(物流管理)物流操作经典案例
云南白药物流管理成功案例
云南白药物流管理成功案例云南白药集团股份有限公司（以下简称云南白药），国家二级企业，中国中成药国有企业五十强,云南省首家A股股票上市公司，1995年被国家授予“中华老字号”光荣称号。
多年来，云南白药上缴利税均为云南省医药工业首位。
公司现有全资、控参股企业10余家，集团总资产8亿多元，净资产4亿多元，年销售额8亿多元，年出口供货值1000多万元，年利税总额突破亿元大关。
是云南省实力最强、规模最大、品牌最优的大型医药企业集团。
1999年11月，云南白药与北京英克科技公司合作，开始引进知识与资源管理系统——KRM，重组企业业务流程，加强供应链管理，使事关企业长远发展的关键性问题取得了突破性进展，公司运营质量、管理水平和发展后劲得以全面提升。
云南白药集团总裁王明辉先生在他的年终报告中指出：“它（KRM）的建成，为公司进一步提升信息化管理水平、敏捷生产、降低成本、提高劳动生产率、最大限度的适应市场需要打下了良好的基础。
”一、问题分析对于医药工业企业和医药商业企业来说，都存在着物流运转效率的问题。
对于工业企业来说，物资主要会在原辅包材仓库、车间、产成品仓库形成物资积压；而对于商业企业主要是在物资的流动速度和效率上，存在一定的问题，物流运转效率的低下，必将造成资金流运转的不畅，导致企业的流动资金紧缺，财务费用上升。
云南白药现有的物流管理在以下环节上存在一些问题。
1、采购管理常见问题云南白药现行的采购体制存在着以下问题：盲目采购，导致物资、流动资金积压浪费非常严重；供应商管理混乱，常常是“一朝天子一朝臣”，供应商随着供应部换经理，供应商的资质无法保证；因为业务与财务分离，导致企业有限的资金不能准确到达重点供应商的手中，无法保证企业重点物资及时保质的供应；财务几乎无法对采购业务进行实时监控，导致采购有业务失控的可能；有的企业所需的物资是属于季节性采购的，有的物资是需要进口的，这两种情况都属于超常规采购，企业更要进行严格控制。
经典物流案例海信的零库存管理
经典物流案例——海信的零库存管理经典物流案例——海信的零库存管理2010-07-02 17:46:08| 分类：默认分类|字号订阅2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。
HP 咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其基础管理工作赞不绝口。
他们说：找我们咨询的企业很多，包括海信的竞争对手。
我在未接触海信之前，对海信的基础管理并不熟悉，尤其是仓库。
到你们这里后，你们的仓库我有一个想不到－－只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。
”1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。
经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。
从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。
这几年里，黑色家电－－海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电的龙头老大－－科龙也终于融入海信的怀抱。
也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。
海信的资金管理体系海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。
在肖建林没有出现之前，周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。
周出身技术干部，登上海信的帅位后，出于经营的需要在1991年开始自学财务，“刚开始是他请教财务人员，学到后来是财务人员向他请教”。
海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。
