联想集团的战略设计
联想集团规划发展战略
• 回报股东，服务社会
• 在10年内成为全球领先的高科技公司 • 到2003年实现600亿人民币的年销售额 • 力求进入参与业务领域的市场前三名 远景目标
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战略 管理
联想未来三年总体战略及管理
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联想未来三年总体战略—3方面7要点
第一方面：竞争地域战略 1. 中国市场为主
第二方面：业务发展战略
• 跟踪国际市场的需求,
初步了解区域性的特 征 • 以少数业务为先导做 小规模的投资 • 把重点放在培养全球 化运作的能力，做好 人才、观念、营销模 式等方面的准备 • 逐步在有潜力的国际 市场建立平台
部件产品全球化
主板
为其它公司的整 机产品提供OEM 制造
机顶盒
提供自有品牌产 品
笔记本、机顶盒
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• 收入年增长大于50% • NOPLAT年增长大于40%
2003年财务目标
销售额：600亿人民币 利润 (NOPLAT)：20亿人民币 人员：17,873人
6. 加强人力资源与文化建设
7. 提升研发能力
联想总体战略
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• 提供信息技术、工具和服务，使人们的生活
和工作更加简便、高效、丰富多彩
使命
• 创造发展空间，提升员工价值，提高工作生
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图解： 1. 三年内, 主要立足中国市场…
IT服务 信息运营 消费IA* 手持设备 外设 服务器 “全球性 硬件和部 件产品供 应商” “中国IT产 品服务供应 商”
软件
笔记本电脑 台式电脑 部件 （主板等部件） OEM
中国
亚洲
其他地区
欧洲
美洲
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图解 2 并为国际市场的开拓做好准备
指导原则
联想集团SWOT分析
联想集团SWOT分析一、简介联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM 个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
（资料来自百度百科）二、背景联想集团目前是我国最大的电脑生产商及销售商，在我国电脑市场上占据着非常大的份额。
我本人也是联想笔记本电脑的使用者，同时身边的许多同学也都在使用联想电脑及其相关产品。
IT行业由于其本身的特殊性，产品更新换代比较快，技术日新月异。
在这种环境下，联想集团也面临着众多的机遇与挑战，所以我想以此为契机来对联想集团进行一个SWOT分析，让大家对联想集团未来的发展有一个清醒、客观的认识。
三、SWOT分析1、优势(Strengths)①截至2011年12月31日联想集团的业绩显示，联想在全球的市场份额上升至14%，在中国的市场份额上升至35.3%，双双创下历史新高。
（经济日报）②在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
③联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。
④联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。
⑤产品质量控制严格，出产产品质量高，同时很重视研发和创新，为企业的发展提供了很大的动力。
⑥联想的售后服务一直在同行业享有盛名，这也是其能在激烈的IT行业立于不败之地的又一法宝。
2、劣势(Weakness)①全球PC市场所占份额较少。
管理学案例分析作业 浅谈联想公司的战略
管理学作业3 浅谈联想集团的战略组织战略是决定组织长期绩效的决策和行动。
战略管理则是管理者为制定组织战略而做的工作，它能影响业绩，会涉及管理者制定的许多决策，还能帮助管理者应对不断变化的形势。
所以，战略与战略管理非常重要。
战略的类型也很多，包括了公司层战略、业务层战略和职能层战略。
下面就谈一谈联想集团所用的战略。
1、增长战略之多元化战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。
而多元化就是其中的一种方法，即通过合并不同业务的公司而实现增长。
实例背景：联想集团在2000年前后的营业额接近30亿美元，它想成为有国际影响力的公司，必须向100亿美元冲刺。
应对策略：联想集团应用了多元化的战略，在2001年设定了消费IT等六大业务平台，进入了手机制造、IT咨询服务、保险业软件、电信业系统集成四个领域。
影响：由于不确定的环境变化和缺乏经验导致的错误估计，多元化战略受挫。
此战略实施后，全球IT行业进入了长达两年的寒冬，这使得联想受到较大的打击。
2、更新战略之紧缩战略当一个组织陷入困境时，需要采取更新措施，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。
实例背景：2000年到2003年互联网泡沫破灭，IT行业大幅滑坡，联想的基础产业受到冲击。
2000年制定的到2003年营业额达到600亿的战略目标只完成了三分之一。
应对策略：联想集团在2004年作出了历史以来最大的裁员，裁员5%，并进行了业务重组。
这次重组的关键词是专注，联想的核心业务被确定为PC及相关产品，重点发展移动通讯设备。
影响：稳定了经营，逐渐恢复了竞争力。
3、国际化战略由于经济全球化的趋势和世界市场的形成，国界正在失去意义，组织成长的潜力也有了极的发展。
在对制造企业的一项研究中发现，实行跨国经营的公司，其销售增长是国内公司的两倍，盈利能力也高很多。
