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关键项目管理及进度控制的重点难点分析和解决方案
关键项目管理及进度控制的重点难点分析和解决方案引言本文档旨在分析关键项目管理和进度控制中的重点难点，并提供相应的解决方案。
通过了解这些难点和应对方法，项目管理人员可以更好地应对挑战，确保项目顺利进行。
难点分析在关键项目管理和进度控制中，存在以下重点难点：1. 需求变更管理：项目在实施过程中，需求可能会发生变化。
这给项目管理人员带来了挑战，因为这可能导致进度延迟和成本增加。
同时，需要确保及时沟通并获得相关利益相关方的认可。
2. 资源分配和优化：合理的资源分配和优化是实现项目成功的关键。
然而，在项目进行中，可能出现资源不足或分配不均的情况，导致项目进度受阻。
项目管理人员需要具备灵活的资源管理能力，以应对不可预测的资源需求。
3. 风险管理：项目中存在各种风险，如技术风险、市场风险和人力资源风险。
项目管理人员需要从早期阶段开始识别并评估风险，并制定相应的风险应对措施。
这需要对项目环境有深入的了解和准确的判断能力。
4. 沟通和协调：项目管理人员需要与项目团队、利益相关方和上级领导进行全面有效的沟通和协调。
沟通不畅或协调不力可能导致项目进度延误和决策不准确。
解决方案为了解决上述难点，可以采取以下解决方案：1. 建立变更管理流程：建立明确的变更管理流程，确保任何需求变更都经过评估、批准和跟踪。
同时，及时沟通变更信息，并与相关利益相关方协商，避免对项目进度和成本造成过大影响。
2. 动态资源管理：采用灵活的资源管理方法，及时调整和优化资源分配，以满足项目不同阶段的需求。
建立资源预留机制、团队协作和跨部门协调，确保资源合理配置和利用。
3. 综合风险管理：制定详细的风险管理计划，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等方面。
建立风险管理团队，定期对项目风险进行评估和调整，及时采取相应的风险缓解措施。
4. 加强沟通和协调：建立有效的沟通渠道，包括定期会议、项目报告和沟通工具等。
加强与项目团队和利益相关方的沟通，及时了解项目进展和问题，并及时采取行动解决。
项目施工管理的难点和对策
项目施工管理的难点和对策在咱们的生活里，项目施工就像是一场大战役，充满了各种挑战和难题。
这可不是闹着玩儿的，就跟你要驯服一群调皮的小怪兽一样，得有真本事！先说这人员管理吧，那可真是个头疼的事儿。
你想想，工地上的工人来自五湖四海，性格脾气、干活儿习惯都不一样。
有的干活儿麻利，有的就慢慢吞吞。
这就好比一个班里有优等生和差等生，你得想办法让大家都跟上节奏，发挥出自己的本事，难不难？要是管不好，那可就乱套啦，工程进度还能保证吗？再说说材料管理，这也是个大麻烦。
材料就像士兵手里的武器，质量不好或者供应不及时，那还怎么打仗？你要是买到了劣质的钢材、水泥，这房子能结实吗？万一施工到一半，材料断供了，那不是干瞪眼？这就好比做饭做到一半没米了，多尴尬！还有技术难题呢！新的工艺、新的要求不断出现，就像游戏里不断升级的关卡。
要是技术不过关，质量怎么保证？遇到复杂的地质条件，怎么解决？这就好像在走一条充满陷阱的路，一不小心就掉坑里啦！那面对这些难点，咱们能坐以待毙吗？当然不能！对于人员管理，得有一套明确的规章制度，就像给小怪兽们套上紧箍咒。
奖励做得好的，惩罚偷懒耍滑的。
多组织培训，让大家都提高技能，跟上时代的步伐。
这不就跟让学生们多上补习班，提高成绩一个道理嘛！材料管理方面，那得精挑细选供应商，保证材料的质量和供应的及时性。
建立严格的材料检验制度，不能让一颗老鼠屎坏了一锅粥。
这就跟选食材做饭一样，得挑新鲜的、好的。
技术难题嘛，就得不断学习、引进新技术。
多跟同行交流，不能闭门造车。
还得培养自己的技术骨干，关键时刻能顶上去。
这就好比练武，得有自己的绝招！总之，项目施工管理就像走钢丝，得小心翼翼，又得有勇有谋。
