员工职业发展通道设计(ppt 63页)
• 处于确立阶段的人已经 定下了明确的职业计划 • 对该阶段的员工，职业 发展的重点是给予晋升 ，赋予更多的责任或给 予特殊任职
• 处于稳定阶段的人主要 精力在于保有职位 • 对该阶段的员工，职业 发展方面的空间和激励 效果有限；可以考虑福 利等其他方式给予激励
11
员工职业发展通道设计
6
在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部门 加大外部招聘力度
• 员工到达职业顶端后，会逐渐因工作缺 乏挑战性而没有工作积极性或离开公司 缺点
• 员工在短时间内可能并不具备新的技能 ，往往会出现员工对新岗位不能胜任的 情况
• 不能有效激励员工 • 员工对其他岗位的知识积累慢
9
员工职业发展通道设计
4
员工的职业发展既包括晋升，也包括岗位轮换等其他职业 发展方式 序列内发展与晋升
优先考虑内部晋升 • 当职位发生空缺时，优先考虑内部招聘能够激励 员工，鼓舞员工的士气 • 在公司晋升机会较少的情况下，有利于提高员工 对公司的贡献 • 员工为下一个岗位作准备时，能提高员工的技能 • 优化人员配置 • 企业文化一致 优先考虑外部招聘 • 引入新的思维和解决问题的方式 • 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 • 可以做到尽可能的公平
在****工作 – 有职业规划
• 期望员工能不断 提高自身的市场 价值
在****工作 – 没有职业规划 良好的职业发展规 在其他公司工作 市场价 值提高 时间
划能不断提高员工 在****工作时的市 场价值，成为行业 专家
5
员工职业发展通道设计
****的员工职业发展策略包括以下六个方面
1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才
****的 状况
• ****目前处于稳步发展的阶 段，中高层晋升机会较少 • 造船行业的特殊性和复杂性 ，需要保留内部优秀的员工
推荐使用的方式：优先考虑内部晋升 战略性新设部门加大外部招聘力度
12
员工职业发展通道设计
目录
职业发展策略
职业通道设计
晋升标准 晋升流程
****员工职业发展通道设计
2004年8月03日
员工职业发展通道设计
目录 职业发展策略
职业通道设计
晋升标准 晋升流程
2
员工职业发展通道设计
****员工职业发展方案由四部分组成
公司战略和业务需求
1 2 职业通道设计
职业发展 策略
3
晋升标准
4
晋升流程
3
员工职业发展通道设计
目录
职业发展策略
2 以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发展 需要的职业发展规划
3 运用适中的节奏规划员工的职业发展
4 员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发 展方式
5 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 6 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部 门加大外部招聘力度
6
员工职业发展通道设计
优点
• 容易导致缺少外部创新的思维
缺点 • 可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员
• 员工长期得不到提升会严重降低员工的 积极性和对公司的贡献 • 员工的技能增长缓慢 • 可能导致较高的成本 • ****需要引进新的竞争性的思维方式 • ****一些新设的战略性部门很难从内 部近期培养出足够数量的合格人才
1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才
良好职业发展规划保证下的 关键岗位补缺
8人
描述
•职业发展规划与公司的战略和 业务目标的需求相一致，以保 证后备人才 •良好的职业发展规划可以保证 ****关键岗位的空缺以内部晋 升的方式得到及时补充
外部招聘 员工弥补 岗位需求 占20%
管理岗位 技术岗位
10人 8人
2人
10人
2人 6人
技工岗位
30人
24人
10人
关键 岗位 空缺
内部晋 升弥补
外部 招聘 弥补
7
员工职业发展通道设计
2
以评价个人绩效、技能为基础，并综合考虑个人的职业发 展需要的职业发展规划
员工职业 发展规划
KPI考核
职ห้องสมุดไป่ตู้业 发 展 评 价
+
能力态度
+
受训经历评估
个 人 职 业 发 展 需 要
8
员工职业发展通道设计
3
运用适中的节奏规划员工的职业发展
快节奏 适中的节奏
员工个人 的职业发 展阶段 时间 员工个人 的职业发 展阶段 时间
时间
职业发展规划中的节奏
慢节奏
员工个人 的职业发 展阶段
员工个人 的职业发 展阶段 时间 • 快节奏表现为对于新入职的员工，立即 将其提升到最高的岗位，或在时间段内 进行快速的多次提升 • 较快地赋予员工级别，有助于激励员工 优点 的工作积极性 • 适中的节奏表现为对于新入职的员工有 计划地安排其走向上一级的岗位，合理 安排每次晋升的时间段 • 能不断激励员工的积极性 • 提高岗位的认知价值 • 有充分的时间学习下一个岗位的技能 • 如果缺乏对职业发展的沟通，员工可能 对下一个岗位缺乏信心 • 慢节奏表现为对于新入职的员工在很长 的时间段才将其进行晋升 • 员工能积累该岗位足够的知识
职业通道设计
晋升标准 晋升流程
4
员工职业发展通道设计
