在精益生产推进动员大会上的讲话

第三，关于精益生产的工作安排。我强调一点：实施工作计划，一定要有制度保证，各方面、各条线在实施这个活动中，要检查你的制度保障是不是完善的？制度保障了，我们下面的工作才有保障。检查规章制度健全没有？工作流程具备没有？考核机制建立没有？激励机制建立没有？基本方法、思路确定没有？管理者要对下面进行指导和指引，要对下面进行约束和管理，必须要有制度保障。各条线要全面展开这项工作，第一轮做出来肯定有差距，所以要不断的完善和修正。
第二，关于我理解的精益生产和通过精益生产最终要达到的目标。我理解的精益生产，不光是指生产环境，而是包含了生产、经营的全过程。今天参加会议的人员，有很多该来的没来，这是我们管精益生产的领导对这个概念理解有误差。精益生产应该涵盖我们的九大要素和环节。难道销售就不要精益销售吗？难道行政就不要精益管理吗？难道财务就不要精确计算吗？我们不要理解为只是生产环节的问题，集团的方方面面、各个业务板块、各个环节全部要涵盖精益的理念、精细的理念、精确的理念，要非常广泛的理解它，在平时日常生产经营管理把它具体化，向员工全方位地灌输。如果我们某些环节是比较粗放的，而某些环节达到了精益，这些环节是不可能衔接的，在运行中是要出很多差错的。
所以，精益生产覆盖的面，是集团所有的业务。我们集团有多方面的业务，比如有矿山，难道矿山就不要精益生产？不光是制造业需要。矿山怎么搞精益生产、精细管理？全中国的矿山很多，自从宗申介入矿业后，我看了很多，应该说基本上都是非常粗放、原始的生产模式，所以精益生产在中国的矿业大有作为。
我还没有参观过外国的矿山，我准备选一个外国做得比较好的矿山去看一下，看一下他们的整个矿山开采、选矿、运输，整个作业过程是一个什么样的水平和状态。再比如我们有金融公司，金融公司怎么来实施精益理念？它的精确控制和计算怎么才能达到？所以精益概念是涵盖全集团的所有业务范围。再说我们的食堂，新食堂做到现在这个样子，得到过很多人的赞扬，包括外来的接口单位人员、政府官员，但实际上离我的要求还差得远。比如红烧肉这道菜能不能有一套量化的标准？原材料是什么样？最后的产品状态是什么样？加些什么样的佐料？用什么样的烹调方法？我要求把所有的食品标准化，厨师说他达不到，凭什么达不到？40个菜全部要标准化。你们吃的饭，有些粑有些硬，现在我要求，一个锅里多少米多少水、在什么温度下蒸、多长时间拿出来……这些都要形成标准，这样标准化以后，米饭的软硬一致性就能够保障。所以行政后勤更应该实施精益生产、精细管理，可以细到肉眼看不到的程度。
我认为，宗申要成为一家受人尊敬的企业，我们在座的各位都要努力再努力，我们要跟其他的凡夫俗子有区别才行。企业上下要一起努力，如果我在上面使力，你们在下面不使力，精益生产就干不成。
精益、精细是我参加工作开始、甚至在农村当知青挖地的时候就追寻的理念。做事要认真，你认真是过日子，不认真也是过日子；你混时间是过日子，你不混时间、认认真真也是过日子，但是哪一种有价值？精益生产必须坚持不懈。古人说十年磨一剑，现在是十年磨不出一剑，不是钢火太撇，是那个磨刀石撇了，所以要20年磨一剑、30年磨一剑、50年磨一剑。一个企业要成功，短时间是不可能的，宗申要为这个目标不懈奋斗。先不说做一个伟大的企业，就说做一个受人尊重、有示范效应的企业，这就是对社会的贡献，是对中国制造业的贡献。我想，这对宗申、对宗申人来说，是非常有价值、非常有意义的事情！
