家乐福在中国一路走来
家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
家乐福身处中国十字路口
次合同 ， 扣点都 上涨 １ ” 为所 卖东西 不 同， ％。 因 关璐 的进
场 费是３ 万一 年， 些年 下来 ， 唯一 感觉就 是 供 应商 的 日 这 她
子 越来 越难 过 。 除了众 所周知 的进 场费 、 开户费 ， 关璐 还需
要 给家 乐福 以赠 品名 义提 供 货 品 ， 多时候 ， 很 这些 她 免 费 提 供的 “ 品” 被家 乐福 以原价 出售， 后， 隔一段 时 赠 都 然 每 间 ， 还需 要交 纳 “ 她 费用 ” 关璐 习惯于 把 自己需要 交纳 的 。
约 ， 必须再缴 纳一定 的费用 ， 扣点 ， 会被 商场提 高 。 都 而 也
而且， 品牌 越 小 ， 越 容 易遭 受 到家 乐福 的 盘剥 。 就 关
璐 正是某 小品 牌供应 商， ０ ８ ， ２ ０ 年 为了打开 销路 ， 将公 司 她 的 拉 杆箱 放进 了家乐 福。“ 跟家 乐福 签 了３ 合 同， 我 年 每签
洲并不 存 在 的盈 利方 式 ， 为了家 乐福在 中国非 常重 要的 成
市 场竞争 的 加剧 、 竞争对手 的 崛起 以及 全球 市场 收 缩
步伐 的加 快 ， 致使 家乐福 在华 门店 被关 停 、 务被诉 讼 ， 业 由 此引发 的高管 和核心人才离 职风 波 同样 困扰 着家乐福 。
通道费的诟病
１９年 ， 乐福进 人中国时， ９５ 家 曾给零售业带来 了革命 性
的改 变。
大连 家乐福新 华绿 洲店 正式 关店 ， 此前这 家 门店已亏损７ 年
之 久 ； 月， ６ 青岛 一家 企业 为进 驻 家 乐福 ， 迫 支付 各 种高 被
额 费用 ， ０ ０ ３０ 万元的 货款 中有６ ０ ０ 多万元被 家乐福 扣除或 拖 欠， 因此一 纸诉 状将家 乐福告上 法庭 ；月２ 目， 营仅 三年 ７ ８ 经
聚焦家乐福案例分析
聚焦家乐福案例分析问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。
如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。
在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。
家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。
下面一一分析如下：（一）本土化战略本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。
无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。
”1、家乐福的本土化服务战略中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。
在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。
再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。
在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。
为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。
这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。
2、家乐福的本土化采购战略家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。
这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。
家乐福案例分析报告
家乐福案例分析报告家乐福（Carrefour）是全球规模最大的零售公司之一，总部位于法国巴黎。
家乐福从1976年进入中国市场，成为中国零售业的领导者之一、本文将对家乐福中国市场进行案例分析。
一、家乐福在中国市场的发展历程家乐福于1995年进入中国市场，成立了第一家在中国的超市。
此后，家乐福在中国市场迅速扩张，截至2024年，在中国已经拥有近300个门店。
家乐福以提供丰富的商品种类、低价产品以及舒适的购物环境而获得了广大消费者的喜爱。
二、家乐福在中国市场的成功因素1.适应中国本土市场：家乐福在中国市场进行了本土化的调整，例如推出了适合中国消费者口味的食品和饮料，举办了符合中国文化的营销活动等。
