第四章 变化组织
第4章变化组织
4.1 平纹变化组织习题
1.变化组织是在什么组织基础上变化得到的?主要有哪几类变化组织?
2.试述平纹变化组织的变化方法。常用平纹变化组织的织物有那些？
3.试作3
3
经重平和纬重平组织的组织图。
4.试作2
1及3
4
变化经重平和变化纬重平组织的组织图。
5.试作
2 2
1 1
及4
2
变化经、纬重平组织图。
6. 试作
1 1
2 1 1
1 1 1 1 2
变化纬重平组织的组织图。
7.试作2
2方平组织和3
3
方平组织的组织图。
8. 试作 3 1
2 2、
3 2 1 1
2 1 1 3
变化方平组织的组织图。
9．试作 2 1 2
1 1 2
的变化方平组织的上机图。
4.1 平纹变化组织习题答案
1．变化组织是在原组织的基础上，通过改变组织点的浮长、飞数、斜纹线的方向等得到的。主要有平纹变化组织、斜纹变化组织和缎纹变化组织三类变化组织。
2. 平纹变化组织的变化方法有：
（1）沿着经（纬）纱的一个方向延长组织点，可以得到重平组织；
（2）沿着经纬两个方向同时延长组织点，可以得到方平组织。
常用平纹变化组织的织物有：做夏季麻纱织物的2
1变化纬重平，做毛巾织物的地组织的2
1
变化经重平
和2
2
经重平，用做经纺毛织物的板丝呢、女士呢、纺麻呢的方平组织，用做纺麻织物的变化方平组织等。
3.3
3
经重平和纬重平组织的组织图如图4－1所示。
（1）（2）（1）（2）（3）（4）
图4－1 图4-2
4.2
1及3
4
变化经重平和变化纬重平组织的组织图如图4－2所示。
5.
2 2
1 1
及
4
2
变化经、纬重平组织图如图4－3所示。
（1）（2）（3）（4）
图4－3 图4－4
6.
1 1
2 1 1
1 1 1 1 2
变化纬重平组织图如图4－4所示。
7.
2
2
方平组织和3
3
方平组织的组织图如图4－5所示。
（1）（2）（1）（2）
图4－5 图4－6
8. 3 1
2 2、
3 2 1 1
2 1 1 3
变化方平组织的组织图如图4－6所示。
9. 2 1 2
1 1 2
的变化方平组织的上机图如图4－7所示。
图4－7
4.2 斜纹变化组织习题
1..斜纹变化组织的变化方法主要有哪些？分别得到什么组织？
2.制织R j=R w=4的半线纹织物，能供选择的较合理的组织有几种，说出它们的名称，并作出组织图。
3.试作下列各加强纹的的组织图
（1）
2
3
；（2）
4
2
（3）
3
5
；⑷
4
3
4.写出组织循环等于5的所有可能的复合斜纹组织的分式表达式。
5.作下列各种复合纹的组织图。
（１）
2 2
1 3
；（2）
2 2
1 2
；⑶ 4 2
1 3
；⑷
2 1 1
1 1 1
6. 分别绘制下列急斜纹组织图。
⑴ 2 2
1 2
为基础组织，S j =2；
⑵ 3 2 1
1 1 2
为基础组织，S j =2；
⑶
4 1 1
1 4 2
为基础组织，S j =2。
7. 分别绘制下列缓斜纹组织图。
⑴
3 2
2 3
为基础组织，S w=2；
⑵ 4 1 1
1 4 2
为基础组织，S w=2。
8.已知某织物的基础组织为 5 1 1
2 2 1
，织物的经纬纱密度为133×72（根/10cm），其斜纹线倾斜角度为74°，试作该织物组织图。（tan74°=3.5）
9.试说明影响斜纹倾斜角度的因素有哪些？
10.在设计曲线斜纹的飞数时，应注意哪些问题？
11.以31
22
↗复合斜纹为基础组织，按下列经(纬)向飞数的变化顺序绘作经(曲线斜纹的上机图。
S j=1,1,0,1,0,1,0,1，0,0,-1,0，-1.0, -1，0,-1,-1。
12. 14⑴ K j＝4，基础组织为2
2
斜纹，绘制经山形斜纹的组织图。
⑵ K j＝9，基础组织为
2 1
1 2
斜纹，绘制经山形斜纹的组织图。
13. ⑴ K W＝8，基础组织为
1 2 1
1 1 2
斜纹，绘制纬山形斜纹的组织图。
⑵K W＝8，基础组织为
1 2
2 1
斜纹，绘制纬山形斜纹的组织图。
14. 以
2 2
1 3
为基础组织，绘制K j=8的经山形斜纹上机图。
15. 以
2 2
1 3
为基础组织， K w=8的纬山形斜纹上机图。
16. 按下列各已知条件，分别作出破斜纹组织图。
（1）K j＝8，基础组织
1 3
1 3
斜纹
（2）K W＝8，基础组织为
2 2
1 3
斜纹
17.以
3
3
斜纹为基础组织，按照连续4根经纱右斜，连续6根经纱左斜的规律，作出破斜纹的组织图。
18.作以
3 3 1
1 3 3
为基础组织，K j=6的破斜纹上机图。
19. 基础组织为2
2
斜纹，K j=K w=8，作由山形斜纹形成的菱形斜纹组织图。
20.已知基础组织
3 1
2 2
斜纹，K j=K w=8 作由山形斜纹形成的菱形斜纹组织图。
21.已知基础组织
1 2
2 1
斜纹， K j=K w=6,作由破斜纹构成的菱形斜纹组织图。
22. 绘作基础组织为
2 1
3 2
斜纹，K j＝8，S j＝4的锯齿形斜纹上机图。
23. 绘作基础组织为
2 1
1 2
经锯齿斜纹，S yj =4，K j=9的锯齿形斜纹上机图。
24.试用2
2
斜纹为基础组织，构作具有四条斜纹线的芦席斜纹上机图。
26.以
3 1
2 2
与
4
4
斜纹为基础组织，绘制的经螺旋斜纹的组织图。
27.以
3 1
2 2
与
1 2
3 2
斜纹为基础组织，绘制的经螺旋斜纹的组织图。
4.2 斜纹变化组织习题答案
1.斜纹变化组织的变化方法及得到的组织主要有：
1）以原组织斜纹为基础，在组织点旁沿经向或纬向延长组织点所构成的组织，得到加强斜纹组织。（2）由两条或两条以上粗细不同的斜纹纹路构成的组织，得到复合斜纹组织。
（3）通过改变斜纹组织的经纬向飞数或经纬向密度，得到角度斜纹。
斜纹线的倾斜角α>45°的斜纹组织，为急斜纹组织。
斜纹线的倾斜角α<45°的斜纹组织，为缓斜纹组织。
（4）不断改变斜纹组织的经向（纬向）飞数，使斜纹线的倾斜角不断变化，由此获得曲线斜纹。（5）变化斜纹组织中斜纹线的方向，使斜纹线的方向一半向左，一半向右，得到山形斜纹组织。
改变经向飞数的正、负符号，使山形斜纹的山峰指向经纱方向，得到经山形斜纹。
改变纬向飞数的正、负符号，使山形斜纹的山峰指向纬纱方向，得到纬山形斜纹。
（6）破斜纹：由左、右斜纹组成，在交界处形成不连续的斜纹线（断界），由此得到破斜纹组织。
经破斜纹：断界与经纱平行的称为经破斜纹。
纬破斜纹：断界与纬纱平行的称为纬破斜纹。
（7）把经山形斜纹和纬山形斜纹组合起来（或把经破斜纹和纬破斜纹组合起来），在组织循环中使斜纹线构成菱形图案，由此得到菱形斜纹组织。
