下级对上级考核评估表
360°绩效考核表
360°绩效考核表1. 简介360°绩效考核是一种综合评估员工绩效的方法。
与传统的上级对下级的单向考核不同，360°绩效考核涵盖了员工在工作中与同事、下级、上级和其他相关方的互动。
通过收集多个维度的反馈意见和评估数据，可以更全面地评估员工的绩效表现。
在360°绩效考核中，通常包括以下几个主要参与者：•上级（Immediate Supervisor）•同事（Peers）•下级（Subordinates）•客户（Clients）•自我评估（Self-Assessment）2. 360°绩效考核表结构一个典型的360°绩效考核表结构如下所示：2.1 上级评估维度评分1. 工作质量2. 工作效率3. 团队协作4. 沟通能力5. 创新力6. 问题解决能力2.2 同事评估维度评分1. 工作质量2. 工作效率3. 团队协作4. 沟通能力5. 创新力6. 问题解决能力2.3 下级评估维度评分1. 工作质量2. 工作效率3. 团队协作4. 沟通能力5. 创新力6. 问题解决能力2.4 客户评估维度评分1. 工作质量2. 服务态度3. 交付准时4. 沟通能力5. 解决问题能力6. 可靠性2.5 自我评估维度评分1. 工作质量2. 工作效率3. 团队协作4. 沟通能力5. 创新力6. 问题解决能力3. 绩效评分标准针对每个维度，可以制定一套具体的评分标准。
这些标准旨在帮助评估者更加客观地对员工的表现进行评估。
以下是一个示例绩效评分标准：评分描述5 优秀：在该维度上表现出色，达到或超过预期目标4 良好：在该维度上有良好的表现，达到预期目标3 一般：在该维度上表现一般，符合预期目标2 差：在该维度上表现不佳，未能达到预期目标1 极差：在该维度上表现非常差，未能达到预期目标4. 绩效反馈和改进通过360°绩效考核表收集到的各个参与者的评估结果可为员工提供宝贵的反馈信息，有助于认识自己的优点和不足，并有针对性地进行个人发展和职业规划。
集团年终考核评估表-总监级
四、接近合格（B）：勉强达到要求，但在某些方面有明显不足，需要尽快改善。
五、不合格（C）：在某些方面存在严重缺陷，需要重点改善,视改善情况，按相应规定执行。
六、严重不合格（D）：表现总的来说无法让集团公司接受，视情况，应尽快终止劳动关系。
考核说明：
一、考核前，被考核人根据《年度目标契约》、《年度目标契约分解表》及考核项目制作《年终工作总结》，并于考核前一周将《年终工作总结》、《年度目标契约》、《年度目标契约分解表》和本表格（已填好自评评分）提交给考核人及监审部。
○能维护公司形象及声誉
○能督促他人自觉维护公司形象及声誉
○从不假公济私和牟取不正当利益
3
3
奉献精神
○能以公为重，不计较个人得失
○兢兢业业，先人后已
2
2
诚实
○处事待人真诚，从不阳奉阴为，玩弄虚假
○说话做事实事求是，真实守信
3
3
个人修养
○具有良好职业精神和道德
○言谈举止大方得体，尊上、敬平、爱下
2
2
得分
1
0.5
工作表现15分
责任心
○热爱本职工作，不辞辛苦，不懈努力
○忠于职守，认真负责搞好每一项管理工作
○具有强烈的使命感，办事不推诿，不推卸责任
3
3
原则性
○处事公正客观，敢于批评指正不良现象
○严格按有关制度程序办事
2
2
威信
○能得到下属员工的尊敬和拥护
○言行具有很强的影响力
2
2
规章制度
○带头履行公司各项规章制度
二、考核时，被考核人向考核人陈述《年终工作总结》、自评评分及理由，考核人则根据被考核人的陈述、《年终工作总结》、《年度目标契约》、《年度目标契约分解表》和监审部提供的资料与被考核人做绩效面谈，并予以评分及评语。
上级对下级绩效考核评分表下级对上级绩效考核评分表
2
企业文化 落地
参与企业文化 活动，并完成
任务
10%
1、参与并完成企业文化活动，得 10分； 2、参与但未完成企业文化活动每 项缺1次扣5分，扣完为止。
1.时间：每月月底 事业部 。 总经理 2.方法：总经理核
查。
按总经理核查结 果为准
3
管 理 成
1、按时组织例会，形成会议记 要，得10分； 2、未召开事业部例会，得0分
事业部 总经理
计划上交时间 2.方法：每月上交 总结计划时间为准
每月上交总结计 划时间为准。
。
1 业
总结 计划
工作 计划 任务 完成
完成率100%
1、完成100%，得25分； 25% 2、完成95-100%，得15分；
3、完成95%以下，得0分。
1.时间：每月3日 完成率=完成月
计算上月完成率 计划工作的权重
149
1.时间：每月5日 事业部 检查。 总经理 2.方法：现场抽查
及查看会议记录。
现场抽查及查看 会议记录的统计
结果为准
管
理
1、招聘计划完成率100%，得10
成 熟 度
4
20%
分；
人员招聘
招聘计划完成 率100%
10%
2、招聘计划完成率90%-100%，得 5分；