这种本土化战略帮助家乐福赢得了中国消费者的认可和信任。
2.低价策略：家乐福以低价策略吸引了大量消费者。
家乐福与供应商保持稳定的合作关系，从而获得更低的采购成本，并将这些成本优势转化为低价产品。
低价策略帮助家乐福在中国市场中与其他竞争对手形成差异化竞争优势。
3.与本土商家合作：家乐福与中国的本土商家合作，通过提供本土特色商品和服务，满足了中国消费者的需求。
这种合作模式有助于家乐福在市场上获得更大的优势。
4.优质服务：家乐福在中国市场致力于提供优质的购物体验和服务。
通过改善门店布局、提供舒适的购物环境、加强员工培训等方式，家乐福提升了顾客的满意度和忠诚度。
三、家乐福在中国市场的挑战1.地域差异：中国地域广阔，不同地区的消费习惯和需求存在差异。
家乐福在进一步拓展中国市场时需要根据当地的差异化需求进行产品和服务的调整。
2.电子商务竞争：中国电商市场发展迅猛，增加了家乐福面临的竞争压力。
家乐福需要在线下实体店和电子商务平台上寻求平衡，提供多样化的购物体验。
3.市场饱和：在中国市场，零售行业已经饱和，各大零售商之间的竞争非常激烈。
家乐福需要不断创新和提升自身的竞争力，以保持在市场上的领导地位。
四、结论家乐福在中国市场的成功离不开其本土化战略、低价策略、合作模式和优质服务。
2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告
2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告一、成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升 (3)二、承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压 (5)1、组织架构变更带来摩擦成本 (6)2、生鲜引流不足致使客流承压 (8)苏宁拟收购家乐福中国80%的股权，引发市场对家乐福经营质量的探讨，本报告拟从发展战略、组织架构、品类定位等多方位复盘家乐福中国，探寻其从辉煌到承压背后的动因。
成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升。
1995-2005年为家乐福在中国快速攻城略地、问鼎大卖场龙头的十年。
公司以门店数量为首要目标、倡导单店灵活管理、以供应商配货为主，从而确保：1）资源尽可能倾斜门店建设、灵活的店长负责机制对于新进入中国的外资大卖场而言，能够更快适应区域差异性较大的中国市场，极大发挥店长主观能动性，促进公司门店数量和销售额的快速提升；2）先发建立规模优势使得公司上游议价力得到强化，家乐福在中国首度引入向供应商收取促销费模式，同时凭借不断提升的议价力和占款能力充裕其现金流水平，夯实内生造血能力和展店实力。
承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压。
2008年以后家乐福相继被竞争对手赶超并从2012年开始进入扩张承压阶段。
其背后，一方面对应电商分流超市内标品的大背景，使得初期凭借全球采购优势专注快消品的外资大卖场，集体面临生鲜经营相对不足、门店客流承压的困境；另一方面，从家乐福自身而言，其组织架构于2006年发生重大变化，由店长负责制向区长（CCU）负责制转变，或因在从分权走向集权的过程中，对店长及底层员工的激励缺失，导致了后一阶段公司店长级别人员的主观能动性不足，妨碍了经营效率的提升。
总结家乐福发展经验，超市行业供应链建设并坚持性价比定位、自下而上健全的激励机制至关重要。
连锁企业家乐福在华生存之道探析
连锁企业家乐福在华生存之道探析
乐福是一家全球性的零售连锁企业，其进驻中国市场已有二十余年。
随着中国市场的成熟和竞争的加剧，乐福在华生存的道路也越来越艰难。
以下是我对乐福在华生存之道的探析：
1. 变革战略：乐福需要不断调整和变革其在华的经营策略。
例如，乐福已经开始将部分线下店铺转型为“乐福邻居”，以满足对便利店的需求。
同时，乐福也在加大线上业务的发展力度，通过电商渠道拓展销售渠道。
2. 本土化经营：在中国市场，乐福需要更加注重本土化经营，加强与中国消费者的连接。
例如，乐福在产品选择、价格定位、市场营销、店铺布局等方面，都需要根据中国市场的具体情况进行调整。
3. 加强供应链管理：随着中国市场的变化和消费者需求的多样化，乐福需要加强对供应链的管理和优化，以保证产品的质量和供应的稳定性。
此外，乐福还需要开展更多的合作，与中国本土企业建立长期的战略合作关系。
4. 提高数字化能力：在数字化浪潮的推动下，零售业的数字化转型已成为大趋势。
对于乐福来说，除了推动线上业务之外，还需要加强对数据分析的能力，优化店铺布局和产品选择，提高运营效率。