（8）使山形斜纹的峰顶处在一条斜线上形成锯齿状的组织，得到锯齿斜纹组织。
经锯齿斜纹：齿顶指向经纱方向的称为经锯齿斜纹。
纬锯齿斜纹：齿顶指向纬纱方向的称为纬锯齿斜纹。
（9）由数目相等的几条左斜纹和几条右斜纹组合而成的外观好象芦席的组织，为芦席斜纹组织。
（10）以起点不同的两个相同的斜纹组织，或组织循环相同的不同斜纹组织为基础，经（纬）纱按1：1相间排列得到的组织为螺旋斜纹。
（11）由纬面斜纹逐渐过渡到经面斜纹，或由经面斜纹逐渐过渡到纬面斜纹，或由纬面斜纹逐渐过渡到经（面斜纹再过渡到纬面斜纹，得到阴影斜纹。
（12）在斜纹组织中配以方平、重平或其他小花纹组织得到夹花斜纹。
2.可供选择的较合理的组织有两种，分别为2
2和3
1
↗。组织图如图4－8所示。
3.加强斜纹的的组织图如图4－9所示。
图4－8 图4－9 4. 组织循环等于5的所有可能的复合斜纹组织的分式表达式为：
2 1 1 1、 1 2
1 1
、 1 1
2 1
、 1 1
1 2
1.（１）
2 2
1 3
；（2）
2 2
1 2
；⑶ 4 2
1 3
；⑷
2 1 1
1 1 1
如图4－10所示。
⑴⑵⑶⑷
图4－10
2.以⑴ 2 2
1 2为基础组织，S j=2；⑵ 3
2 1
1 1 2
为基础组织，S j=2；⑶
4 1 1
1 4 2
为基
础组织，S j =2的组织图如图4-11所示。
7. 以⑴
3 2
2 3
为基础组织，S w=2；⑵ 4 1 1
1 4 2
为基础组织，S w=2的组织图如图4-12所示。
⑴⑵⑶
图4－11
⑴⑵
图4－12 图4－13
8.该织物的S j≈2，基础组织为 5 1 1
2 2 1
，织物组织图如图4－13。
9.影响斜纹倾斜角度的因素有：经纬纱密度及经纬向飞数。
10.在设计曲线斜纹的飞数时，飞数的值应满足下列条件：
（1）使∑S j（或∑S w）=0或为基础组织的组织循环数的整倍数，这样才能保证循环完整；（2）最大飞数必须小于基础组织的最大浮长，以保证曲线的连续。
11.以31
22
↗复合斜纹为基础组织，经曲线斜纹织物上机图如图4-14所示。
12. ⑴ K j＝4，基础组织为2
2
斜纹，经山形斜纹的组织图如图4－15⑴所示。
⑵ K j＝9，基础组织为
2 1
1 2
斜纹，经山形斜纹的组织图如图4－15⑴所示。
13. （1）K W＝8，基础组织为
1 2 1
1 1 2
斜纹的纬山形斜纹组织图如图4－16⑴所示。
⑵ K W＝8，基础组织为
1 2
2 1
斜纹的纬山形斜纹组织图如图4－16⑵所示。
⑴⑵图4-14 图4-15
⑴⑵⑴⑵
图4-16 图4-17
14. 以
2 2
1 3
为基础组织，K j=8的经山形斜纹上机图如图4－17⑴示。
15. 作以
2 2
1 3
为基础组织，K w=8的纬山形斜纹上机图如图4－17⑵示。
16. （1）K j＝8，基础组织
1 3
1 3
斜纹的经破斜纹组织图如图4－18⑴示。
（2）K W＝8，基础组织为
2 2
1 3
斜纹纬破斜纹组织图如图4－18⑵示。
⑴⑵
图4-18 图4-19 图4-20
17.以
3
3
斜纹为基础组织，按照连续4根经纱右斜，连续6根经纱左斜的规律作出破斜纹的组织图如
图4－19所示。
18. 以
3 3 1 1 3 3
为基础组织，K j =6的破斜纹上机图如图4－20示。
19. 基础组织为2 2
斜纹，K j =K w =8，由山形斜纹形成的菱形斜纹组织图如图4－21所示。 20.基础组织
3 1 2 2斜纹，K j =K w =8，由山形斜纹形成的菱形斜纹组织图如图4－22所示。 21.基础组织
1 2
2 1
斜纹，K j =K w =6,由破斜纹构成的菱形斜纹组织图如图4－23所示。
图4－21 图4－22 图4－23 22.基础组织为
2 1
3 2
斜纹，K j ＝8，S j ＝4的锯齿形斜纹上机图如图4－24所示。
()j 8
R 28-2-421084=
??=?与的最大公约数
， R w =8
图4－24 图4－26
图4－25
23. 基础组织为
2 1 1 2
经锯齿斜纹，S yj =4，K j =9的锯齿形斜纹上机图如图4－25所示。
24.基础组织为2
2
斜纹，构作具有四条斜纹线的芦席斜纹上机图如图4－26所示。
26.以
3 1
2 2
与
4
4
斜纹为基础组织，绘制的经螺旋斜纹的组织图如图4－28所示。
27.以
3 1
2 2
与
1 2
3 2
斜纹为基础组织，绘制的经螺旋斜纹的组织图如图4－21所示。
图4－27 图4－28
4.3 缎纹变化组织习题
1.缎纹变化组织主要有几种？是怎样形成的？它们的主要用途是什么?并举例说明。
2.试分析题图4—1所示的各组织的基础组织及构成方法。
3.试说明缎背华达呢织物的组织构成及织物的外观特点。
4.3 缎纹变化组织习题答案
1.缎纹变化组织主要有：
（1）加强缎纹：在原组织缎纹的单个组织点旁添加组织点而构成的组织。主要用于毛织物中的缎背华达呢、毛驼丝锦；
（2）变则缎纹：在组织循环中飞数是一个变数的缎纹组织。主要用于方格织物中；
（3）重缎纹：延长缎纹组织的纬向或经向组织循环根数得到的缎纹组织。主要用于手帕织物中；
（4）阴影缎纹：由纬面（经面）缎纹逐渐过渡到经面（纬面）缎纹，或由纬面（经面）缎纹逐渐过渡到经面（纬面）缎纹再由经面（纬面）缎纹逐渐过渡纬面（经面）缎纹。
2.题图4－1各组织的基础组织及构成方法分别为：
（1）在
5
2
纬面缎纹的单个经组织点的左边增加一个组织点；
（2）在
8
5
纬面缎纹的单个经组织点上方增加一个组织点；
（3）在
8
3
纬面缎纹的单个经组织点上的右上方增加三个组织点；
（4）在10
3
纬面缎纹的单个经组织点上的左方增加一个组织点、右上方增加三个组织点。
3.缎背华达呢织物的组织为在11
7
纬面缎纹组织的单个经组织点的右上方增加三个组织点构成。配以较大
的经密，织物正面呈现斜纹而反面呈现经面缎纹的外观。
企业组织结构变革的新模式