只要咱们方法得当，用心去做，就没有克服不了的困难，没有完不成的项目！你说是不是这个理儿？。
项目管理中的难点与解决方案
项目管理中的难点与解决方案项目管理中的难点与解决方案2023年，随着技术的不断发展和全球化的加速推进，越来越多的企业和组织开始意识到项目管理在成功实现业务目标和提高效率方面的重要性。
然而，即使在这个时代，项目管理仍然充满着挑战和难点。
本文将探讨项目管理中的难点以及各种解决方案。
一、项目管理中的难点1. 项目范围管理项目范围管理是项目管理过程中最重要的一环，而范围的变化和不确定性往往会给项目进度和成本带来很大影响。
此外，客户需求、项目环境等也会在项目运行过程中不断发生变化。
2. 人员管理项目中人员的管理一直都是个难点，一方面人员数量众多、特长不同，管理起来比较麻烦。
另一方面，员工的流动性也高，新员工的培养需要一定时间，增加了人力成本和风险。
3. 时间和成本管理时间和成本管理是项目管理中另外两个难点。
时间表和预算都需要通过项目计划进行管理。
往往因为人员安排的调整，进程管理不到位，造成成本和时间的增加。
4. 风险管理项目风险管理是保证项目成功的重要环节。
然而，每个项目都有自己的风险，有些风险可能会在项目实施过程中出现，使得项目无法按预定结果完成。
5. 项目过程中的交流和沟通项目管理中，内部团队之间、组织客户之间以及组织利益相关方之间的交流和沟通也是一个难点。
如果不充分的沟通，可能会造成大量的信息误解、失误和冲突，给项目带来不少麻烦。
二、项目管理中的解决方案1. 项目范围管理在项目进行过程中，需要对范围进行不断地跟进，并及时地质疑，如果需要对范围进行调整，必须进行恰当的变更管理。
通过这种方法可以使团队和客户更加了解项目并尽量避免范围的变化。
2. 人员管理针对人员的管理，我们需要对员工的能力、工作进展和团队沟通过程等进行评估。
组织可以通过培训、学习、实践等方式来提高员工的能力，同时设置激励机制保持优秀员工的留存。
3. 时间和成本管理良好的进展管理是时间和成本控制的关键。
团队和管理人员应该严格按照项目计划工作。
最新编制EPC项目管理重点与难点分析及建议
最新编制EPC项目管理重点与难点分析及建议哎呀，这可是个大课题啊！不过别着急，咱们一步一步来。
咱们得明确什么是EPC 项目管理。
简单来说，就是把工程项目的所有环节都包揽了，从设计、采购到施工，一应俱全。
这样一来，业主就省心了，不用到处找人协调，也不用担心工程质量问题。
但是，这么大的工程量，怎么管理呢？这就是我们要探讨的重点和难点啦！咱们来看看重点。
一个好的EPC项目管理，首先要有明确的目标。
这个目标可不是随便定的，得跟业主的需求紧密结合。
比如说，业主想要在短时间内建成一座高楼大厦，那么咱们的目标就是在保证质量的前提下，按时按质地完成工程。
有了明确的目标，咱们就可以制定相应的计划了。
这个计划可不是拍脑袋想出来的，得根据实际情况来制定。
比如说，工程的难度有多大？需要多少人力物力？这些都要考虑到。
接下来，咱们看看难点。
其实，EPC项目管理的难点无非就是两个方面：一是人员管理，二是成本控制。
先说说人员管理吧。
一个项目涉及到很多人，有设计师、工程师、施工队等等。
这些人要是不能团结协作，那项目肯定会出现问题。
所以，咱们就得想办法让他们心往一处想，劲往一处使。
这可不是一件容易的事情啊！咱们得制定一套完善的激励机制，让他们有干劲儿。
比如说，设立奖金、晋升机会等等。
当然了，光靠金钱是不够的，还得注重人文关怀。
比如说，关心员工的生活、家庭等等。
只有这样，才能让员工真正地为公司卖命。
再来说说成本控制。
一个项目的成本可不是小数目，如果控制不好，很可能会导致亏损。
所以，咱们得在项目初期就做好成本预算。
这个预算可不是凭空想象的，得根据实际情况来制定。
比如说，材料的价格、人工的成本等等。
当然了，成本控制不仅仅是控制支出，还得注重节约。
比如说，合理利用资源、提高工作效率等等。
只有这样，才能让项目的收益最大化。