3、招聘计划完成率90%以下，0分
年
月日
151
以总经理抽查档 案完整度
录。
加权合计
序 号
权 重
考核项目
考核标准 权重
评分等级
评估人
考核办法
评估计算
得分
自上结 评级果
1
及时 率
于每月6日完 成上月绩效考 核，并上报
360度绩效评估表(对上级)
360度绩效评估表(对上级)360度绩效评估是一种常用的员工绩效评价方法，它不单单让上级去评价下属，还包括同事、下属、客户等人的评价，以全面、客观地评估员工的绩效。
在对上级进行360度绩效评估时，需要考虑以下几个方面：一、上级对部门目标的达成情况作为员工，部门的目标达成情况是非常重要的。
因此，评估表中应该包括对部门目标完成情况的评估，评估者需要考虑以下几点：1. 目标设置是否合理。
2. 每个员工是否清楚部门目标，是否知道自己的角色和任务。
3. 部门是否达成了设定的目标，目标完成情况是否达到预期。
4. 员工是否参与到目标的制定中，是否有充分的准备和资源支持。
二、上级对员工的表现评价除了部门目标的完成情况外，上级还需要对员工的工作表现进行评价。
这是绩效评估的核心部分，对员工的工作能力、工作态度、工作质量等方面进行全面评估。
评估者需要充分考虑以下几个方面：1. 工作能力：员工是否具备完成工作所需的能力和技能，是否能独立解决问题，是否具备学习和发展的能力等。
2. 工作态度：员工是否对工作积极认真对待，是否有团队合作精神，是否尊重上级和同事等。
3. 工作质量：员工在工作中是否能够保证工作质量和效率，是否能够按时完成任务。
4. 对公司的贡献：员工是否为公司的业务发展做出了贡献，如开拓新客户、节约成本等。
三、同事对员工的评价同事的评价是比较客观的，它可以从不同的角度来评价员工的绩效，让员工在工作中更加注重团队协作和沟通交流能力。
评估者需要考虑以下几个方面：1. 合作能力：员工是否能够很好地与同事合作，是否能够对待同事诚恳友好。
2. 对团队的贡献：员工在团队中所做的贡献，是否能够体现出在工作中与他人协作的效果。
3. 沟通能力：员工是否具备与同事和客户进行有效沟通和交流的能力。
四、下属对员工的评价下属的评价主要体现了员工领导能力的情况，这是比较重要的一个方面。
通过下属的评价，可以看出员工的领导能力、团队管理能力等方面，评估者需要考虑以下几个方面：1. 领导能力：员工对团队的领导能力如何，是否能够带领团队完成任务。
考核表模板
好——2分
工作中能主动承担责任
良——3分
工作中能主动承担责任且积极寻求解决问题的办法
优秀——4分
对他人起到榜样的作用
合作性
差——0分
缺乏合作精神
一般——1分
在别人的协调下能与他人合作
好——2分
能主动地与他人合作
良——3分
积极地与他人合作且乐于帮助同事解决问题
模板一：
序号
绩效指标
权重
绩效目标值
考核得分
1
%
2
%
3
%
4
%
5
%
6
%
7
%
8
%
9
%
10
%
本次考核总得分
考核
指标
说明
计算公式
被考核人
考核人
复核人
签字：日期：
签字：日期：
签字：日期：
模板二：
员工能力量表
考核要素
考核等级与评价标准
评估者
下级
同事
自评
领导
组织协调能力
差——0分
工作杂乱无章，与下属不能进行很好的协作
一般——1分
能较清晰流利地表达自己的观点或意见，但表达得过于刻板、生硬
好——2分
掌握一定的说话技巧，自己的意见或建议能得到他人的认可
良——3分
能有效地与他人进行交流和沟通，并有一定的说服能力
优秀——4分
语言清晰、幽默，具有出色的表达话技巧
员工态度量表
考核要素
考核等级与评价标准
评估者
下级
同事
自评
领导
360度绩效评估表下级对上级
给予下属清晰的工作目标，有效运用现有考核方法，多数情形下能按期完成工作；
给予下属清晰的工作目标，但甚少监察工作进展，多数情形下不能按期完成工作；
不能给予下属清晰的工作目标，没有监察工作进展，甚少如期完成工作；
组织能力
能独立分配资源去配合多个同时进行之复杂项目，有效委派工作，如期完成目标；
360度评估表（下级对上级）
被评估者：
评价内容
评定√
团队管理
公正性
管理公开，处事公正，对人一视同仁，同时督促其它部门和人员；
管理公开，处事较为公正，对人一视同仁；
管理公开，处事一般公正，无相关投诉现象发生；
处事不太公正，偶有相关投诉发生，但涉及问题不大，影响非常小；
处事不公正，欺上瞒下，拉人情关、或经常发生投诉；
民主性
决策前能够积极征求和尊重他人意见，并能接受和讨论不同意见；
决策前能征求和尊重他人意见，并能接受不同意见；
决策前，一般能征求他人意见，对不同意见保持沉默；
决策前偶尔能够征求他人意见，有时不能接受；
决策前不接受他人意见，以自我为中心；
工作能力
管理和培养下属的能力
经常与下属讨论工作，提升下属工作技巧及士气，有计划地培养和开发下属；
能独立分配资源予单一复杂项目，有效委派工作，如期完成工作；