对****而言，职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高 员工对公司的贡献
****对员工职 业发展的期望
• 期望成为有价值 员工的长期雇主
员工个人 的职业发 展阶段
扩展在**** 的工作阶段
在其他公 司工作 员工个人 贡献
在****工作
加入高层管理团队 五种职业 发展方式 系间轮岗
子序列间轮岗
系内序列间轮岗
10
员工职业发展通道设计
5
对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略
典型的职业发展阶段
职业发展
确立阶段 尝试阶段 稳定阶段
探索阶段
可能出现的职业 中期危机阶段 30-45岁 45岁以上
14-25岁
25-30岁
年龄
• 处于尝试阶段的人会判 断当前选择的职业是否 适合自己，如果不适合 ，会采取相应的调整 • 对该阶段的员工，职业 发展的重点在于给予职 业发展规划的指导，对 不适合岗位的员工给予 工作轮换
在其他公 司工作
员工个人的职 业发展时间段 有职业规划 没有职业规划
良好的职业发展规 划能管理员工的职 业发展道路，延长 有价值员工的工作 时间段
• 期望员工能不断 地为公司的发展 作出贡献
提高员工 的贡献度 在其他公 司工作 员工的市 场价值 在****工作
时间
良好的职业发展规 划能不断激励员工 、提高员工的贡献 度
合集下载
员工职业发展规划含动画培训ppt
个人成长是职业发 展的基础和保障
职业发展和个人成 长相互促进、共同 发展
职业发展与个人成 长需要不断调整和 优化
职业发展是个人成长的重要途 径
职业发展可以提升个人能力和 竞争力
职业发展可以带来更多的机会 和挑战
职业发展可以增强个人的自我 实现感和成就感
职业规划的重要性：职业规划是个人在职业生涯中不断追求成长和发展的过程，需要不断调整和优化，以适应市 场变化和企业需求。
目标调整：根据个 人和组织发展情况， 适时调整中期目标
符合个人价值 观和兴趣
挑战性和可实 现性的平衡
具体明确、可 衡量
与个人长期发 展规划相一致
制定具体的职业发展目标
制定实现目标的计划和时间表
采取有效的措施和方法，如培 训、学习、实践等
不断跟进和调整计划，确保目 标的实现
PART SIX
适应社会发展
职业规划的调整：随着市场变化和企业需求的变化，个人需要不断调整自己的职业规划和发展方向，以保持竞争 力和适应能力。
职业规划的制定：制定职业规划需要考虑个人的兴趣、能力和市场需求等因素，制定出符合自己特点的职业规划 和发展方向。
职业规划的实施：制定好职业规划后，需要认真实施并不断调整和优化，以适应市场变化和企业需求的变化。同 时，需要不断学习和提升自己的能力，以保持竞争力和适应能力。
提高个人竞争力
拓展职业发展空间
实现自我价值
参加职业培训课程 参加行业会议和研讨会
阅读相关书籍和文章 通过网络学习平台进行学习
实践经验的重要 性：通过实际工 作，不断积累经 验，提高技能水 平
主动学习：积极 学习新知识、新 技能，不断提高 自己的综合素质
寻求反馈：向同 事、领导请教， 及时了解自己的 不足之处，并加 以改进
职业发展双通道PPT课件
一是指管理通道，员工通过走管理通道， 承担更多责任来实现职位晋升，成为更高 层次的管理人员；
二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道)，员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升，成长为某个领域的专家。
8
• 双重职业通道的发展模式
管理生涯通道──沿着这条道路可以通达高级管
理职位；
专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技
12
PART6：建设双通道需要具备的条件
• 首先，我们要进行职位分析，即对职业基 本信息。
比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、 直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行 有效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确 定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。确 定职位要求，及胜任该职位的最低学历要求、专 业要求、工作经验要求、特殊职业能力要求、管 理能力要求等内容。该项工作的主要目的是为从 事各职位的候选人确定筛选“底限”，而非最高 标准，即满足“底限”要求，在后期培训与个人 努力的前提下，能够较好地胜任岗位绩效。
4.绩效考核体系尚未完全发挥作用
企业现有岗位职责体系不完善，导致绩效 评价比较粗放，针对性不强。
6
5.未完全搭建后备人才梯队
企业人员总量大而结构不优，未能保持 年龄、经验，组织结构上的良性运作，当 一部分技术骨干转为中层人员，新进人员 却未能立刻填补空白，导致部分专业技术 领域人员断档，在企业生产一线表现尤为 明显。
13
• 第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
二是指专业技术通道(含技术、业务及生 产工人通道)，员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升，成长为某个领域的专家。