总的来说，EPC项目管理是一个复杂的过程，涉及到很多方面。
要想做好这个工作，咱们就得有全局观念，善于发现问题并解决问题。
项目管理难点分析及应对措施
项目管理难点分析及应对措施一、引言项目管理是现代企业管理中的重要组成部分。
然而，项目管理中常常会遇到各种难点和挑战，因此，本文将分析一些常见的项目管理难点，并提出相应的应对措施。
二、项目管理难点分析1. 沟通问题项目管理中的沟通问题是一大难点。
由于项目中涉及众多的利益相关者，沟通不畅导致信息传递不准确、任务执行不协调等问题。
2. 时间管理项目管理中的时间管理也是一个常见的难点。
项目往往有明确的时间限制，如果时间管理不当，容易导致进度拖延，甚至项目失败。
3. 风险管理风险管理是项目管理中的一个重要环节。
项目面临各种内外部风险，如果风险管理不到位，可能导致项目失败或造成重大损失。
4. 资源管理项目管理中的资源管理也是一个难点。
合理的资源分配和管理对项目的顺利进行至关重要，如果资源管理不当，可能导致资源浪费或项目无法按计划完成。
三、应对措施1. 沟通问题的应对措施- 建立明确的沟通渠道和机制，确保信息传递准确和及时。
- 定期组织沟通会议或团队建设活动，提升团队成员之间的相互理解和协作能力。
2. 时间管理的应对措施- 制定详细的项目计划，包括明确的里程碑和任务分解。
- 使用项目管理工具和技术，如甘特图、关键路径法等，帮助优化项目进度管理。
3. 风险管理的应对措施- 建立风险识别和评估机制，及时发现和分析潜在的风险。
- 制定相应的风险应对策略，包括风险规避、转移、减轻和接受等。
4. 资源管理的应对措施- 确定项目所需资源，并合理分配和利用资源。
- 建立资源跟踪和监控机制，确保资源的有效利用和及时调整。
四、结论项目管理难点的分析与应对措施的制定是项目管理成功的关键。
通过加强沟通、优化时间管理、强化风险管理和有效资源管理，可以提高项目管理的成功率，确保项目按计划顺利完成。
最新编制EPC项目管理重点与难点分析及建议
最新编制EPC项目管理重点与难点分析及建议哎呀，这可是个大课题啊！让我们一起来聊聊最新编制EPC项目管理的重点与难点分析及建议吧！咱们得明确什么是EPC项目管理。
简单来说，EPC就是“设计、采购、施工”的缩写，也就是说，一个项目从开始到结束，整个过程都由我们来负责。
那么，这个过程中有哪些重点和难点呢？1.1 重点一：明确项目目标在开始一个项目之前，我们首先要明确项目的目标。
这就像是我们要开一辆车去某个地方，如果不知道目的地是哪里，那么我们怎么开车呢？所以，明确项目目标是我们项目管理的第一步。
1.2 重点二：合理分工一个项目涉及到很多方面，比如设计、采购、施工等。
要想让项目顺利进行，我们就需要把这些工作分配给相应的人员。
这样一来，每个人都知道自己的任务，才能更好地完成工作。
1.3 重点三：严格控制成本成本是一个项目的的生命线。
我们在做项目的时候，一定要严格控制成本，避免出现不必要的浪费。
这就像是我们在开车的时候，不能超速行驶，否则容易出事故。
2.1 难点一：协调各方利益在项目管理过程中，我们会遇到很多利益相关方，比如设计师、采购商、施工队等。
他们的利益可能会发生冲突，这时候我们就需要协调各方利益，让他们都能从中受益。
2.2 难点二：应对突发事件在项目进行的过程中，可能会出现一些突发事件，比如天气原因导致工程延期、材料短缺等。
这时候我们就需要迅速应对，采取措施解决问题，确保项目能够按时完成。
3.1 建议一：加强沟通沟通是项目管理中非常重要的一环。
我们要经常与各方沟通，了解他们的需求和困难，及时解决问题。
这样一来，项目的进度才能得到保证。
3.2 建议二：提高团队凝聚力一个团队的凝聚力很重要。
我们要通过各种方式增强团队凝聚力，让大家心往一处想，劲往一处使。
这样一来，项目的质量和效率才能得到提高。
最新编制EPC项目管理的重点与难点分析及建议就是要明确项目目标、合理分工、严格控制成本；协调各方利益、应对突发事件；加强沟通、提高团队凝聚力。
项目进展管理的重、难点分析及对策