能独立分配资源予一般熟悉工作项目，有效委派工作，多数能够完成任务；
需指导进行分配资源，不按指定优先秩序执行，对疑难事故反应缓慢；
不能有效策划分配资源，不按指定秩序执行，对疑难事故反应缓慢；
授权能力
善于分配工作与权力，积极指引工作，引导下属达成目标；
评语及建议
员工调部门领导评价表
#员工调部门领导评价表##背景在企业中，员工的工作表现往往是由其直接上级评价的。
当员工调换部门时，其直接上级也需要变更，因此新的直接上级需要对该员工进行一定期限的考核和评价，以衡量该员工对新的部门工作的适应性及表现。
##填写说明该评价表旨在评估调动员工在新部门的工作表现。
评价表由员工直接上级和新部门领导填写，员工直接上级均需经过评估后方可转发至新部门领导进行评价。
评价结果将成为员工在新部门工作调整期间的决策依据。
评价内容包括以下几个方面：1.个人素养：包括员工性格特点、自我约束能力以及沟通、协作等方面的能力评估。
2.工作态度：包括员工对工作的热情、专注度以及团队合作精神。
3.专业技能：包括员工所掌握的专业技能水平以及在实践中的应用能力。
4.领导能力：只针对员工是否需要担任管理职位，将会包括员工是否有组织和管理团队的能力以及是否有较好的人际关系形成能力。
##评分标准根据实际情况，评价者针对每一项评价内容进行评分，具体评分标准如下：等级说明优对评价项的表现优秀，有助于部门工作进展良对评价项的表现较好，对部门工作有一定帮助中对评价项的表现普通，对部门工作有一定压制作用差对评价项的表现不佳，需要加强改进##评价表格姓名岗位评价人个人素养工作态度专业技能领导能力综合评价A 财务直接上级良良中- 良A 财务新部门领导优良优- 良B 研发直接上级良优优- 优B 研发新部门领导优优优- 优C 市场直接上级中良中- 中C 市场新部门领导良良良- 良D 人力资源直接上级良中中- 中D 人力资源新部门领导良良中- 中##总结针对新部门员工调整期间的评价，对员工在新岗位上的表现进行评估。
这不仅有助于员工更好地融入新部门，同时也有助于企业对其员工优化调整。
仅供参考，请评价者根据实际情况进行评估。
360°测评问卷(下级对上级)
xxx公司中层管理干部360度评测表(下级对上级) 被评测人：项目勇担责任有效决断合理授权及时督导专业指导充分聆听尊重他人6分在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，并勇于承担相应的风险和责任；能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，能对多种解决方案进行比较和评估，选择一个最合适的解决方案，在情况不明或信息不全下能及时做出有效判断敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，在必要时对他们的工作进行协调能预见到下属工作实施过程中的困难，以消除各种障碍，确保工作目标顺利完成，或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来能从专业上给予下属指导和帮助善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的表达，准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人观点和意见，了解他人需求，善于分析他人利益诉求5分在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，但有时候总是推脱相应的风险和责任；能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估，选择一个最合适的解决方案，但情况不明或信息不全下不能及时做出有效判断敢于授权，并合理授权恰当的人员去完成工作，但不能在必要时对他们的工作进行协调可以预见到下属工作实施过程中的困难，能消除部分障碍，以确保工作目标可以完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来一般问题可以给予专业指导，困难问题不能及时指导善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，尤其是相反意见的表达，但不能准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；重视他人观点和意见，但不了解他人需求和他人利益诉求。