无边界组织: 企业组织结构变革的新模式 20 世纪90年代初，随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行，而是以全球作为竞争的舞台; 企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出和地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力和适应能力。 一、无边界组织的形成及其内涵 传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F.W.Taylor), 法约尔(H.Fayol) 和韦伯(Max.Weber)等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点;设计计划部门;实行“职能制”和实行“例外管理”。法约尔则主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20 世纪80年代末期形成了大批被理论分析和管理实践证实为最有效的组织结构-- -- 官僚体制。其共同的特点是: 以专业化为基础进行劳动分工;采取严格的层级结构;规模庞大;高度集权化、正规化、复杂化;职责固定而清晰;与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的发展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联
利民公司的组织结构变革精编版
利民公司的组织结构变 革 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
六、简答题利民公司的组织结构变革 利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。 2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图２。他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。 问题： ⑴唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？ ⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？
⑶他应当如何分步骤地予以实施？ 答：（1）因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制与管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：他包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责分明，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有教高稳定性的优点。 原先的组织结构具有多头领导、权责不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。 （2）唐文改革组织结构可能遇到以下问题： ①来自公司上下员工观念上的阻力； ②因地位变化产生的阻力； ③来自人们的生活习惯方面的阻力； ④来自社会环境方面的阻力，如人们的职责或批评等。 （3）他应该分以下步骤予以实施： ①要开展宣传教育活动； ②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； ③举办培训班，号召人们促进与支持改革； ④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。
组织变革领导力的概念模型及其效能机制研究
组织变革领导力的概念模型及其效能机制研究随着当今世界经济发展的全球化和我国经济体制改革的不断深入,企业越来越多地需要通过组织变革来获得更好更快的发展。而在组织变革的过程中,领导者的角色显得尤为重要,甚至可以直接影响到组织变革的成败。因此,组织变革中的领导者成为许多学者关注的焦点,变革领导力则是其中之一。现行的变革领导研究多为个体水平的领导风格研究,虽然已经有学者开始关心组织水平的领导力,但进展有限。 同时,也很少有研究考虑到变革领导力在组织变革进程中的效能机制。在这样的研究背景下,本文提出组织水平的变革领导力构思,认为变革领导力是引领和推动变革的组织胜任力,它会随着组织变革进程的不同,对组织绩效产生不同的作用机制。本文从ASD成长模型的角度,研究了组织变革背景中的变革领导力多维度构思及其效能机制。研究主要包括以下几个部分:研究一为组织变革领导力的概念开发研究,在文献总结的基础上,使用访谈研究的方法,通过扎根理论的分析技术,对变革领导力的四个维度进行了提炼,初步验证了变革领导力的多维构思。 研究二为组织变革领导力多维构思模型的验证研究。研究在变革领导力问卷编制和修订的基础上,通过探索性因素分析和验证性因素分析的方法,验证了变革领导力的愿景驱动能力、创造突破能力、架构创新能力和文化塑造能力的四维度构思。并通过情景判断测验的方法,对这一维度构思进行了交叉验证,为后续的关系和机制研究奠定了基础。研究三从多角度搜集数据,并对个体水平的数据进行了整合,从组织层面对变革领导力与绩效问的关系进行了研究。 研究使用了多元方差分析和多元回归分析等统计方法,对组织变革的不同阶段,变革领导力与组织绩效问的关系模式进行了比较并发现了差异,验证了组织变革阶段在变革领导力与组织绩效间的缓冲作用。通过中介效应的检验,研究还发现下属感知领导力在变革领导力与组织绩效间的部分中介作用。研究从组织水平验证了变革领导力与组织绩效间的作用机制,为组织变革和管理实践提出了建议。全文以ASD成长模型为基本的理论出发点,提出并验证了组织变革领导力的四维模型;检验了不同组织变革阶段下,变革领导力与组织绩效的不同作用模式;从内隐领导理论的视角,检验了下属感知领导力在变革领导力与组织绩效间的中
团队领导如何施展影响力
团队领导如何施展影响力 摘要：团队就是一个组织，组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的一个系统集合。巴纳德在《经理人员的职能》中把“组织”定义 为“人的协同关系”。他认为一个组织想要存在下去，需要建立相应的条件，包括共同的目标、贡献的意愿和信息的沟通，并依靠“社会性规范”，去协调或维持组织成员之间的协同。最重要的是，应具备团队领导的有效影响力，这样才万事俱备。 关键词：团队施展影响力 一、团队领导为何要施展影响力 团队领导者为何要施展影响力？通过以下几个问题，我们可以知道一个团队将会成功还是失败，可以发现这个团队的领导者是成功还是失败，由此可以看出一个团队的成功与否与团队领导有着密不可分的联系。 1. 关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球，这就是某届奥运会上，有NBA 最优秀的球员的美国梦之队只获得铜牌的原因。而要彼此配合，应该有明确的（不一定是书面的）工作流程。 特征一：如果没有明确的团队合作的流程，这将是一个失败的团队。 2. 你认同团队的流程和制度吗？实际上，许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。 特征二：如果团队成员不认同团队流程和制度，这将是一个失败的团队。 3.团队的重大决策会征求你的意见吗？团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。并不
