系统。

幅度与层次适当原则管理跨度，又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工的数量，这是一个“横向”的概念；管理层次又称管理梯度，时一个“纵向”的概念，指一个组织属下不同的等级数目。

管理职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层次时互为反比关系的：管理的跨度越大，层次越少；反之，跨度越小，则管理层次越多。

应当指出的是，市场营销组织管理跨度以及管理层次的设置，不是一成不变的，机构本身应当具有一定的弹性。

企业需要根据变化着的内部外部情况，及时调整市场营销部门的组织结构，以适应发展的需要。

应当记住，组织形式和管理机构只是手段，不是目的。

有效性原则“效率”是指一个企业在一段时间内可以完成的工作量。

一个组织的效率高，说明它内部结构合理、完善，它就能够顺利地生存和发展。

在企业内部，各个部门的效率表现在：能否在必要的时间里，完成规定的各项任务；能否以最少的工作量换取最大的成果；能否很好地吸取过去的经验教训，并且业务上不断有所创新；能否维持机构内部的协调，而且即使适应外部环境、条件的变化。

达到有效性，实现工作的高效率，必须具备一些基本条件；市场营销部门要有与完成自身任务相一致的权利，包括人权、物权、财权和发言权、处理事务权。

市场营销组织要有畅通的内部沟通和外部信息渠道。

善于用人，各司其职。

营销组织形式为了实现企业的营销目标，企业必须建立适合企业自身特点的营销组织，同时必须适应市场营销活动的四个方面，包括职能、地理、产品和消费对象。

市场营销组织具有五种基本模式，企业可以选择其中一种或者综合几种方法来组织自己的营销部门。

职能型企业的市场营销活动包括市场调研、销售计划、广告推销、新产品开发等。

在职企业设立一名能型的营销组织中，企业设立一名营销副总经理管理营销事务，由若干名市场营销专家各执行某一方面的营销职能，他们都对营销副总经理负责，接受营销副总经理的领导。

其中营销行政事务经理主管营销日常工作，广告与营业推广经理主管产品的促销工作，销售经理主管推销人员的招募和管理，市场研究经理主管市场调查、分析与预测等工作，新产品经理主管新产品的开发与研制工作。

其组织结构见图（8-5）职能式组织形式的主要优点是：（1）贯彻了专业分工的要求，有利于在人力利用上提高效率；（2）职责分明，落实各类人员对各类工作成果的责任；（3）集中管理、统一指挥，有利于维护领导对指挥和控制活动的权利和威信。

不过随着企业产品增多，市场扩大，这种组织形式可能暴露出其效益较差的弱点，因为没有一个职能组织为具体的产品或市场负责，每个职能组织都力求与其他职能组织对等的地位。

因而面临着如何进行协调的问题。

地区型地区式组织形式，一个在全国范围内销售产品的企业通常按地理区域设置营销机构，安排销售队伍地区式组织形式的主要特点：（1）管理幅度与管理层次相对增加，这样便于高层管理者授权，充分调动各级营销部门的积极性；（2）发挥该地区部门熟悉该地区情况的优势，发展特定市场。

它的主要缺点是：各地区的营销部门自成体系，容易造成人力资源的浪费，地区销售经理更多的只考虑本地区的利益。

产品管理型产品管理组织形式，生产多种产品或品牌的企业，常常建立一个产品或品牌经理组织形式，这种形式并没有取代职能式组织形式，只不过是增加一个管理层次而已。

产品管理组织形式由一名产品主管经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理又监督管理某些具体产品经理最早的产品管理组织形式出现于1927年的宝洁公司，当时，开发的一种新肥皂景况欠佳。

一位名叫纳尔·麦克埃尔罗伊的年轻人（后来升任宝洁公司总经理），受命统筹开发和推销，他取得了成功，于是公司随之增设了其他产品经理。

从那时起，许多公司，特别是生产食品、肥皂、化妆品和化工产品的公司，都建立了产品管理组织。

产品经理的主要任务，是制定发展产品的长期经营和竞争策略，编制年度营销计划，并负责全面实施计划和控制执行结果。

产品管理组织形式的优点：（1）产品经理能够将产品营销组合的各种要素较好的协调起来；（2）能对市场上出现的问题迅速作出反应；（3）较小的品种或品牌由于有专人负责而不至遭忽视；（4）由于涉及企业经营的各个领域，对年轻经理们是经受锻炼的好位置。

然而，这种组织形式也有不便之处：（1）产品经理未能获得足够的权威，以有效履行自己的职责，只有靠劝说的方法取得广告、销售、生产等部门的配合；（2）只能成为本产品的专家，很难成为职能专家；（3）这种管理形式的费用常常高出原先的预料；（4）产品的经理任职期限较短，故使市场营销计划缺乏长期连续性。

市场管理型市场管理组织形式，指企业按照市场的不同划分建立市场管理组织。

例如钢铁公司将钢铁既卖给商业企业，又卖给建筑业和加工业等，这种组织形式由副总经理统一领导协调各职能部门的活动，见图（8-6）市场管理组织形式的结构与产品管理形式的结构基本相同，只是由面对不同类型产品改为面对不同类型市场，各个市场由市场经理负责，他们的职责与产品经理相类似。

市场管理组织有着与产品管理组织形式相同的优缺点，其最大的优点是，市场营销活动是按满足各类显然不不同的顾客的需要来组织安排的，而不是集中在营销功能和销售地区的扩大造成营销费用的增加。

产品/市场型生产多种产品并向多个市场销售的企业，常常会遇到如何设置机构的难题，他们可以采取产品管理组织形式，那就需要产品经理熟悉广为分散的各种不同的市场；也可以采取市场管理组织形式，那就需要市场经理熟悉销往各市场的五花八门的产品；或者还可以同时设置产品经理和市场经理，形成一种矩阵式结构。

见图（8-7）产品经理负责产品的销售利润和计划，为产品寻找更广泛的用途；市场经理开发现有和潜在的市场，着眼市场的长期需要，而不只是推销眼前的某种产品。