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• 双重职业通道的发展模式
管理生涯通道──沿着这条道路可以通达高级管
理职位；
专业生涯通道──沿着这条道路可以通达高级技
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PART6：建设双通道需要具备的条件
• 首先，我们要进行职位分析，即对职业基 本信息。
比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、 直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行 有效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确 定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。确 定职位要求，及胜任该职位的最低学历要求、专 业要求、工作经验要求、特殊职业能力要求、管 理能力要求等内容。该项工作的主要目的是为从 事各职位的候选人确定筛选“底限”，而非最高 标准，即满足“底限”要求，在后期培训与个人 努力的前提下，能够较好地胜任岗位绩效。
4.绩效考核体系尚未完全发挥作用
企业现有岗位职责体系不完善，导致绩效 评价比较粗放，针对性不强。
6
5.未完全搭建后备人才梯队
企业人员总量大而结构不优，未能保持 年龄、经验，组织结构上的良性运作，当 一部分技术骨干转为中层人员，新进人员 却未能立刻填补空白，导致部分专业技术 领域人员断档，在企业生产一线表现尤为 明显。
13
• 第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
职业发展双通道PPT课件
因此，构建以岗位职级体系为基础，以 能力与绩效为核心的人力资源管理平台， 健全多条专业发展的员工职业发展通道， 释放企业活力，提升企业组织效能，是满 足企业实施跨越式发展战略的需求。
2019/8/10
7
PART 3：双重职业发展通道
双重职业通道： 这种模式在为普通员工进行正常的职业通
道设计时，为专才另外设计一条职业发展 的通道，从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时，满足专业人员的职业发展 需要。 员工职业发展“双通道”:
13
• 第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
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• 例如：在港口行业，技术员工的能力水平
直接影响着组织生产效率的提升速度。承 认职业技术人员组织贡献的方式，不必是 被提拔到管理岗位，而是要体现在薪酬的 变更和地位的提升方面。处于同一岗位上 不同级别专业人员的薪酬设计需要满足可 比性的级基本要求，在激发员工积极性的 同时，也符合薪酬设计内、外相对公平的 基本原则。索尼公司通过利用非传统的职 业生涯阶梯设计来促进员工的创新能力。
• 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专 业技能，但并不期望或者不适合正常升迁程序后 调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理 论告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理 型只是8种职业锚中的一种。
2019/8/10
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PART 3：双重职业发展通道
双重职业通道： 这种模式在为普通员工进行正常的职业通
道设计时，为专才另外设计一条职业发展 的通道，从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时，满足专业人员的职业发展 需要。 员工职业发展“双通道”:
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• 第二，组织需要有基本的素质测评记录。
通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。
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• 例如：在港口行业，技术员工的能力水平
直接影响着组织生产效率的提升速度。承 认职业技术人员组织贡献的方式，不必是 被提拔到管理岗位，而是要体现在薪酬的 变更和地位的提升方面。处于同一岗位上 不同级别专业人员的薪酬设计需要满足可 比性的级基本要求，在激发员工积极性的 同时，也符合薪酬设计内、外相对公平的 基本原则。索尼公司通过利用非传统的职 业生涯阶梯设计来促进员工的创新能力。
• 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专 业技能，但并不期望或者不适合正常升迁程序后 调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理 论告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理 型只是8种职业锚中的一种。
某集团员工职业发展通道设计方案(PPT32页)
6