是说重大决策需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。 特征三：如果团队成员不能参与团队的重大决策，这将是一个失败的团队。 4. 你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。同时，团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者。如果一个团队呈现出上面九个特征，很大程度的原因是在于团队领导者的糟糕领导，团队将取得失败，团队领导者也无法获得信任。 特征四：如果团队成员不信任团队领导者，这将是一个失败的团队。 在很大程度上，失败的团队是失败的团队领导的产物。这也从负面角度警示我们一个团队领导的重要性。团队内部不一定是完美的，除了上面列出的以外或许还会有其他各种各样的例子，虽然这些我们不能避免，但是我们能凭借团队领导的高要求，高标准来对团队进行领导，只有团队领导做好自己，才能发挥自身的影响力来影响组织成员并且弥补其自身不足，才能使团队朝更好的方向发展。 二、如何培养及施展团队领导的影响力 1、要有表里如一的可信度。 一个不被信任的人，不论用承诺或是威胁的技巧，都很难产生影响力。团队中的成员与成员之间，团队领导与团队中的成员之间相互依赖、合作，保证在最低的内部不确定性以及最高的团队成员满意度的前提下达到高绩效。 对于团队效能的提升，信任的重要性主要体现在：（1）它横越团队的整个生命循环过程。新团队需要信任才能起步；它是团队克服艰难工作的全效润滑剂；团队解散时，来自组织环境的信任将继续流传；（2）促使团队成员愿意进行合作，有助于避免和减少搭便车的现象，降低了因加强监督而带来的额外成本；（3）有助于提高成员之间信息的共享；（4）有助于组织给予团队更多的支持和自主权；（5）有助于提高成员的工作满意度，从而提高个体的忠诚度；（6）有助于团队项
组织结构的演变
西南学术大讲堂-----名人讲座 《组织结构的演变》 讲座时间：2008年12月9日晚上7：00 讲座地点：渝北校区图书馆学术报告厅 主讲人：竺乾威教授 主持人：宋玉波教授 嘉宾：罗兴佐教授、淳于淼泠教授、冯春副教授 主办单位 :科研处、政治与公共事务学院 承办单位：政治与公共事务学院学生会 整理人：学习部 讲座内容： 2008年12月9日晚上7：00，复旦大学竺乾威教授就《组织结构的演变》这一主题为我校师生开展了一场讲座。竺乾威教授具体就五种组织结构为大家进行了详细的讲解和阐释。 竺乾威教授认为组织是公共管理研究的一个核心问题，而组织的结构在当今世界已经发生了很大的变化。他对此进行了简要的介绍。 竺教授认为，我们对组织的权威了解主要是参照世界角度进行静态分析，主要涉及组织结构问题。其次是从动态进行分析，主要包括组织的功能，如领导功能，决策功能等。再者是从生态的角度进行分析。组织是人构成的，因此就形成了一种组织心理，同时也可以看成是组织功能的一种延伸。而组织生态涉及到组织与环境的问题，两者在实际中是相互影响的。综合这些角度来看，可知组织的功能是基础，在此基础上形成组织的结构。比如说改革开放以后，大量的农村人口进入城市，为了解决城市外来流动人口的问题，就需要建立一个新的结构。反之，结构一旦形成，便会对组织的功能行使产生一定的影响和约束。比如说1998年，我国宪法规定，在我国的政府系统当中实行首长负责制，这便是一种结构，它决定了在决策过程中功能的行使。 接下来，竺乾威教授为大家展示了五副图形，演示了当今世界范围内组织可能出现的变化。 第一个便是很典型的等级结构，在工业社会占统治地位的结构。再者是矩形结构，这是在现实中已经存在的结构。第三个是一个理论图形，是韦伯学者在上个世纪八十年代提出的结构。第四个是在现实中存在的扁平结构，存在于大量的企业中。第五个是网络结构， 这五副图形向大家展现了结构的演变是一个纵向的结构向平行结构的趋势。
企业组织结构的变迁
企业组织结构的变迁 Revised as of 23 November 2020
企业组织结构的变迁20世纪80年代特别是90年代以来,企业生存环境发生了翻天覆地的变化。知识和信息正成为与人才资金并列的战略资源,知识能力或知识生产力正在成为企业的核心竞争力。企业管理正从生产管理、销售管理向创新管理和知识管理转变,传统的适应工业经济形态社会环境的企业管理,正在转向面向知识经济的企业管理,向以知识和信息为基础的企业管理、以知识生产力要素为核心的新型企业管理过渡。企业管理革命势在必行。 一、企业组织结构面临的挑战 1.技术变革速度的加快,经营多样化促成了组织分权。随着经济的全球化,技术变革在全球传播速度也越来越快。每一个竞争对手都有可能把产品革新和服务创新带到市场上来,而且将很快在整个市场上传播开来。产品的生命周期已经从几年缩减到几个月。市场细分日益加剧,个性化越来越明显的市场正在形成,使企业必须以市场为目标,按照“怎样的企业”来组建“多大的企业”,使企业“变大”、“变精”、“变扁”,精干、灵活、高效地对市场变化作出反应。 2.消费者对于商品价值的注重,消费者需求导向是组织变革的出发点。消费者在购买商品时,不再仅仅注重商品的价格和单纯意义上的质量,而是注重所购买的商品是否具有价值,他们所付出的价格是否与他们所得到的产品或服务的价值相适应。适应消费者个性化、需求多样化的趋势,朝着精细化、低组织成本化进行组织创新,是企业所面临的环境条件。 3.企业竞争被赋予更广泛的内涵。先进信息技术的广泛使用,使得企业经营活动的透明度逐步扩大,导致市场竞争的本质由传统工业经济中追求获得规模效益转向发展和传播知识利益。在国际竞争手段上,传统工业经济中,竞争往往被理解为单独的排斥,而在知识经济时代,竞争对手与合作伙伴之间的分野愈来愈模糊,两个企业在某一项目上是竞争
《组织变革的领导力》
卓越领导者的秘密是他们都领导过成功的变革！ 组织变革的领导力 如何成为一个有效的变革型领导者 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以