比周更为保守的肖建林出现后，周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。
肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度，这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。
物流供应链经典案例
物流供应链经典案例1.亚马逊的物流供应链管理亚马逊是全球最大的在线零售商之一，它的物流供应链管理被认为是行业的典范。
亚马逊通过建立全球物流网络，包括仓储、配送中心、运输和逆向物流等环节，实现了订单从下单到最终配送的高效率和快速交付。
亚马逊还借助物流技术创新，如使用机器人进行仓储和分拣、无人机进行配送等，进一步提高了物流效率和服务质量。
亚马逊的物流供应链成功案例证明了优化供应链管理对于企业的竞争力和市场地位的重要性。
2.耐克的供应链逆向物流管理耐克是全球著名的运动鞋和运动服饰品牌，在供应链逆向物流管理方面取得了显著的成果。
耐克通过建立强大的逆向物流网络，包括回收和再利用运动鞋、服饰等产品的收集、分类、处理和再分配等环节，实现了资源的最大化利用和环境保护。
耐克通过逆向物流管理不仅降低了运营成本，还提高了品牌形象和消费者忠诚度。
耐克的供应链逆向物流管理的成功案例是企业实现可持续发展和环保目标的典范。
3.UPS的全球物流网络管理UPS是全球最大的包裹递送和物流解决方案提供商之一，它的全球物流网络管理被认为是行业的典范。
UPS通过建立全球化的物流网络，包括仓储、运输、分销等环节，实现了全球范围内的物流服务和供应链协同。
UPS通过物流技术创新，如物流信息系统、智能物流设备等，提高了物流效率和服务质量。
UPS的全球物流网络管理成功案例证明了物流网络的建设和管理对于企业全球化发展的重要性。
4.迪斯尼的主题公园供应链管理迪斯尼是全球最著名的主题公园和娱乐公司之一，它的主题公园供应链管理被认为是行业的典范。
迪斯尼通过建立高度协同的供应链网络，包括供应商管理、采购、物流配送等环节，实现了主题公园运营所需的物品和设备的供应和配送。
迪斯尼还通过物联网技术和数据分析，实现了对供应链的实时监控和优化，进一步提高了运营效率和顾客满意度。
迪斯尼的主题公园供应链管理成功案例是企业实现顾客体验和运营卓越的典范。
以上是几个物流供应链管理经典案例，这些案例的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，帮助它们优化物流供应链管理、提高竞争力和市场地位。
物流管理成功案例(优秀3篇)
物流管理成功案例（优秀3篇）物流管理成功案例篇一德邦物流作为物流行业的领头羊，常常被作为成功案例来学习，德邦物流的发展规模、企业文化、服务等都被作为同行的榜样和目标而广为人知。
根据中国快递咨询网的统计，中国快递市场规模达640亿元，在金融危机的冲击下仍然增长20%以上，是全球快递业增长最快的黄金市场。
随着中国高速公路网的大面积建成，类似于德邦物流的零担公路运输企业在全国遍地开花。
但是，德邦物流号称是零担物流巨头，在物流行业业界也就只占有着0.3%的市场份额。
那么，被德邦物流的成功光环笼罩之下的其他中小型民营物流企业的未来又当何去何从？首先，我们要分析德邦物流的服务优势体现在哪？中国的物流领域，到目前为止，就四个字来概括：多、小、乱、杂。
现在我国绝大多数民营运输企业，货物送达的时间和承诺给客户的时间相差甚远，延误三五天甚至十天并不少见。
因为物流公司通常要等货物拼满一辆整车才发车，但什么时候装满却不知道。
这是导致物流行业差评的最主要原因。
而德邦物流却能设定好产品服务的高标准，解决好员工的激励政策，多处开花才能保证平稳增长速度。
根据公开数据，目前中国已有78万家公路运输公司，但前20名所占的市场份额不到2%。
由此可见，即便德邦物流再壮大，中国物流这个行业的发展机会也很大，国家的4万亿投资，大量投入公路基础设施；十大产业振兴规划中也有物流行业的专项规划，这些都是物流行业发展的大好契机。