联想集团的国际化战略
在全球化经济浪潮的洗礼下，全球化战略是任何一个有着长远发展目标的企业都不可回避的话题。
在中国企业试图并尝试走向国际的过程中。
目前企业的跨国经营对全球经济影响越来越大。
中国企业跨国经营几十年来的发展做出了令人瞩目的成就，但也存在着很多问题。
本文以联想公司为主要研究对象，通过对企业国际化现状、问题以及国际化战略案例的分析，探寻中国起夜国际化的发展道路。
一、什么事企业国际化企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。
其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。
就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。
就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。
就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。
企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化。
企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化。
二、联想公司采取的国际化战略分析(一)联想公司概述联想控股有限公司成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
(二)联想公司国际化所采取的战略1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。
联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。
2.品牌战略联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。
联想集团swot分析
联想集团swot分析联想swot分析联想集团是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。
2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。
一(联想集团的优势1.市场份额。
联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
2.品牌优势。
在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。
收购IBM PC后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。
3.区域市场优势。
在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。
4..本土品牌的经验。
联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。
二(联想集团的劣势1.全球PC市场所占份额较少。
在全球PC市场上，联想每年的销售量在飞速的增加，但是面对着惠普、戴尔等国际知名老品牌其所占的市场份额还是比较少。
2.15.4英寸产品线较为单薄。
联想在PC领域的进步是快速的，但是在15.4英寸等大屏高端产品上还是比较缺少的。
三(联想集团的市场机会1.奥运战略是联想国际化最好的机会。
入住奥运村，为奥委会提供PC产品是联想走向国际的重要一步。
只要在奥运会上联想的产品能够获得好评和赞誉，那么就预示着联想向着国际化迈出了坚实的一步。
2.“新农村战略”将成为未来联想的王牌。
联想应该利用本土优势，充分利用如今农村城市化这一机遇，抢占这一市场。
四(联想集团的市场威胁1.价格战的威胁。
2.面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。
联想公司战略分析报告
联想公司的战略分析联想集团作为我国IT企业的典型代表、成功实施国际化经营的优秀典范。
它国际化经营的成功实践，为我国其他IT企业国际化经营的树立了信心，提供良好学习的榜样。
然而，在经济全球化背景下，联想集团要想在激烈的国际竞争中长久立于不败之地，就必须实现赶超国际竞争对手，最终成为世界PC行业的“领头羊”的长远目标。
一、宏观环境经济环境首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。
作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。
国家对科技开发大量投资，强力支持。
近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。
从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI 则比上年下降0.7%。
2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。
自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到 6.6450创历史新高。
近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。
从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
社会文化环境人口的城镇化比例呈现持续上升趋势，带动总体消费力的持续上升。
城市化进程稳中趋快，人们对计算机网络知识的接受程度越来越高，进而带动电脑消费需求的上升，个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段。