第五，关于持之以恒的问题。一个企业的竞争力是由企业平时做的一些点点滴滴积累起来的，大家都在学习丰田的模式，但是丰田在管理上的很多细节是很多企业做不到的。丰田为什么做得到？一些很小很小的细节，最后就形成这个企业强大的竞争力。
我们现在的社会很粗放，在这个时代出生的人也很粗放，因为你是时代的产物，你受大环境的影响。我经常遇到一些非常粗放的人，我们公司就不泛这种人，粗得不得了。要搞精益生产、精细管理，就是要脱胎换骨，从粗人变成有品位的人、很精细的人、很有内涵的人。在座各位管理人员要思考！我也遇到很多搞制造业的老板，中国的，不管恭维！我遇到很多外国的老板，欧洲的、日本的，就是不一样。为什么？我们的时代造就了我们这种粗放型的人格，只有通过自己的努力才能脱颖而出。当然，就如市场竞争一样，当中必须要有一个痛苦的过程，有一个脱胎换骨的过程。
以前企业发展过程中有很多关于精益生产的标准、规章制度，但大家没有很好的执行，以前的配放大镜、吊葫芦说明宗申对精良制造、精益生产的追求还不够。但是在全集团发展过程中，我们的进步跟不上时代的步伐，跟不上市场竞争的要求，我们现在面临的形势不容乐观。
为什么在这个时候宗申集团要大张旗鼓地推进精益生产？我想跟大家简单的谈谈中国制造业的现状。我们不说远了，就说重庆。重庆的摩托车、汽车行业，我是了解得比较多的，整个在管理上、在装备上，是没有任何优势可言，大量的粗放型管理、低水平制造，完全拼价格、耗资源。这种情况放在全国，也基本如此。今年国际经济风云变幻，人民币大幅升值，倒台了多少企业！这些企业实际上是没有内涵的，没有竞争力的，一有风吹草动，这些企业就惶惶不可终日。看起来中国的出口多少多少亿，但是中国的产品没有什么附加值。为什么？因为中国首先在制造管理上没有价值，更不用说你造出来的产品，会有什么附加值？中国大陆多的是代工、oem，是人家叫你怎么做就怎么做，出卖劳动力，而且是廉价劳动力。中国改革开放30年，说起来取得了辉煌成就。大家看一下微观经济，刚才我说重庆，你们大致上都了解，整个发展情况、企业生存状态，非常不乐观。日本经济高速发展了30年，整个民族创造巨大财富，当时号称可以把美国整个国家买下。中国改革开放30年，现在的国民平均收入是美国人的4%，辛辛苦苦积累几十年的那点财富，也就是2万来亿美元（经过这次危机，还剩几个就不说了），创造的财富就这么一点点，十几亿人！日本是多少人？天壤之别！
第四，关于加强培训的问题。实际上今天的动员大会就是一个培训。在集团层面上叫动员会也好，叫工作布置会也好，都是培训。在我们实施这项工作当中，培训非常重要。首先必须要有优秀的团队，才能把这个计划向前推进，达到效果。管理层人员要把这个培训计划拿出来，集团的培训中心即将投入运转，专门拿来培训内外人员。精益生产如何在全集团范围分期分批的展开培训？分层级的展开培训？人力资源部门和各主管部门要拿出计划来，最终要达到一个目的——就是管理人员全部培训，合格了才上岗从事管理。
我们长期追求精良制造，宗申的企业文化里面提倡专一专注、精细精通的这种职业精神。这些东西，企业从来没有放弃过追求！但是我们原来是不系统的，原来我们在方法上面可能有问题，所以我们现在要重新开始。在两年以前，我请了日本专家来，给两轮车公司搞精良制造、精益生产，还专门为此组建了团队，培训了一帮人，但搞了就搞了，搞到最后也没有把这些经验很好地运用推广，没有在两轮车公司全面地展开，最后也没有效果。这说明什么？说明领导不重视！今天又把这个工作摆到重要日程上来，在实施过程中，还会遇到问题和困难，但是我们绝不会放弃，因为这是企业存亡的根本所在。宗申是一家以制造业为主业的公司，如果我们脱离了这个基本的要求，我们是没有出路的。这是我说的第一点。