如何进行组织结构变革
N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实 如何进行企业的组织结构变革？在分析N航空公司的现状后，得知该航空公司存在以下问题：岗位设置不合理，人员冗余现象严重。岗位职责不清，权责利不清。理念超前，行动滞后等问题。人力资源专家-华恒智信为了帮助该企业进行组织结构变革给出了以下方案：1、进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。2、实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。 3、贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。那接下来就请大家一起看看华恒智信是如何帮助该企业进行组织结构变革的具体方法吧。 【客户评价】 公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。 ——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业 【问题类型】组织结构变革 【客户背景】 N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。 公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。【现状问题诊断及分析】
(新)企业组织结构的发展与变化
中国管理科学院院士蒋景楠：企业组织结构的发展与变化 企业组织的产生 企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。 企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。 企业组织结构的演进 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 ——直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比
名人名言之正念领导力助推组织变革
正念领导力助推组织变革 任何规模的组织变革都可能会给成员带来不安、焦虑甚至迷茫。正念因带给我们内心平静、自我认知更为清晰、专注力倍增、创造 力加强、洞察力更敏锐、对他人更理解和仁慈等诸多好处，正是解 决这些问题的良药。 在这个vuca（多变、不定、复杂、模糊）的时代，大到并购重 组甚至关停破产，小至作业方式变化，组织变革随时都可能发生。 因此，应对和管理变革的能力，成为组织成员事业和个人发展的必 要素质。正念便是应对和管理变革的有力武器。 正念的英文mindfulness，本意是“留心”。佛教、神经科学、 心理学等不同领域，虽对“正念”这一概念有各自的解读，但对其本 质的认识颇为统一。即全心全意、不加评判地留心、关注、沉浸于 当下自身的内在状态（包括思想、情绪、身体感受）和行为，以及 所能感知到的周围正在发生的一切，并接纳它们，哪怕是让你感觉 不快的。即常说的“活在当下”，不受过去的经历和对将来想象的困扰。正念一般需要通过冥想、反思、内观、祷告、情商训练、心理 治疗等方法获得。 正念首先是对内心的修炼，是一种需要花时间安静下来的行为 实践，缺乏精神追求的人不可能做到；其次，正念是一种状态，是 正念修炼产生的效果表现。本文所讲的正念偏重于正念状态。 正念带给我们的好处至少包括： ● 内心平静 ● 自我认知更为清晰 ● 专注力倍增 ● 创造力加强 ● 洞察力更为敏锐 ● 身心更为健康 ● 正能量和幸福感大大提升 ● 对外界事物更为敏感 ● 对他人更为理解和仁慈 ● 人际关系有效改善 ● 工作绩效越来越好 任何规模的组织变革都可能会给成员带来不安、焦虑甚至迷茫。正念因具有如上所述的诸多好处，正是解决这些问题的良药。正念
0104061组织结构变化的内生性研究
组织结构变化的内生性研究* 沈坤荣李剑** （XX大学商学院, 210093） 摘要组织结构的本质是由经济中占支配地位的生产要素决定。这种要素之所以占支配地位，是因为它是经济增长的推动力。本文通过分析经济增长的两个阶段 （Solow阶段和Romer阶段），指出经济增长阶段的变化具有内生性，且不同的 增长阶段有不同的推动力。因此支配要素的变化也具有内生性，从而证明了组 织结构变化的内生性。 关键词组织结构资本知识Romer阶段Solow阶段 1 引言 现代知识经济条件下的组织结构和过去传统工业时代的组织结构已有很大的不同，但是对于组织结构的这种变化的研究却大都停留在变化结果和趋势的探索上，并没有深入研究变化的内在动力。例如，众多文献立足于西方发达国家呈现的信息化趋势，概括了几条组织结构变化的趋势，诸如扁平化、柔性化和网络化趋势。至于信息和知识到底怎样促使组织结构变化，这些文献都没有探讨。所以，一些认为知识经济可能是泡沫的学者进而怀疑组织结构变化的这些趋势是否具有现实性和普遍性。 本文则从最基本的生产技术出发，揭示了一个经济体在发展过程中会出现两种不同的阶段：Solow阶段和Romer阶段。这两个阶段的增长动力分别来自资本积累和知识创新。因而从逻辑上推出资本在Solow阶段占支配地位，知识在Romer阶段占支配地位。在此基础上，文章阐述了当经济体跨越不同发展阶段的时候，支配要素的变化引起了组织结构变化。从而论证了组织结构变化的内在动力是源于经济体自身，即组织结构变化的内生性。 2 Solow 阶段和Romer阶段① 为了证明一个经济体中资本和知识要素的支配地位的变化，我们使用了一些通常的假设：整个社会只生产一种最终产品。它可以被消费，也可以被投资；劳动力在每期都具有无弹性的供给L；如用K t-1表示t-1期没有被消费的最终产品，则K t-1将被转化为在t期的投资。为了考察知识要素在生产中的地位，我们不能使资本K t-1直接进入生产函数，而用一系列的中间产品代替资本K t-1进入生产函数。中间产品的种类增加就代表了知识和技术的进步。因 *此项研究得到国家社科基金资助（00CJL010） **沈坤荣，1963年生，经济学博士、中国社科院博士后。现为XX大学商学院教授、博士生导师。李剑，1978年生，XX大学商学院硕士生。地址：XX市汉口路22号：XX大学国际商学院邮编：210093: (025)3602215 Email: skrfjpwjpublic1.ptt.js. ①此处所用分析框架主要来自Kiminori Matsuyama(1999)。 89 / 6