当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
技术环境国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式，国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业，对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。
跨国公司：联想集团
联想集团——借船出海的“走出去”战略模式一．公司简介和跨国经营简史联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
联想目前在全球拥有员工19000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。
联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供信息产品与技术服务。
联想真正迈开国际化的步伐是在20世纪90年代。
1990年上半年，联想在美国洛杉矶设立分公司，下半年在法国的德斯多夫设公司。
1991年，联想德国公司也成立了。
2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化战略。
2001年，联想美国公司成立，此时联想在国外已拥有7家分公司、1家物流中心和100多家海外营销渠道2003年4月，联想正式启动使用品牌新标识Lenovo，替代了之前的Legend，继续为其国际化做准备。
经过3年的跌跌撞撞，2004年，联想的多元化战略以失败而告终。
3年前美好的梦想也因此破灭，又开始全面收缩战线，重新回归PC业务之举。
2004年3月26日，联想以不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP)——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。
2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；Think品牌及相关专利、IBM 深圳合资公司(不含X系列生产线)；还有位于日本和美国北卡罗来纳州的研发中心以及分别在美国、墨西哥、巴西、苏格兰、匈牙利、印度、马来西亚、日本和澳大利亚等的生产基地。
联想的企业战略
4.联想公司的战略选择4.1总体的战略选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋策。
联想主要采取的是横向一体化战略。
电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。
市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。
4.2业务单位战略的选择业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。
联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。
第一、低成本联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。
第二、差异化战略联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。
同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。
4.3公司战略发展的方法并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。
作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点：1）IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的；2)获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本；3）获得技术与技能；4）同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。
对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。
联想公司的产品战略：电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。
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联想集团的战略设计
2001年3月13日
10年前，我第一次到纽约，在一家百货公司，看到卖鞋的架子上摆的美国、意大利的名牌皮鞋，价格高达100-200百美元一双。
而中国制造的布鞋却堆在一个筐里，一双只有1块钱。
今天，在被人们公认为是高科技领域的PC电脑产品中，大概每15台机器中就有一台机器用的是我们联想集团生产的QDI品牌的板卡，我为我们的公司自豪，它为中华民族在世界上争取一席之地贡献了力量。
1984年，我在创办公司以前，是中国科学院计算技术研究所的工程师，每月工资78元，生活相当紧张。
面今天我是联想集团的董事局主席，我们的集团是一个在电脑行业里运作的公司，去年的营业额6.5亿美元。
在全世界我们有21间分公司，分布在美国、欧洲、东南亚和新加坡。
在广东省，我们有一间2000多名工人的工厂，同时还有七、八间工厂为我们做加工。
在中国官方评出的“全国高新技术百强企业”中我们排名第二。
我的公司和外国的大企业相比只是中等规模，但是10年前我创办这间公司的时候，只有国家20万元人民币的投资，11个人、两间平房的规模。
这样看来，我们有了长足的进步。
今天，我要讲的是如何制定企业战略。
在企业很小的时候不可能制定较长期的战略目标，因为任何外界因素的变化都会影响它的发展。