项目进展管理的重、难点分析及对策随着项目的进行，项目进展管理成为确保项目顺利完成的关键环节。
然而，在实践中，我们发现了一些重要的难点和挑战。
本文将分析项目进展管理的重、难点，并提出相应的对策。
重点分析1. 缺乏明确的目标和指标项目进展管理需要明确的目标和指标作为衡量项目进展的依据。
然而，许多项目存在目标模糊、指标不明确的问题，导致难以评估项目的实际进展情况。
对策：在项目启动阶段，确立明确的项目目标，并细化为可量化的指标。
通过制定具体的时间点和阶段性目标，可以更好地衡量项目的进展情况，并及时进行调整和控制。
在项目启动阶段，确立明确的项目目标，并细化为可量化的指标。
通过制定具体的时间点和阶段性目标，可以更好地衡量项目的进展情况，并及时进行调整和控制。
2. 沟通和协调困难项目通常涉及多个部门和多个团队的合作，沟通和协调成为项目进展管理中的重要难点。
信息传递不畅、合作配合不够等问题可能导致项目进展受阻。
对策：建立有效的沟通渠道和协调机制。
通过定期召开会议、建立项目管理平台等方式，促进各方之间的交流和协作。
同时，明确责任和权限，加强团队的沟通配合，以确保项目进展顺利推进。
建立有效的沟通渠道和协调机制。
通过定期召开会议、建立项目管理平台等方式，促进各方之间的交流和协作。
同时，明确责任和权限，加强团队的沟通配合，以确保项目进展顺利推进。
3. 风险管理不足项目进展受到各种风险的影响，如变更需求、资源不足、技术问题等。
如果风险管理不足，项目可能面临延期、超预算等问题。
对策：在项目进展管理中，要重视风险管理。
及早识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略。
通过建立风险管理计划、加强项目监控等措施，降低项目风险对进展的不利影响。
在项目进展管理中，要重视风险管理。
及早识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略。
通过建立风险管理计划、加强项目监控等措施，降低项目风险对进展的不利影响。
难点分析1. 权衡时间、成本和质量在项目进展管理中，时间、成本和质量是不可或缺的三个关键要素。
项目管理中的难点和对策
项目管理中的难点及对策核心提示：工程项目是建筑施工企业成本管理的重点，也是建筑施工企业经济效益的主要来源。
随着施工企业不断做大做强，与之相适应的项目管理制度必须修订出台，提高项目管理水平已迫在眉睫。
但从目前工程项目管理的实际来看，还有不少难点，必须采取相应的的对策。
难点分析难点之一：资金周转困难，是制约项目管理的关键。
项目资金的主要来源是工程款，目前工程款的支付普遍滞后于工程形象进度；也滞后于合同约定的付款时间。
这导致施工单位做工程时大量垫资，资金周转十分困难。
工程项目所采购的材料往往不能及时付款，而逾期付款的材料采购价格要高于当时付款材料价格的10%以上，并且逾期付款方式使得对材料供应商的约束力大大削弱，施工单位逾期付款导致部分材料供应商不按合同约定的送货时间、质量、分批数量要求供货。
这样的事情往往又会发生在关键时刻，从而影响工程进度、质量。
另一方面，建设单位（业主）已堂而皇之地被称为上帝，常常以上帝的身份拖延工程验收、结算和付款。
当工程分包、劳务、材料供销合同一旦签订并履行，由于不能按期付款极易产生诉讼，由此而产生应诉成本。
这样，既影响了公司效益，又影响了公司的信誉。
难点之二：劳动力调剂困难是影响项目诚信度的重要因素。
由于劳务公司现有的劳动力资源储备相对不足，远不能适应企业快速发展的需求，加之南通作为建筑大市劳动力资源日见匮乏，现有劳务人员平均年龄达到52岁，中青年从事建筑工作的劳务人员甚少，要在本地区寻找成建制的劳务队伍相当困难。
因此，当承建工期特别短的项目时，调剂劳动力便存在很大困难，有可能影响合同工期的承诺。
如果在外地寻找劳务队伍，他们基本上没有经过正规教育培训，其基本素质、能力又无法满足工程要求，也势必给施工质量带来影响。