组织结构变革趋势
组织结构变革的趋势分析 事物是变化发展的，在每一个时期里，只有随着时间和环境的需要而变化改革才能不断丰富自身，以至于顺应时代潮流和适应新形势的需要，通过查书和上网整理资料得出以下组织结构的变革趋势： 一、组织结构扁平化趋势 随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，迫使企业经营者在管理上进行持续的创新才能适应形势的需要。反映在组织设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好的教育与培训，以至于经验丰富的下属管理者，主管可以在更宽的管理幅度下开展工作。在1992年，当沃尔玛特超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商时，美国的一位管理大师早在几年前就预见到这一结果，他说：“西尔斯是不会有机会的，因为一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争”。虽然他的话有点夸大其辞，但在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。 从上世纪80年代开始，国外的许多大企业为了适应激烈的市场竞争，提高信息在组织内部传递的有效性和及时性，就开始对传统的组织模式进行大胆的扁平化改革。现在一些国际知名的大公司正在大范围缩小组织规模，推行扁平化。到20世纪90年代掀起了声势浩大的“企业再造”运动，使企业组织结构的扁平化成为主流趋势。企业再造使企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化，大大加快了信息流转的速度，缩短了生产周期，精简了管理机构和人员，使高耸的金字塔式的组织结构逐步趋向扁平化。 二、组织结构柔性化、虚拟化趋势 柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代以前一部分固定正式的组织结构。团队结构可作为典型的官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，从而提高了组织的竞争力。20世纪90年代许多大公司在组织内部广泛建立项目式的团队结构很好地说明了这种趋势。 组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小，但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动。具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。 三、组织边界模糊化趋势 组织边界的变化最早出现在跨国公司的管理过程中。20世纪90年代初出现了“无疆界世界”的概念，认为跨国公司在全球战略方面不应受国界的约束，总部不一定要设立在母国，生产、营销、科研等也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。“无疆界世界”的概念延伸了跨国公司组织的边界。同时还有学者提出了“联邦制”跨国公司的概念，他们指出战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外包合同正构成跨国公司的组成形式。这种“联邦制”的跨国公司导致了组织的越界管理，跨国公司最高管理层的责任在于对整个组织的方向、战略、价值观和基本原则，自身的
中国企业组织结构形式的发展与变化
中国企业组织结构形式的发展与变化 就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。 1 企业组织的产生 企业的出现是近二三百年的事，它是社会生产力发展到一定水平的结果，是商品生产与商品交换的产物，在资本主义社会之前，也有一些手工业作坊，它们并未形成社会的基本经济单位，从严格意义上讲，这些手工业作坊不能称之为企业。因为那时自给自足的自然经济占统治地位，社会生产和消费主要是以家庭为经济单位。尽管有些作坊具有一定生产规模和一定量的劳动者，但生产的产品只是为部落、家族、奴隶主、封建皇室享用，不是为了进行商品交换，不发生经营活动，故也不是企业。只是到了资本主义社会，随着社会生产力的提高和商品生产的发展，社会的基本经济单位才发生根本的变化，才产生本来意义上的企业。 企业的初期形态，主要是由资本所有者雇佣许多工人，使用一定的生产手段，在分工协作的基础上从事商品的生产和交换而形成的。由于企业这种组织形式能较好地应用当时社会的科学技术（主要是机器、设备），能显著地提高劳动生产率，能大幅度降低成本，带来高额利润，能集中地大量地生产商品，满足日益增长的社会需求，因而社会生产力有了长足的发展，企业就是在这样一个漫长的演变过程中逐渐成为社会的基本经济单位的。 2 企业组织结构的演进 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发
展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等。 2.1 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。其结构如图1所示。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 图1 直线制组织结构简图 2.2 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上
组织结构变化的内生性研究
组织结构变化的内生性 研究 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