而当其发展到一定规模的时候，就一定要有自己的战略，而这种战略往往是系统设计，所以这要有实现它的具体步骤。
联想集团发展得比较快的重要原因，应该就是成功地制定战略，并实现了战略要求。
我们制定战略时有明确的指导思想，就是努力发挥自己的优势，或创造优势，扬长避短。
下面我举几个例子，说明我们是如何制定战略和分步执行的。
因为我们的目标是要办一个有规模的、长久的、高技术公司，所以必须有自己的产品。
早在1986年，公司刚刚开办，我们推出了第一代产品——联想式汉卡，PC机有了它
就有了用汉字工作的能力。
在当时有能力研制这种汉字系统的单位，只有研究所(外国的公司当时还没有注意到中国，没有做汉字系统)。
而研究所一般很注意研究成果的水平，没有能力组织人去把成果商品化。
而我们注意到了这一点，我们的公司虽然很小。
但有专人采购、生产、销售和服务，这样我们就跟踪市场需要，不断改进产品的型号，很短时间就推出了3个版本。
我们的联想汉卡很快成了中国的主流产品，由于销量最大，得到了中国政府颁布的科技进步一等奖。
在销售汉卡产品成功的例子上，我何的优势在于一般的公司只有销售、贸易的能力、无能力开发产品；而研究所则只注意成果，不注意找市场、做宣传和根据市场的需要去改进产品。
所以我们成功了。
以后，我们立刻就产生了一个大的优势，当1986、1987年在中国已经产生了一批买卖PCXT的公司。
我们把自己的汉卡插在上面销售，就成了有中文能力的电脑。
当时虽然台湾有汉卡进入中国，但中国大陆不习惯他们的仓颉输入方式，所以我们的产品卖得很好。
公司的营业额由1985年的300万到1986年是1700万，到了1987年底就增长了8300万，1988年1.2个亿。
我们利用这个优势建立了自己销售微机的渠道，建立了自己固定的用户。
在销售外国机器很好的情况下，我们当然想利用自身条件研制开发自己的PC产品，这样利润也会高。
但是当时的中国是完全的计划经济，国家严格控制不让我们这样属于计划外的公司生产自己的品牌，即使我们根本不要国家的投资也不行。
在今天看来，完全的计划经济实在是压制生产力的发展，当时却是天经地义的东西，我们无法绕开。
为了实现研制、生产自己品牌微机的愿望，我们制定了一套海外发展战略：中国不能允许生产，我们就打到海外去。
这套战略取得了成功。
这是外向型和产业化两步并作一步走的战略。
以前我们是在国内做贸易的公司，现在要迈出中国，而且要搞产业。
我们的计划称为海外发展三部曲：
第一步先在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金了解市场，并寻求开发的突破口。
第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司。
第三步是把它规模化。
于是在1988年，我和香港的两家合作者开办了香港联想电脑公司，一家出资30万，共股份90万港币，我们开始了三部曲的第一步，即办一个贸易型的公司。
在1988年6月23日开业的时候，我在记者会上对记者讲，我们的这个公司第一年的营业额要作到1个亿港币。
与会的记者都不相信，认为一共90万的股本，又没有任何基础，要做到1个亿的营业额是在吹牛。
但一年以后，我们又开记者会宣布我们做了l亿2千万港币的营业额。
引起了与会者的极大关注。
我告诉他们我们的作法叫瞎子背瘸子的优势互补的策略。
在三家合作者中互有所长，各有弱点。
比如我所在的北京联想有销售PC的中国国内的销售渠道，但我们不了解好的进货货源，外国的大公司也不信任我们，但这正好是我们的香港合作者DAW公司的长处；他们对香港和海外情况比较熟悉。
我们双方都没有钱，于是又找了一家有中资背景的公司做贷款担保。
三家互有短长，但扬其长，避其短，就形成了优势互补。
有人问我，在香港具有不同优势的公司多的是，为什么他们就不能合作成功呢？我的回答是只有合作方精诚团结才可能发挥优势，否则就掩盖住了一切优势。
而能精诚团结的最主要条件就是合作者要懂得算大帐，不算小帐，在小帐上互相迁让，不要计较。
我和我的合作者正是这样做的。
所以我们的海外三部曲的第一步取得了非常的成功。
在1989年底，我们开始了第二步办技工贸一体的产业。
这步就困难多了，用了4年多时间。
到1994年2月香港联想股票上市，算第二步成功结束。
我们在全世界办起了21个
分公司，在中国办起了大工厂，在美国的硅谷和中国的深圳办起研究中心，成了一个有规模的高技术公司。
这其中我们走过了非常艰苦的道路，经过大风大浪(今天一直在大风大浪中)尝尽了酸甜苦辣。
由于时间的关系，我无法向大家介绍我们走过的道路，但我要说明我们紧紧地把握住了制造优势和发挥优势的原则，作为制定战略的指导思想。
比如把国内的高水平的技术人才送到美国和香港建立技术中心，这和一般的台湾和香港公司比，科技人员稳定得多，不会频繁跳槽；在国内设厂，成本低得多；在香港采用海外的方式管理全世界的分公司而不用国内的办法。
我们尽量把最有优势的东西组合起来。
我们在海外销售的策略叫“茅台酒的质量、二锅头的价格”，用这样的方式打开市场缺口。
之所以能这样做是因为我们用国内贸易赚来的钱支持了海外市场的开拓。
当海外销售渠道打开后，我们就开始扩大工厂。
就这样，在没有优势时去创造优势，然后发挥优势，使联想公司由10年前一个小的公司发展到今天的规模。
在我管理企业的过程中，我体会到制定战略，执行战略既是科学，又是艺术。
制定战略、执行战略要全面考察客观的情况、市场的变化、竞争对手的情况，又要充分了解自己内部的情况，信贷、开发、生产、销售的能力，以至公司的企业文化，员工的精神面貌，把这些东西融在一起。
考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，指挥得好，才能使乐章充满感情，从这个角度说管理是艺术。
但在这个交响乐团中的每一把小提琴。
每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错，从这个角度讲管理是科学。