总之，乐福在华的生存之道需要不断地调整和变革经营策略，加强与中国本土市场的连接，加强供应链管理，提高数字化能力等方面的努力。
家乐福选址的启发
家乐福选址的启发背景资料每次家乐福进入一个新地方，都只派一个人来开拓市场。
进台湾家乐福只派一个人，到中国内地也只派一个人。
这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一个本地人做他的助理。
然后，这位空投到市场上光杆总经理，和他唯一的员工做的第一件事，就是考试市场调查。
他们会仔细地去调查当时其他商店里的有哪些本地的商品出售，哪些商品的流通量很大，然后再去与供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。
这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。
在法国超市到处可见到的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。
所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。
最简单有效的办法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。
1995年进入中国市场以后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。
根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95%以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。
除了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。
这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准—所有的店都开在路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。
而投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
案例剖析根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算：第一就是商圈内的人口消费能力。
家乐福在中国的本土化战略
家乐福在中国的本土化战略关于法国家乐福公司在中国成功关键因素的分析作者：wanjun2021【摘要】：通过对成功关键因素等相关理论的分析，找出法国家乐福公司在中国取得成功的关键因素，充分分析其优势所在。
法国家乐福公司在中国的经营取得了举世瞩目的成功，这其中的关键因素有很多，最关键的因素主要有以下四点：1、在中国近乎彻底的本土化；2、通过点面结合的扩张与布局，突出连锁经营优势；3、开发出众多物廉价美的自有品牌商品；4、运用计算机网络技术，打造信息化运营管理企业等。
本文将主要就法国家乐福公司在中国取得成功的最关键的四点因素进行研究分析。
【关键词】：成功关键因素、本土化、自有品牌【正文】：成立于1959年的法国家乐福集团是大型综合超市的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团，现拥有11000多家营运零售单位，员工总数超过43万人，业务范围遍及世界30多个国家和地区，其2021年营业收入达到1291亿3千万美元，利润达到18亿6千万美元，在2021美国《财富》杂志公布的《2021年全球500强企业》中排名第25位。
法国家乐福公司于1994年进入中国，至2021年3月底共在中国45个大中城市，开设分店152家。
2021年在中国的营业收入达到了366亿多元人民币，同比2021年增长8.2%，在2021年中华全国商业信息中心公布的《2021零售业百强》名单中排名第7 。
一、成功关键因素相关理论综述（一）成功关键因素的定义所谓的成功关键因素（KsF）是指影响行业中企业在市场上盈利性能力的主要因素。
具体的说它是寻找策略优势的途径之一，运用产业分析的方法，找出关键成功的因素，可以使企业资源通过高效的整合，有效的集中并投入到一些特定的领域，从而达到提高企业核心竞争力，取得产业竞争优势的目的。
任何一个成功的企业都有某些与众不同的特点, 例如：日本丰田汽车公司的成功依赖于它掌握了先进的发动机生产技术,家乐福公司的成功依赖于它的大规模的连锁经营模式等。
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法国家乐福连锁超市有限公司，是全球零售行业排名第二的大型连锁超市有限集团，自一九九五年进入中国，在北京开设第一家超市"创益佳超市"以来，目前在全国部分大中城市已有近三十家连锁店，其中北京三家，上海五家，成都一家，武汉两家，重庆两家。