组织结构变化的内生性研究* 沈坤荣李剑** （南京大学商学院, 210093） 摘要组织结构的本质是由经济中占支配地位的生产要素决定。这种要素之所以占支配地位，是因为它是经济增长的推动力。本文通 过分析经济增长的两个阶段（Solow阶段和Romer阶段），指出 经济增长阶段的变化具有内生性，且不同的增长阶段有不同的推 动力。因此支配要素的变化也具有内生性，从而证明了组织结构 变化的内生性。 关键词组织结构资本知识 Romer阶段 Solow阶段 1 引言 现代知识经济条件下的组织结构和过去传统工业时代的组织结构已有很大的不同，但是对于组织结构的这种变化的研究却大都停留在变化结果和趋势的探索上，并没有深入研究变化的内在动力。例如，众多文献立足于西方发达国家呈现的信息化趋势，概括了几条组织结构变化的趋势，诸如扁平化、柔性化和网络化趋势。至于信息和知识到底怎样促使组织结构变化，这些文献都没有探讨。所以，一些认为知识经济可能是泡沫的学者进而怀疑组织结构变化的这些趋势是否具有现实性和普遍性。 本文则从最基本的生产技术出发，揭示了一个经济体在发展过程中会出现两种不同的阶段：Solow阶段和Romer阶段。这两个阶段的增长动力分别来自资本积累和知识创新。因而从逻辑上推出资本在Solow阶段占支配地位，知识在Romer阶段占支配地位。在此基础上，文章阐述了当经济体跨越不同发展阶段的时候，支配要素的变化引起了组织结构变化。从而论证了组织结构变化的内在动力是源于经济体自身，即组织结构变化的内生性。 2 Solow 阶段和Romer阶段① 为了证明一个经济体中资本和知识要素的支配地位的变化，我们使用了一些通常的假设：整个社会只生产一种最终产品。它可以被消费，也可以被投资；劳动力在每期都具有无弹性的供给L；如用K t-1表示t-1期没有被消费的最终产品，则K t-1将被转化为在t期的投资。为了考察知识要素在生 *此项研究得到国家社科基金资助（00CJL010） **沈坤荣，1963年生，经济学博士、中国社科院博士后。现为南京大学商学院教授、博士生导师。李剑，1978年生，南京大学商学院硕士生。地址：南京市汉口路22号：南京大学国际商学院邮编：210093电话: (025)3602215 ①此处所用分析框架主要来自Kiminori Matsuyama(1999)。
企业组织结构的发展与变化
组织结构 企业组织结构是指企业全体职员为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。以目标利润为导向的企业预算治理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。 纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，差不多成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最
高层次的投资中心。投资中心定期向预算治理委员会汇报情况。 横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营治理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，差不多成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将治理情况经利润预算治理专门办事机构处理后，向预算治理委员会汇报。 企业组织结构的进展与变化
变革领导力
变革领导力 课程背景： 未来就在今天，只是不均匀的分布！！！ 移动互联时代来了，移动互联网正在成为未来商业的新操作系统，所有的商业都将运行在这个操作系统上，运行在移动智能终端上。移动互联网不是技术，不是工具，不是试验田，移动互联网是主战场，是新跑道，是未来所有行业、所有企业、所有组织的新运行平台。 移动互联网改变的绝不仅仅是交流方式，而是深刻的改变着我们的生活，他会时时刻刻渗透到我们生活的每一时、每一刻、和每个角落。在这种情况之下，人们的生活方式变了，思维模式和认识世界的方式变了，甚至人们的价值观也在慢慢变化，过去企业赖以生存的基础发生了根本性的偏移，甚至传统经营理论和管理理论赖以存在的基础都已不在的时候，企业家们，你准备好了吗 应对不可预知的未来，所有的企业，每一个企业家只有一种选择——变革！唯勇于变革才可生存，唯变革才能突围，但是“不转型等死，转型找死”的魔咒就在眼前，要想变革绝非那么容易，变革失败的几率甚至超过成功的几率，成功变革的关键要素是什么如何才能推动变革成功，提高变革转型的成功率也许约翰科特博士的变革领导力能够给我们较为清晰的蓝图和答案 培训受众: 企业董事长、总经理、副总经理以及高层管理人员或中层管理者。 课程收益: 如何在复杂的变革中展现卓越的领导力。 如何在最短的时间内准确了解变革领导力的核心要素。 如何在最短的时间内深刻认识变革领导力的真正心法。 如何通过六层修炼迅速打造卓越的领导力。 课程大纲 一、唯变革才可应对新常态 1、现代社会环境的变化趋势 2、哪些因素导致企业产生变革动机 3、讨论：你对变革与企业生命曲线关系的理解 二、变革过程中的角色认知
Oticon公司组织结构变革
案例分析 Think the Unthinkable in a Dynamic Network Organization1 对外经济贸易大学 企业管理专业2003级硕士研究生 贾琳 内容摘要：本文采用案例分析的形式分析企业应如何选择自身的组织结构。文章以Oticon公司组织结构变革为例，从Oticon公司变革原因的分析入手，深入剖析其新组织结构及员工发展模式，分析它给公司带来的竞争优势及弱势，同时对Oticon公司进一步优化组织结构调整提出建议。 关键词：案例分析，组织结构，优劣势，建议 Oticon是位于丹麦的一家世界上最大的生产助听设备的高新技术公司，它有1500多名员工并在世界大部分国家设有经销机构。Oticon的发展经历了四个阶段：40年代中期以前Oticon没有自己的生产工厂，仅作为进口商从美国进口助听设备。1946—1958年转向生产制造。1958—1986年开始国际化进程在海外设立分支机构，同时加大研发力度加强技术导向并成为行业内最具先导性的公司，在这一阶段公司在对老产品进行改进的开始注意开发新产品。1986—1990年由于美元汇率的变化以及公司在产品定位上的失误，公司面临财政困难，这成了公司进行改革的直接动力，开始把发展的重点转到新产品的开发上来；新上任的CEO通过严格资金审批权限、减少管理人员、削减运营成本来降低公司成本；推出了330计划（计划在3年内实现增长30％的目标）。1990—1991年，公司进入组织结构变革的准备阶段，在组织结构上做了大量的调整，对公司文化作了修正，对整个公 1 Written by Henrik Holt Larsen and Stinne Madsen
第六章 组织与组织变革试题