而现在很多中小型物流企业却只能望德邦物流项背兴叹，面临无货可运，甚至有货无车的难题，其实，这个问题很好解决。
众所周知，20世纪末最伟大的变革莫过于互联网的发展。
作为网络经济主要介质的互联网改变了传统经济的约束，打破了原有的价值链和社会体系。
物流配载运输业同样也深受互联网的影响得到了前所未有的迅猛发展，近几年来网络物流配载的发展已经全面覆盖，德邦物流自然也顺势而上。
随着移动终端的迅速普及，更方便，更快捷的物流配载移动平台应运而生，那么，如今市场上出现的物流配载平台到底哪家好？大家普遍认为，最受欢迎的物流配载平台当然必须要能够满足各类物流人的所有需求。
国际物流经典案例
国际物流经典案例1. 联合包装：某公司在国际物流中遇到了产品损坏的问题。
他们通过联合包装的方式，将多个产品放在一起进行打包，减少了运输中的碰撞和挤压，成功提高了产品的完好率。
2. 航运合作：一家电子产品制造商需要将产品从中国运送到美国。
他们选择与多家航运公司合作，通过比较运输时间、运费、服务质量等因素，最终选择了一家性价比较高的航运公司，成功将产品按时送达目的地。
3. 仓储优化：一家服装公司在国际物流中遇到了库存不足的问题。
他们通过优化仓储管理，及时补充库存，并通过仓储系统进行跟踪和管理，成功解决了库存不足的问题，提高了订单的履约率。
4. 定制运输方案：一家汽车制造商需要将大型机械设备从德国运送到中国。
他们与物流公司合作，制定了定制化的运输方案，包括适合装运的船舶、运输路线的选择、运输时间的安排等，成功将设备按时运送到目的地。
5. 跨境电商配送：一家跨境电商平台需要将商品从中国仓库发往全球各地。
他们通过建立合作关系，选择了多家物流公司作为合作伙伴，利用他们的全球物流网络和仓储能力，实现了跨境电商的快速配送。
6. 跨国运输协调：一家食品公司需要将新产品从韩国运送到日本。
他们通过与物流公司合作，协调了韩国和日本的运输流程，包括海运、清关、配送等环节，成功将新产品及时送达日本市场。
7. 冷链物流管理：一家水果进口商需要将新鲜水果从南美洲运送到欧洲。
他们通过建立冷链物流管理系统，确保水果在运输过程中保持适宜的温度和湿度，成功将新鲜水果送达欧洲市场。
8. 关键零部件供应链管理：一家汽车制造商需要保证关键零部件的供应。
他们与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息、协调生产计划等方式，确保关键零部件按时供应，避免生产线停产。
9. 逆向物流处理：一家电子产品公司面临退货问题。
他们建立了逆向物流处理系统，包括退货流程、产品检测和分类、退款流程等，成功处理了大量的退货，并及时做出退款或换货的处理。
10. 跨国仓储网络：一家国际零售商需要建立全球仓储网络。
物流操作经典案例
物流操作经典案例目录一、物流案例之一——连邦的两种“连锁”和物流配送二、物流案例之二——中外运为摩托罗拉提供的物流服务三、物流案例之三——第三方物流的仿真服务锁的优势恰恰在于总部无须增加资金投入，就可以控制众多独立店铺扩大经营，占据市场，获得利益。
在连邦现有的256家连锁专卖店中，有206个特许经营店，占总数的五分之四。
连邦选择正规连锁和特许连锁两种形式。
连邦总部采用正规连锁与特许连锁并行的方式。
一方面采用正规连锁建立直营店，如在一些重要城市北京、上海、广州、武汉、成都等地由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采用特许连锁在其他一些城市建立特许加盟店（有时也称授权专卖店或特许店），如在合肥、太原、长沙等地特许授权给加盟者，由加盟者来经营，在产权上与总部没有从属关系。
世界上成功的连锁经营企业，如麦当劳、肯德基等都是采取特许经营方式，它们的特许加盟店开遍了世界各地。
一般来说，连锁企业在开设了一定数量的直营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方法来发展加盟店。