家乐福重庆棉花街店开业于九七年十二月，金观音店开业于九八年四月。
营业面积均在8000平方米以上，收银机台近七十五座。
购物推车一千五百部，经营有食品、杂货、生鲜、家电、服装、它是我市第一家仓储式大型超级商店，开业后，取得巨大成功。
其先进的管理模式，极大地丰富了解放碑商贸中心区的经营业态，加快了渝中区商业向现代化商业提升的进程。
2000年地处解放碑棉花街的家乐福实现销售1.7亿元，成为西部最大的零售超市。
"家乐福"成功之迷创建于1966年的法国"家乐福"公司早已不是"初生牛犊"，早在32年前就开始了超市行业和经营羽翼渐丰的"家乐福"以平均每年增加10家的速度走出欧洲，在全球17个国家开设分店107家，依靠这些分店，96年一年净营业额高达3千多亿元人民币，在世界零售行业中排列第六。
"家乐福"的跨国连锁店聘用各国员工11万5千余人。
95年12月，"家乐福"正式抢滩中国大陆市场，在北京开设了第一这家大型超市，经过一段时间的适应和准备，二年后先后在上海、天津和深圳开设分店。
98年开始进入西南市场，元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业。
直观"家乐福"店的前台重庆棉花街开张之日，可以用"盛况罕见"来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火爆的卖场，还是"家乐福"到中国后第一次遇见。
8千平方米的商场内，有条不紊地排列着长达1.8公里的各式货架。
好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。
与传统商场开业情形相比较，"家乐福"买东西的顾客多于观看热闹的人，几乎人人都是大包小包并还在兴奋地寻找自己满意的新目标。
这与重庆几年来商家绞尽脑汁进行促销，顾客冷眼旁观、无动于衷的尴尬场面形成强烈反差。
的确，走进"家乐福"超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。
每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。
每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是"挡不住的诱惑"！顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍"家乐福"想推销的每一种商品。
与普遍超市不同的是，占卖场1／5面积的区域为食品现场加工贩卖框台。
员工身着抓色制服，戴口罩和帽子现加工现出售。
加上洁白的地面环境，一次性的保鲜包装和高档不锈钢设施、明亮的灯光等条件，卖场营造了顾客的购买欲。
顾客可在保鲜柜内自由选择已做好的不同品种重量的西点、生熟肉食、水产、腌膜制品和时鲜水果蔬菜、速冻食品、带孩子的妇女可将儿童放在推车内随看随走，完全不用"左手一只鸡，右手一只鸭，背上还背着个小娃娃"，有了好心情自然会多瞧几眼。
记者特意选择1月14日（星期三）下午3点这个不应是高峰的时间观察，65台收款机前平均等待结帐人数在10人左右，收银小姐忙得满脸通红，应接不暇。
生意做到这个程度，难怪会引来同行的抱怨。
"从棉花街店的投入来看，总体应该不会突破1000万元人民币，包括货架、扶梯、灯光和收银系统，"冠生园食品商场的金总告诉记者。
与传统超市相比，"家乐福"场地面只是进行了魄防滑耐磨处理（涂料），没有一块昂贵的花岗石；墙面除不足1米高的护墙板外，连顶在内只是涂了白色普通涂料；顶部是成排悬挂在钢架上的日光灯；天花板纵横的管道和银色的空调排送气管完全暴露无遗（高空间和半空向下的光源使其消失在顾客视线外）。
仅这8000平方米的吊顶就节约一大笔装潢开支。
隐蔽在"家乐福"幕后的内容现代商业经济的最突出特点是资本全球化与大量化；新的企业经济增长来源于一种新的资本形态--智能资本：人力资本+结构性资本（能导能力+公司文化价值+社会认可程度）=智能资本。
智能资本的核心可以理解为经过培训特定的人才和管理技术的组合所拥有的创造力。
"家乐福"之所以能在重庆、中国、甚至全球成功经营，其幕后，除开人所周知的有形资本投入，起重要作用的还有无形资本、知识产权、管理能力等比有形资本、知识产权、管理能力等比有形资本更重要的因素。
当记者采访重庆"家乐福"连锁有限公司棉花街店格庸祥店长，问及"家乐福"赚钱的秘诀时，他说："管理。
我们成熟的经营理念、有效的培训和严格的执行，是'家乐福'赚钱的关键。
一切都超不出这个范围。
"走出理论，透过具体事例。