第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1.管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2.（）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B巴纳德 C弗兰奇&雷文 D法约尔 3.关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4.组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B组织环境 C组织战略 D产业状况 5.（）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B事业部制
D任务小组 6.（）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B任务小组 C股东委员会 D虚拟企业 7.在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做（）。A非正式组织 B群体 C非正式网络 D小集团 8.著名的“解冻——变革——冻结——解冻……”的三阶段理论是（）提出的。A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9.（）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B机械机构 C无机机构 D直线结构 10.设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B组织变革 C结构设计
11.在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B正规化 C集权化 D分化度 12.集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B无关 C基本等同 D相对 13.在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。A孔茨 B法约尔 C钱德勒 D韦伯 14.（）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B矩阵型结构 C企业集团 D事业部型结构 15.（）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B直线职能型结构 C委员会结构 D职能型结构
组织结构变革的实施策略分析
组织结构变革的实施策略分析 摘要：企业只有适应时代的要求，不断变革才能获得生存和发展。目前，传统的层级制组织结构模式已不能很好地适应日益复杂的环境变化，组织结构的变革已成为当今企业提高自身应变能力的一种重要手段。组织结构变革是组织管理研究中的核心问题之一。本文首先阐述了组织结构变革的一些概念和必要性，接下来分析了D公司的组织结构中的问题，并在此基础上有针对性的进行了该公司实施组织结构变革的策略分析。 一绪论 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织结构是组织发挥作用的支撑点。组织结构的变革,不是各个部门之间的简单加减,而是要从完善组织机制着眼，与企业发展过程中的信息化、资产重组、资本经营、分权化趋势等相适应。通过变革,使企业经营机构向创新型、学习型转化，形成一个灵活应变的、有效的有机整体。 二企业组织结构变革的必要性 由于企业的发展受到企业内部环境和外部环境的影响，面对不断变化的环境，任何一个企业想要得到长足的发展，都需要通过企业资源的变化或调整来积极应对，但是企业资源的变化也不是随意的，如果调整的失误也会给企业的生存带来威胁，但是如果调整的方法正确，也可以让企业更好的发展下去，所以，越来越多的企业的经营者注重组织变革的过程。可以说，默守陈规、一成不变会使企业不能适应日益变化着的社会需求，进而逐渐被社会淘汰，而在变化调整的过程中，没有经过仔细斟酌和考虑，那么对于企业来说无疑是雪上加霜，这就要求企业的管理层面对这些管理过程中的变化因素要及时作出有效的应对措施，制定完善专业的工作计划，有序合理的开展实施工作，使企业能够实现持续发展。 近年来，伴随着我国国民经济的飞速发展，以前传统的组织结构现已不适合当代社会的组织发展趋势，甚至在一定程度上还阻碍了组织变革目标的脚步。由此可见，有效的对组织结构进行调整的迫切性。其中在1999 年著名管理学大师
变革型领导力的七个着力点课后测试答案
变革型领导力的七个着力点课后测试答案 恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1、培养变革者的思维，哪项是大局的需要？（10 分） A逻辑思维 系统思维 C整合思维 D创新思维 正确答案:B 2、下列哪种确定变革路径的方法又被称为绝招法则？（10 分） A短板变革路径确定法 长板变革路径确定法 C前瞻性变革路径确定法 正确答案:B 3、在变革过程中，遇到反对者，怎么做是最佳选择？（10 分） 想办法清除 B想办法消灭 C置之不理 D进行对抗
正确答案:A 4、逻辑思维是一切管理的基础，下列选项中哪个不属于世界三大逻辑？（10 分） A阴阳逻辑 B形式逻辑 直觉思维 D因明逻辑 正确答案:C 多选题 1、正确地把握变革的时机，需要（）（10 分） A有大量的专业数据支撑 B有更多改革者加入 C有千载难逢的市场机会 D有更多的支持者和参与者 E迫在眉睫的技术更新 F精准地抓住客户需求 正确答案:A B C D E F 2、下列选项中，哪些是变革组织建立的基本策略？（10 分） A建立一个强大的变革领导联盟体系 B选择合适的人 C有广博知识背景且威信高的重量级领导人加入 D大量的专业数据支撑
E通过非正式活动，增强相互了解与信任 F通过大量沟通，了解大家共同的经历 正确答案:A B C E F 3、高情商的领导力，可以从以下哪些方面体现？（10 分） A与员工沟通一个容易理解的愿望 B树立变革的紧迫感 C建立一个足够强大的变革领导联盟 D通过精心安排的非正式活动，增强相互了解与信任，提升工 作的配合度与协作力 E创立愿景，引领变革 正确答案:A B C D E 4、以下哪些选项是将变革的成果成功融入到组织文化中的途径？（10 分） A领导起榜样作用 B骨干和职能部门要成为变革领导者的延伸 C强调初心，做阶段性总结 D多问问题，引发思考 E将短期成果视觉化、看板化、听觉化和史册化 正确答案:A B C D E 判断题 1、变革领导者如果缺乏系统思考能力，他推动的变革很有可能会出现问题（10 分）