其一是可以成为加盟店的样板店、培训店；其二是以特许连锁的方法来发展加盟店，总部出资较少，不需要较大投资；其三是中小型商店在世界各国零售业占总数的大部分，在商业竞争激烈的零售业规模经营的发展推动中，具有加入连锁体系的选择可能性，也就是说，存在着庞大的、现成的加盟者市场。
连邦也正是采取这种模式，从1994年刚成立之时建立7个直营店之后，就开始紧锣密鼓地、大规模地建立特许加盟店。
特许加盟店虽然不需要总部投入过多的资金，但是要成功地经营却并非易事。
如果有哪个环节出现问题，就可能会导致全盘皆输。
因此，对于总部来说，必须要有一整套运作模式。
首先，连邦将开办加盟店所涉及的风险降至最低，例如，他们对合作伙伴的选择、资金实力、店址选择等都经过详尽的调查分析，才开始谈合作；其次是确保加盟者可以遵循总部既定的模式和经营规范；第三是持续地协助引导加盟店：总部市场部定期检查加盟店，并给日常采购：日常采购量的决定主要依据订单管理系统。
物流服务与管理专业典型案例
物流服务与管理专业典型案例
一、段新物流增值服务
段新物流公司是一家集国际货物运输，物流配送及增值服务为一体的
物流服务供应商，由比利时管理团队领导团队管理，在中国成立于2005年。
成立以来，段新物流公司不断优化、完善自身的服务体系，并开创性
地开发出增值服务体系。
1、交换类增值服务
段新物流公司拥有丰富的物流经验及雄厚的技术实力，将全球最先进
的交换解决方案与优质的物流和增值服务结合，以实现全球贸易的全链物
流解决方案，为客户提供一站式增值服务。
段新物流公司增值服务体系中的交换类服务包括“货物和信息交换”、“货物处理”和“清关”。
对于货物和信息的交换，段新物流公司搭建数
据库，通过物流数据采集，结合GPS导航等追溯信息，实现客户和供应商
之间的信息交换，为客户提供即时数据支持和追踪。
2、流程管理类增值服务
针对物流配送的过程，段新物流公司建立了流程管理类增值服务系统，采用先进的物流管理以及系统流程管理技术，结合全球性的物流网络为客
户提供运费优惠、通关支持、物流跟踪、全球舱位预定、箱单处理、货物
监控等增值服务。
首先，段新物流公司采取策略性优选。
物流管理案例81-90
案例81Spices无限公司改善库存控制一、基本情况Spices是美国一家已有110年历史的中等规模的调味品、提取物、蛋糕材料、沙司材料以及色拉调料生产商，其产品销售渠道有超级市场、杂货店、食品外卖店等。
公司在印第安纳波利斯市有一个工厂，专门从事制造，产品经过印第安纳波利斯市和丹佛市的两间库房中转销往10个州。
公司雇员200人，其中30名销售代表负责所有的销售和服务事务。
二、改善库存控制的背景SPICES之所以要对库存控制进行改善，是基于以下因素的考虑。
1．采购费用的增加是改善库存的直接原因过去10个月中，SPICES耐用品的采购费用已经增加了20万美元。
无论就采购人员的观念，还是出于公司保持最小库存的目标，这个数字都太大了，必须对其采购费用进行削减。
2．销售与营销部门的提前期与供应商的提前期之间的矛盾是改善库存控制的内在因素在Spices公司中，销售与营销部门给采购部门下新耐用品订单时，提前期通常是2周，这当然不符合供应商所需的4—8周的提前期。
于是，供应商往往会被要求加紧供货，而采购、销售与营销部门之间也会增加冲突。
尽管采购人员每周都检查耐用品的库存水平，但分销仓库不予通知的缺货现象仍然经常发生。
3．陈列品库存量太多与有效库存不足的矛盾是改善库存控制的重要原因，Spices的采购人员还发现，无论何时，持有库存差不多都达价值20万美元，理想的库存价值应该比较接近8万美元。
同时，即使库存水平很高，采购人员也会因为各种细项经常性的缺货而受到销售代表的质问。
已是4月底了，Spices的采购经理面临着备用陈列品库存总量增加25％的问题。
尽管如此，销售代表还一直抱怨经常出现缺货现象。
在与物料经理计划的6月会议之前，采购经理必须找到一条改善库存控制的办法。
三、可以改善库存控制的几个方面(一)在营销与销售方面进行控制1．营销部门负责产品开发、包装以及各种备用陈列品的设计陈列品属于耐用品，免费提供给零售商，用于Spices产品的商品展示。