难点之三：劳务工资的不确定性直接影响项目的正常管理。
具有一定规模的施工企业，应制订一套内部统一且与当地市场接轨的劳务工资指导线，以避免内部在劳务用工上相互抬价。
此外，企业还缺少统一规范的劳务工资管理办法，表现为包工头与项目结帐，劳务工人与包工头结帐，劳务工人的工资单价由包工头确定，包工头对劳务工人的工资分配缺少透明度，这些因素严重影响了劳务工人的积极性，也在一定程度上削减了工程项目劳动力的来源。
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项目管理的难点与对策随着我国计划经济向市场经济的快速发展。
WTO的加入，二十一世纪知识经济，管理时代的来临。
面对新的形势，新的挑战，国内装饰企业都必将面对一个难题：工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。
随着我国的建筑装饰业的蓬勃发展,市场竞争也日趋激烈，建筑市场的“双面效应“给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。
企业已步进一个微利时代，这将要求项目管理必须以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强协调好甲乙双方等的公共关系。
还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。
在微利时代，工程项目如何管理，才能使自己能立于不败之地，这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。
管理！什么叫管理？管理就是计划，组织,协调，控制。
装饰工程项目管理就是工程项目的计划，组织，协调，控制。
项目管理九字诀是“三控制，二管理，一协调“。
控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能，它们是一个对立的统一体。
只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。
这两者是相互统一的。
装饰工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用装饰项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。
否则时间不再来，条件不再有，项目管理即告失败。
它具有一次性管理的特性。
如装修一个星级酒店，它不同于其它工业产品的批量性，不同于其它生产过程的重复性等。
所以在装饰工程项目管理过程中，一旦出现差错，就是难有纠正的机会，只有遗憾而已。
故而项目管理在新时代就会向项目管理者提出更高的要求：优胜劣汰。
一项工程最终管理能否成功，取得较好的社会效益，即能在利已的同时，也更好地利国，利人，取得一种动态的平衡，达到一种双赢的局面。
关键在于项目施工现场成本管理，财务管理和质量管理的深度如何。
在传统计划经济时代，所有要素固定，对于一个项目来说，项目管理者是完成一个任务，完成一定产值，所有的要素都按国家规定的定额来做，根本不需要对管理的成本，财务和质量做一个仔细的预测。
干活时只要依靠关系和“三拍“行为。
所谓“三拍“即是工程项目决策时，项目管理者拍脑袋来决定；二是在施工过程中，不断拍胸保证完成任务；三是当工程干砸时，只能拍腿表示遗憾了。
而当时主要还是行政命令来调节。
现在是市场经济，市场经济的所有要素都在变。
传统的思维固定，只要你听话就可，现在项目管理光听话不行，你还要不断地坚持按合同办事，项目管理预测意识要建立，养成习惯。
这将要求项目管理人才是一个复合型人才，不能单懂技术而不懂成本控制，要质量，进度，成本三者兼顾，按合同办事。
懂法规，专技术，会管理，善经营，这样才能在项目管理时不断调整策略，有效地控制好质量，进度，成本三者关系，从而亦有效地促使甲方按合同办事，有效地促进甲方准时付款。
