薪酬管理的要点

1、职位薪酬设计的五个环节及每个环节的简要说明。

基本环节：职位分析、职位评价、薪酬水平选择、薪酬结构设计、薪酬调整方式设计职位分析：是对职位相关的整体信息和关键信息进行系统调整和准确描述的过程，提供基本的完整有关职位的信息，作为职位评价的素材和依据。职位评价：是在职位分析所提供职位信息的基础上对职位的价值进行评估，建立组织的职位价值序列。薪酬水平选择：通过对劳动力市场职位价格信息的调查与参照，选择相应薪酬水平策略。薪酬结构设计：将组织内部职位价值的结构化分布与外部市场职位价格分布相对应，对职位薪酬的薪等、薪级、交叉等方面展开具体设计。

薪酬调整方式设计：对薪酬的调整方式进行规范和设计。

2、简述主要薪酬水平策略，并对其适用情况作简要介绍。市场领先型策略：采用这种薪酬策略的企业，通常具有规模较大，薪酬在企业经营成本中占得比例较低以及产品市场上竞争对手较少的特征。市场匹配型策略：这是一种最为普遍的薪酬政策，适用于企业建立或找准了自己的标杆企业，大多数企业都是这种政策的执行者。市场落后型策略：采用这种策略的企业一般实行的是成本领先型策略，组织规模相对较小，大多处于竞争性产品市场上，边际利润率较低，成本承受能力很弱，很多是中小型企业。混合型策略：主要针对规模较大的企业，针对不同人才、部门采用不同的薪酬策略。

3、简述职位评价的几种主要方法，比对其做简要介绍。

排序法：根据职位在组织中取得成绩的相对价值以及贡献来对其进行排序的方法，操作简单，容易让人接受，但应用范围有所限制，缺乏客观、具体和可量化的比较因素。归类法：按照一定的评价标准和要求把需要评价的所有职位并入几类。归类结果较排序法，其结果更具客观性，评价过程具有时间弹性。薪点法：又称要素计点法，是通过计算出每个职位客观的点数值来比较不同职位价值的大小的评价方法，是一种应用更为广泛，更为客观的量化方法。

4、市场薪酬调查的主要流程，比简述其主要任务。

薪酬调查准备工作：界定相关劳动力市场、确定调查企业、确定调查职位薪酬调查的实施：职位匹配、确定薪酬调查内容（组织信息，薪酬信息，特别的薪酬激励政策的信息）确定调查方式。薪酬调查数据分析：频数分析、确定薪酬市场中点（平均值或中位值）、薪酬差异分析、其他分析。

5、简述薪酬编制预算的两种方法，并对其进行比较。

自下而上法：首先由管理者预测下属每一个员工下一年度的薪酬水平，然后见这下个体数据进行汇总，的到整个企业薪酬预算的一种方法。自上而下法：首先对公司的整体业绩指标作出预算，然后确定企业薪酬总额，最后再按照一定的的比例分配给各个部门的管理者，有管理者负责进一步分配到具体员工身上，其复杂程度与组织结构的繁简程度成正比。比较：自下而上法优点：对员工的绩效水平进行详实考察。缺点：工作复杂，不准确，周期长。管理者的决策通常是短期的，不能将组织长期发展和短期利益有效的结合起来，不易于控制总体薪酬成本和人工成本，薪酬预算与企业战略的不一致会影响公司达到预期目标的能力。自上而下法优点：与企业战略紧密相连，服从企业发展。缺点：薪酬预算缺乏灵活性，而且确定薪酬总额的主观因素过多，降低预算的准确性，不利于调动员工的积极性。这两种方法可以做到一定的一定程度的优势互补，企业可以考虑将二者结合。

6、影响薪酬战略的重要因素。

外部环境：法律制度、劳动力市场、产业特点、竞争对手的薪酬战略。组织战略：公司战略、竞争战略、人力资源战略、组织文化与价值观、组织发展阶段组织内部的资源和能力：核心人力资源、员工特点和需求、企业财务状况7、薪酬外部竞争性的概念，并对影响企业薪酬体系水平决策的几个要素作简要分析。