我们不难从三个方面总结出"家乐福"的智能。
正是靠这三只鼎立的足，"家乐福"在维系其惊人的销售额和吸引成千上万的顾客，创造所谓三公里内同行无生意的"神话故事"。
一、甘跳"虎口"的供货商格庸祥店长为记者在纸上划出三个大圆圈，呈"品"字状：项端的圆圈代表至上的顾客，左面是零售商"家乐福"、右面是各类产品的供货商。
他说："供货商和'家乐福'所服务的最终目标都应是顾客，只有双方满意的合作，才能得到顾客的承认--购买，大家的生意才能成功。
"这句话结合下面情况便非常易于理解。
像"家乐福"这样的超级量贩零售商场，不可能靠自己的流动资金去运作，必须有源源不断的各类供货商将质优价低的商品送来销售。
对供货商而言，"家乐福"销货量大、付款信誉好，可接纳品种多，是旁人无法比的优势，但延迟60天的结款期（以开出增值税发票之日起计），虎口般的吞吐量和压到最低点的供应价，不是谁都供得起的，足以让实力不足的供货商辗转反侧，难以入眠。
为"家乐福"供货的重庆本地供货商，已高达500家，他们的真实体会是什么呢？一位不愿透露其姓名的供货商道出心底话："我们对'家乐福'的供货合作方式表示有限的欢迎。
这种方式给我们公司的资金运作带来非常大的压力。
以我司为例，首批送货就是5万，接着是第二、三、四批。
货卖得越好，等于往里送的钱越多。
供我货的上家少一分钱都从他那里拿不走货（畅销品），一切要现过现（现款），下家'家乐福'却像鲸鱼般吞噬流动资金。
60天不是个短时间，只能收到第一批的货款，按现在销售情况来分析，我要25万才能顶过去，安全保障线应该是30万，否则就要'鸡飞蛋打'退出'家乐福'。
洋人的钱不好赚！"谁也不会搬起石头砸自己的脚，是什么吸引供货商"明知山有虎，偏向虎山行呢"？在商言商，"家乐福"当然有一套吸引他们的办法，请先详看"家乐福"为供货商们准备的合同（双方协议实际内容，因故略有删节和改动）：A、贸易条件：1、供货商应使他所提供的商品保质的同时，提供市场上最优惠的价格。
2、供货商送货时应按我方要求提供相应版权证明。
3、供货商店遵守合同规定的运货期。
如果延误，"家乐福"将每天以货物总额的0.5%的处罚。
4、"家乐福"应按合同规定给供货商结款。
如果不能按期结款，"家乐福"愿意支付每天货款总额的0.5%的罚金。
5、协商的进货价将是固定的，对于新价格，应在"家乐福"同意后一个月生效。
6、每次到货都必须附有发票否则拒绝收货。
发票必须详细注明进价（不含税），增值税以及进价（含税）。
7、英文翻译将作为双方对于合同有所争议时的参考。
8、如果有争议时，将音乐会"工商局"仲裁。
备注：每月货款总额的3%扣作退佣金。
B、"家乐福"将供货商分类为：工作、代理、批发、贸易（四大类）在合同中记录下供货商的交货天数、库存天数和生产或进口天数。
C、列明供货商供应的货物：可否退换、最小订货量、运费是否包括和列明报价是否含税。
例如：（双方协议：仅在进货时，如发现破损或质量问题，可以退换）其它情况皆不退换。
D、要求供货商明确服务是否：带衣架（服装）、打标签、维修/安装、特别包装。
"家乐福"将记录供货商每年的：营业额、增长率、付款条件和赞助金。
E、付款条件：1、到货XX天数2、月结60天数F、"家乐福"与供货商共同举办的促销活动：次数/每年（另议次数），每年20天数，折扣多少、免费商品数量、赠品价值数额。
G、"家乐福"收供货商：700元/每促销台，400元/排面赞助金，海报赞助金另议。
H、"家乐福"特别年节收供货商：元旦、春节、劳动节、国庆各1000元赞助费。
1、其它赞助有：新品上架费2000元/每个品牌，新进供货商费（略）元/每家，开业赞助费1万元现金或实物，每年店庆赞助金3千元。
从合同中，我们不难看到前面所述内容，特别值得注意的是："家乐福"把自己的义务和责任毫不含糊地白纸黑字写明，并备以处罚办法。
加上全款买断、不退货、不到期后换货、干净利落。
合同一签，供货商的业务员也不需天天跑商场，"家乐福"要货会立即一纸传真过来：品名、数量、交货时间等，业务员开出送货单连同增值税发票一同送去，当面验收完毕便妥，完全不操心。
相比之下，部分其他零售商场却显得差距很大。
他们的供货合同对自己有利的权利写得满实满载：赊销、退货、换货、供货商自己查货；对自己的义务一笔代过，甚至只字不提。
愿供不供？由你自便。
供货商次次都感到是在签"丧权辱公司"的不平等条约。
付款信誉好的也要上上下下跑断脚，给回扣拉关系；不好的推你一年半载，还理直气壮请你多理解。
"我理解你，谁来理解我嘛"，一位民营供货商老总说。
于是，羊毛出在羊身上，供货商把各种风险算进供应价，来个"头项三重帽不怕砍一刀"，商家再层层加价，零售价格自然就上去了。
这位老总补充道："你不去，人家去。
只要还有1%的利润尚存，这种付款有期的保险生产就可以干。