市场的“双面效应“即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。
现在做工程，风险大了，可利润降低了。
市场不规范面主要体现在如下几个部分：一是砍价：业主的砍价有两种，一种是明砍，即是招标时，一级企业要按三级企业收费还要下浮多少个百分点的做法，然后再等到签合同时，再问你还有没有优惠条件。
假如你不做相应下浮！对不起！要等着做工程的人多的是。
其二是暗砍。
就是公开招标，自由竞争，所谓“定额“就放一边去了。
合理最低价者中标。
二是压工期：无定额工期，建设单位要求你在最短时间内按时按质完成工程，这必然造成成本提高，施工难度加大。
三是垫资：以前垫资的一般做法是前垫，即是工程开工没有预付款，甲方要等施工进场施工一定量时才按量付款。
现在的做法：是中垫，后垫。
这种做法是有预付款，但施工过程中，进度款不给足，变更增加部分工程款压着不给等到结算完才算。
这种做法大中型项目多喜欢采用，因为这有利于吸引好的承包商来投标。
四是不平等条款。
随着时代．经济的发展，建设单位越来越“精明“，在签合同时，附加了很多不平等条款，用合同形式把它固定下来，要你心甘情愿地“明知山有虎，偏向虎山行“。
五是甲方乱分包。
甲方为了自己的利益，有时会把一个项目拆成几大块，然后再分包给各不相关的几个施工单位，这容易造成施工时交叉配合不好，对工程进度不能很好地控制。
市场有不规范面，也有规范面。
市场规范面有如下几点：1.业主负责制，建设局要甲方施工项目进行审计，确保工程项目施工资金到位，业主领导离任时，还要对其进行离任审计。
2.监理制。
施工监理它主要是为业主提供一个专业化．社会化的项目管理服务，帮助业主对工程质量．进度．投资三方面进行控制。
这会令施工单位的变更项目的签证增加难度，迫使项目管理要按合同办事，协调好与业主和监理单位，控制好自己的工程质量，才能更好地向监理单位要签证，从而更好地保障自己的利益，顺利地向业主要进度款。
3.招标制。
建设局规定50万以上的项目要进行招投标。
这很好地防范了腐败现象，增强了公开．公正．公平的原则。
这将迫使企业要好好地算一算自己的项目成本，优化自己的项目管理。
因为现在招投标采用最低合理价中标法。
向项目管理要利润就是这意思。
A．可能当初引领你进来的关系走人，调动等。
B．虽然你和甲方某人关系处理利不错，但甲方内部操作乱，这也容易出事。
C．关系正规化。
受市场规范面影响，审计中心要依合同，签证来审计你的工程量。
D．关系由好变坏。
2工程刚开始时，和甲方．监理单位关系搞得不错，整天吃喝玩乐，工程变更要他们签证确认时，他们会拍着胸很义气地说：这点小事，不要担心，有我在，到时一定给你钱就是了，现在懒得签证等话。
假如你听信其“风中的承诺“的话，等到工程完工，审计中心要根据工程合同，签证来办事，变更而没签的项目他们是不会给你钱的。
这时你再要那些人来签字，因考虑到其自身利益，恐怕就难如登天了，说不定还和你反脸。
所以工程项目管理要在关系好时，把关系优势变成合同优势，用合同形式把各种条款明确下来，降低和杜绝关系风险对项目管理的影响。
其二是合同风险。
因有些段长项目经理可能已很长时间没找到活干了，不管甲方提到的条件是多么苛刻，对合同不仔细推敲细读分析，三七二十一，先把合同签下来再说。
其实这种做法是很危险和要不得。
这种人还保留计划经济时代的“农民包工头“的强烈意识，毫无法律．法规概念。
现在市场要求项目管理者懂法规．专技术．会管理．善经营。
要不然合同签得不好，说不定甲方早已在里面埋下了”陷井“，风险就会增大，说不定要“竖着进去，横着出来“。
因为签合同时，对于很多范围不清，内容不详，不全，不断变更部分，我们要用文字加图纸加报价清单来详细说明并用合同形式固定下来，预护到结算时说不清，道不明。
其次是合同中可能有甲方故意早已为你埋下的“陷井“。
如业主只有权利少或没有义务，承包商只有义务少权利等。
还有是合同中的不公平条款等。