薪酬外部竞争性：是指一个组织中类似职位相对竞争对手的薪酬水平高低以及由此产生的该组织在劳动力市场

上的竞争能力大小。

影响企业薪酬体系水平决策的几个要素：劳动力市场因

素：劳动力市场的基本假设，企业的目标是追求利益最

大化，所有员工是同质的，因此是可以代替的，薪酬水

平反映了与雇佣有关的所有成本，雇主所面临的市场是

具有竞争性的。产品市场因素：（需求产品：产品市场

对某企业产品需求的增加，企业能够出售更多的产品或

服务，企业相应提高自己的产量水平，在给定的薪酬水

平下，将增加劳动力的需求量，进一步带来企业支付能

力的增强和员工薪酬水平的提高。产品市场竞争程度：

企业在产品市场处于垄断地位，能够获得超出市场平均

利润水平的超额利润，利润的增加为企业在劳动力市场

上提供强有力的保障，保证企业向员工支付高出市场水

平的薪酬。）组织因素：劳动密集型行业比技术密集型

行业薪酬水平低、规模大的组织比规模小的组织薪酬水

平高、低成本/低薪酬战略：薪酬水平较低。双向承诺战

略：薪酬水平较高。

8、职位薪酬与能力薪酬的优缺点及适用范围。

职位薪酬：优点：实现同岗同酬，内部公平性比较强。

职位晋升，薪级也晋升，调动了员工努力工作以及争取

晋升机会的积极性。缺点：如果一个员工长期得不到晋

升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较

大的提高，会影响其工作积极性。由于刚为导向的薪酬

制度更看重内部岗位价值的公平性，从市场上选聘比较

稀缺人才时，很有可能由于企业薪酬体系的内向型而满

足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业

人才和管理人才。

适用范围：比较合职能管理类岗位，对这些岗位上的任

职者要求有效地履行其职能职责是最重要的，岗位的价

值才能得以真正体现。

能力薪酬：优点：员工注重能力的提升，就容易转换岗

位增加了发展机会，增强竞争力。不愿意在行政管理岗

位上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好

的待遇，对企业来说留在了专业人才。员工能力的不断

提升，是企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。

缺点：做同样的工作但由于两个人的技能不同而收入不

同，容易造成不公平感。高技能的员工未必有高的产出。

界定和评价技能并不是一件容易的事，管理成本高。员

工着眼于提高自己的技能，可能会忽略组织的整体需要

和当前工作目标的完成。对已达技能顶端的人才如何进

一步的激励也是其弱点之一。适用范围：适用于企业中

的技术工人，技师，科技研发人员，专业管理者等。

9、简述个人绩效薪酬与团队绩效薪酬的种类

个人绩效薪酬种类：1、计件工资制：是以完成的工作

数量或产品件数为计算报酬标准的一种绩效薪酬形式

2、计时工资制：更多的是在一定工作标准基础上，以

员工节省的工作时间数量或单位时间内提高的工作效

率为考察对象来计算薪酬。3、短期奖励：指奖励短期

经营成果的现金。4、长期激励指绩效衡量在一年以上

的对既定绩效目标实现给予奖励的计划。

团队绩效薪酬的种类：1、班组或小团队奖励计划：是

计件工资制和标准工时制的变化形式，用于衡量业绩的

指标既可以产量系数，也可以是效率系数。2、斯坎隆

计划：强调员工的参与，对员工支付生产效率提高的奖

励。3、所得分享计划：指企业与员工分享由于绩效提

高带来的“所得”的奖励形式。

10、福利的概念和内涵，并简要分析福利对雇主和雇员

的作用

福利：指企业依据国家的相关法律、法规以及企业自身

情况为员工提供的各种非货币报酬与服务。

对雇主：员工福利可以为企业合理避税。员工福利可以

为企业减少成本支出。员工福利成为雇主吸引和留住人

才的有效工具。员工福利可以起到提高员工工作效率的作

用。福利设计可以起到激励雇员的作用。对雇员：适当的

福利项目可以增加员工的收入。有些福利项目可以杰出员

工的后顾之忧。合理的福利项目可以保障员工的身心健康

和家庭和睦。

11、能力薪酬，职位薪酬，绩效薪酬的内涵，特点及设计

的基本流程和环节，与使用范围和对象。

能力薪酬的内涵：即我们通常见到的能力薪酬计划，包含

了技能工资，知识工资和胜任力工资等各种工资计划。特

点：一种以人为基础的富有激励性的宽带薪酬。设计的环

节流程：1）、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组2)、通

过工作分析创建岗位的工作任务清单3)、技能类型的划分

与薪酬结构的形成4)、员工技能培训与认证范围对象：主

要用于技术工人，服务及研究人员和中层职业经营管理者

等。

职位薪酬的内涵：依据职位对组织战略与目标实现的贡献

程度的大小和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）

确定薪酬支付的水平。由职位评价的结果决定不同岗位的

薪酬差别。特点：担任什么职位，得到什么样薪酬基本

环节和流程：组织结构分析—职位分析—职位说明—职位

评价—职位等级应用范围和对象用于过程导向的岗位，

对能力和业绩不容易区分和界定的。如管理岗位，部分专

业岗位

绩效工资的内涵：通过激励员工，提高员工的工作绩效，

达到短期或长期的绩效目标。特点：1激励工作绩效的提高

2根据工作成果的大小给付3变化比幅可以较大，不受限制

4支付时间可以根据需要安排5与基本工资，福利，保险等

个人特性报酬相比有不用的特点设计的流程及对象：1梳

岗位分类与分级列等

4

进行薪酬测算7对薪酬定

级与调整等作出规定