描述3分在面临复杂、不确定的环境时，敢于果断决策，大胆作为，但不敢承担其产生的后果；能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源，对多种解决方案进行比较和评估，可以选择几个较为合适的解决方案供参考，但情况不明或信息不全下不能及时做出有效判断敢于授权，但不能合理授权恰当的人员去完成工作，但不能在必要时对他们的工作进行协调预见到下属工作实施过程中的困难，勉强可以消除部分障碍确保工作目标完成，或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来问题可以给予一般性指导，困难问题不能及时指导善于聆听、理解并确认他人的意思后再发表意见，鼓励他人分享观点和想法，但是不能接受相反意见的表达，也不能准确把握对方的观点，洞察其所关注的问题尊重他人，珍视他人对组织的贡献，善于建立对等合作平台；但不重视他人观点和意见，也不了解他人需求和他人利益诉求。
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被评估者：
说明：在相应的分数后打√，总分50分，请根据实际工作进行评价。
评价指标
评价内容
工作业绩
目标完成情况
积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标（5分）
能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作（4分）
根据工作计划，能够及时完成工作目标（3分）
灵活运用下级，保证融洽的工作氛围，策划工作且顺利达成目标（4分）
能够领导下级，并策划一般性工作，能够完成工作目标（3分）
尚能领导下级，能够完成交办的事项，在策划改进方面尚待提高（2分）
领导不佳，未得下级信赖，出现抱怨等情形，缺乏一定的策划力（1分）
创新能力
积极创新，不断自我剖析和改进，推动创新工作，完成多项开拓性质的工作（5分）
工作避难就易，没有责任心（1分）
团队精神
能够顾全大局，和他人通力合作，积极达成目标（5分）
充分理解团队目标，乐意为团队目标作贡献（4分）
理解领导意图，乐于协助团队其他成员，共同努力（3分）
只关心本职工作，对其他工作不闻不问（2分）
只关心个人利益，难与其他团队成员合作，甚至影响团队工作氛围（1分）
总得分
能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手（4分）
具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作（3分）
具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足（2分）
基本技能、技巧未达到要求，不主动提升（1分）
领导和策划能力
善于领导下级，有系统地策划工作，积极达成目标（5分）
一般情形下，能够做到坚持原则（3分）
原则性较差，纵容下级原则性问题出现（2分）
原则性极差，不能坚持基本的工作原则，甚至自身出现原则性问题（1分）
责任心
勇于接受挑战承担责任，对下级的工作积极监督（5分）
能不断自我改进和提高并监督下级工作的开展（4分）
工作上不断改善，尚有责任心（3分）
责任心不强，遇到问题不能主动解决（2分）
说服力较强，善于疏导，语言表达能力强（4分）
有一定的疏导技巧，尚能被他人接受，表达能力一般（3分）
说服力较差，勉强被他人接受，沟通表达能力较差（2分）
说服力差，态度生硬，缺乏沟通技巧（1分）
工作态度
原则性
坚持原则，依制度办事，积极对下级进行正确的指导（5分）
原则性较强，是非分明，不断进行批评与自我批评（4分）
品质意识较强，能够按照医院的统一制度和标准对待工作（4分）
品质意识一般，偶尔பைடு நூலகம்现品质要求不严，但未对医院造成影响（3分）
品质意识较差，经常出现品质要求不严格现象（2分）
品质意识很差，只追求数量，不注重实际效果（1分）
工作能力
基本业务能力
积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长（5分）
富有创新意识，能够积极参与开拓创新工作（4分）
有创新意识，能够对自己的工作不断改进和提高（3分）
少有创新，偶尔能够提出初步建议，但较少有实质性工作创新和改进（2分）
极少创新，安于现状，完全按章办事，不能打破现有的思路和陈规（1分）
沟通表达能力
说服力强，具备较强的沟通技巧，富有亲和力，表达简练流畅（5分）
工作目标基本完成（2分）
工作目标未完成（1分）
工作质量
工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任务（5分）
工作质量较高，无重大失误和差错（4分）
能够按照要求完成工作（3分）
工作质量处于一般平均水平（2分）
工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错（1分）
品质意识
重视工作品质，严格按照医院统一制度和标准要求对待工作（5分）