所以对项目管理，合同要从投标时重视，并且在施工过程中不断按合同办事并督促甲方也按合同办事，不要等到结算时才知合同重要，那时一切可能都太晚了。
其三是工程风险。
合同风险，关系风险这两种风险对项目管理来是在市场条件下增加的。
工程风险才是传统意义上的风险。
工程规模越大，复杂程度也越高；施工环境．条件．不良气候等，这都将增大工程的施工管理的条款上，用合同把其合法固定下来，降低风险，保障项目管理成功。
项目管理还有很重要的一环：项目索赔。
从而达到以索促管。
因索赔是项目管理的经济效益增收最佳途径之一。
掌握好双赢索赔，才能更好生存．竞争．求发展。
对于现在项目管理者来说，对于任何业主都存在索赔，所有的项目都可以索赔。
索赔应在投标时就开始准备，合同谈判时要为将来索赔“埋下优笔“；施工过程中要对变更部分作完整的签证，结算时才能维护好自己权益。
索赔的原则就是首先我们要防甲方反索赔，然后再图自己向甲方索赔。
甲方向施工方索赔无非是以工程质量．工程进度为理由进行向施工方索赔，因而施工方项目管理要加强。
工程质量履约要做好，工程施工进度履约要做好，这样才能更好地防甲方反索赔。
同时我们在按合同做好项目管理时，要时刻有向甲方索赔的概念。
我们要有“三心“和“三多“精神和甲方进行谈判，搞好公共关系，实现索赔目的。
不过我们有些段长项目经理常诉苦；向甲方索赔，难啊！究其原因，有如下几种情况：1）索赔意识淡薄。
在施工过程中，传统的听话不能过渡到听话加按合同办事；此其一，其二和甲方关系不能由其”风中的承诺“转换成合同部分。
2）心太软。
自己认为甲方都已给我这么大的工程做了，业主要作变更，修改等。
不好意识向人开口要签。
3）怕搞坏关系。
认为向甲方要变更签证会导致关系不好，影响今后工程施工和要进度款。
4）怕遭反索赔。
因有些项目工程质量．进度做得不怎么好，向甲方索赔可能会导致甲方更大的反索赔，所以用不吱声来换取甲方的同情进而方便要进度款。
其实以上种都是项目管理上的失误，因索赔是市场化到”关系＋合同“阶段的产物，索赔不仅是解决燃眉之急或亡羊补牢的工作，它被提升到“促管”的战略策划高度去认识和运作，即“以素促管。
二十一世纪将是科技飞速发展的时代，作为一个装饰企业，一个项目管理者，怎样才能跟上飞速发展的时代，而不被滚滚向前的时代潮流所淘汰，我认为关键在于项目管理的革命和管理创新，因市场的竟争法则就是“优胜劣汰”。
下面就房地产企业采取项目管理提出几点建议：首先，房地产企业的企业文化必须能够接纳这种新的思维方式，员工对自身工作的认识，应该从“满足部门的要求”转向“满足项目的要求。
”项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不仅仅是一套量身打造的管理信息软件，而是一套全新管理思想的注入，一种崭新企业文化的革命。
这是一个不断探索、不断学习、不断创新的过程。
项目管理系统的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。
其次，房地产企业的组织形式应该改变传统的“职能型”组织形式为“项目型”组织形式或者“矩阵型”组织形式。
房地产企业传统的职能型组织是设置财务，工程技术、营销、策划等部门基础上，在工程技术部下属项目经理仅对项目的建设负责。
这样的组织形式导致项目经理容易忽视整个项目的目标，工作方式常常是面向本技术部门；跨部门沟通存在困难；除分管总经理外没有一个具体操作人员对项目负全责；项目客户不能够成为项目活动的焦点，对客户要求的响应迟缓；无法协同公司整个资源。
而在“项目型”组织形式中，项目从公司组织结构中分离出来，作为独立的单元，人员与资源按项目划分，各项目经理有很大的独立性和权限。
在这种组织中，每个项目就如同一个微型的公司运作。
“矩阵型”职能形式实际是前两种组织结构的结合，它将“职能型”组织形式的纵向优势和“项目型”组织形式横向优势有效的结合起来，把集权与分权结合起来，从而加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。