在精益生产推进动员大会上的讲话
范文大全网 2012-06-13 00:32 [阅读：6次]
今天的精益生产推进动员大会，涉及的人员到班组长一级，范围很广。为什么要在全集团范围内、特别是在制造这个领域内全面开展精益生产活动？我想讲五点意见。
第一，关于宗申对精益生产、精良制造、精细管理的执着追求问题。我想说的是，宗申对精益生产、精良制造、精细管理的追求是一直没有放弃过。这一点，我们很多员工在加入宗申后，或多或少有些感受，特别是来得比较早的员工。大家知道，我们早在90年代就曾经用一些简单的办法，比如说配放大镜、吊葫芦这些方法来训练大家的精益生产理念和习惯。那个时候大家还不晓得老板为什么要搞这些名堂。今天在座的都是管理人员（班组长也属于管理层，是基层管理人员），我们的现场有大量的问题存在，作为管理者（不管你管几千人、几百人、几十人、几个人，都是管理者）看不见，不解决，我一下去就发现大量的问题，为什么我看得到你们看不到？大家找的理由就是眼睛问题、水平问题等等。眼睛有问题我就给你配个放大镜，把这些问题放大了来看；水平问题实际上是托词和借口，没得哪一个人水平低，我觉得是不负责任、不用心工作的问题。如果要深入分析的话，是人品问题、道德问题，而不是能力问题。
另外，从人的层面来说，精益生产活动要全员参与，必须覆盖全体员工。特别是班组长以上的管理层，是执行这个计划的核心团队，管理层在执行中必须起关键作用。
今天这个会，从到会人员来看，大家理解的精益生产还局限在生产环节，好像精益生产活动只是制造、质量、研发的事，因为只有这三个主管领导坐在这里，实际上不是这么回事。今天我们第一次动员会在这个范围，接下来必须全面的扩大覆盖范围。
我们宗申同样没有脱离这种低水平、粗放型的管理模式，我们同样没有创造出什么价值来。宗申赚的利润比别人多好多吗？我们经常洋洋得意，沾沾自喜，因为我们在全国摩托车行业中利润水平位居第二，大长江第一。但是我们比较的对象大长江，本身就是一个和我们相类似的企业，大长江300万台摩托车也才几个亿的利润。本田在印度做200多万台，本田赚的钱，大长江也差得远；再跟本田在巴西的工厂比一下，那简直是天差地远。也就是说，大长江不是宗申的标杆企业，宗申找的对比的对象标准还应更高。宗申现在也没有脱离这种粗放型管理、低水平经营，没有脱离恶性竞争这个漩涡。
中国制造业面临巨大挑战，国家一天到晚都在喊要产业升级，要改变这种增长方式，由粗放型、大规模、低水平增长方式向高科技、高附加值增长方式转变。怎么去转变？这是摆在中国制造业面前的一个课题。又比如说，我们宗申认为在国内竞争非常困难，我们想走出去，怎么走出去？我们XX年曾经走出去过一次，布了几个点，但是以失败告终，亏得一塌糊涂。为什么？因为我们没有竞争力。我们没有一套适应国际化的精益生产、精良制造、精细管理模式，企业没有达到精确运转的水平，你走到哪里去都注定会失败。现在我们又准备走出去，我们这几年做了很多工作，在内部管理上下了很多功夫，但是在走出去的过程中我还是感到力不从心。首先就是我们的员工队伍达不到国际化的要求，我们内部的标准化、流程化、制度化等等这些制度保障还有很多欠缺、不完善，因此走出去感到很困难。外面有没有机会？有很多的机会，有很多的商机，但是我们仍不能抓住。