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
目录
方案设计的背景与目的 职业发展策略 职业通道设计 职称评定办法 员工发展流程
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
7
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
1 职业生涯通道设计始终贯彻“管理职称”与“专业职称”两 大路线。
2 “管理职称”、“专业职称”两大路线和渝安集团五支队伍 共同构成了员工职业发展通道整体框架
专业职称
高 专 层
技术、研发队伍
一级 二级 三级
质量、制造队伍
营销、采购队伍
管理、经营队伍 领导、决策队伍
管理职称
一级
高
二级
管
三级 层
一级
专 二级
业
三级
层
四级
A 五级 B C
技研 术发 序序 列列
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
10
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
4 职称与职务的关系
• 有职务的必须有职称：渝安集团管理人员必须取得其相应等级的管理职称， 否则视为欠职称管理人员，并限期要求其获得相应职称。同时公司鼓励管理 人员获取专业职称，而具备一定的专业能力。
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
11
某集团员工职业发展通道设计方案(PP T32页)
5 运用适中的节奏规划员工的职业发展
职业发展规划中的节奏
员工个人 的职业发 展阶段
快节奏
时间
员工个人 的职业发 展阶段
时间
优点
• 快节奏表现为对于新入职的员工，立 即将其提升到最高的岗位，或在时间
岗位体系及职业发展通道ppt
培训方案
• 内部培训 • 外部培训 • 学历提升
公司会针对员工的能力和需求，提供各类培训，包括 内部培训、外部专业培训以及学历提升等。让员工不 断学习和成长。
岗位晋升机制与评价标准
晋升机制
公司会针对不同岗位，制定出相应的晋升通道，如平级调动、升职加薪等，让员工有发展空 间。
评价标准
公司会对员工的工作表现进行综合评价，包括业绩贡献、工作态度、团队协作等方面，确定 薪资涨幅和岗位晋升。
发展历程
描述公司从创立到现在的发展历史，展示企业的成长
企业文化
简要介绍公司的价值观、使命和愿景，让员工从内心
岗位分类及职责说明
1
管理类岗位
包括项目经理、人力资源主管、财务总监等，职责主是协调管理团队，推动部门或企业的整体 运营和发展。
2
技术类岗位
如软件工程师、测试工程师、设计师等，职责是根据项目需求，进行技术开发、设计、测试等工 作。
3
销售类岗位
如市场营销经理、销售代表等，职责是发掘市场需求，寻找潜在客户，推销企业产品或服务。
4
客户服务类岗位
如客户服务代表、客户经理等，专门处理客户关系，维护客户满意度，提升企业形象。
各职位技能要求及培训方案
技能要求
• 专业技术 • 沟通能力 • 合作精神
每个岗位都需要一定的技能，包括专业知识、沟通能 力、团队合作精神等。针对不同的职位，还会有具体 的能力要求。
岗位体系及职业发展通道
本次分享将为大家介绍企业岗位体系和职业发展通道的相关内容。了解和掌 握这些内容可以帮助你规划好自己的职业生涯，实现个人价值和企业发展的 双赢。
企业岗位体系介绍
公司概况
介绍公司业务范围、规模、性质和核心价值观等信息。
员工成长与发展路径PPT模板
6
员工关怀与支持计划
员工心理健康关怀
心理健康的重要性：影响员工的工作 效率、生活质量和职业发展
心理健康的常见问题：压力、焦虑、 抑郁等
心理健康的预防和干预措施：定 期进行心理健康培训、提供心理 咨询服务、建立员工互助小组等
心理健康的促进措施：鼓励员工参与 有益身心健康的活动，如运动、冥想、 社交等
员工社交与文化活动组织
定期组织员工聚餐、团建活动，增进员工之间的交流与合作 设立兴趣小组，如篮球、足球、瑜伽等，满足员工多样化的兴趣需求 举办各类文化活动，如文艺表演、书画展览等，提高员工的文化素养和艺术欣赏能力 提供心理咨询服务，帮助员工解决心理问题，提高员工的心理健康水平
7
员工成长与发展路径实施与改进
培训效果评估： 对培训效果进行 评估，以便改进 培训计划
培训实施与效果评估
培训方式：线上、线下、混合式 培训内容：专业技能、领导力、沟通能力等 培训周期：短期、中期、长期 效果评估：问卷调查、考试、实际工作表现等
培训资源建设与维护
培训资源类型：内部资 源、外部资源、在线资
源等
内部资源建设：建立内 部知识库、案例库、专
实施步骤与关键要素
确定目标：明确员工成 长与发展的目标和方向
绩效管理：通过绩效 管理，激励员工提高
工作效率和质量
制定计划：根据目标制 定详细的实施计划和时
间表
培训与发展：提供必 要的培训和发展机会， 帮助员工提升技能和
知识
反馈与调整：定期收 集员工反馈，对实施 过程进行评估和调整
持续改进：不断优化 实施过程，确保员工 成长与发展路径的有
技能
员工开始关注 个人的职业发 展和成长，寻 求更高的职位
和责任
某公司员工职业发展之规划PPT模板
职业发展角色分析
• 1、员工的角色 • 2、主管的角色 • 3、人力资源部门的角色
HR成为组织变革的推动者和战略伙伴
高
对业务的价值
战略伙伴
组织变革的 因子
项目开发和 实施
事务性活动
低
对组织的影响力
高
职业生涯发展的管理步骤
继杆管理 辅导
SWOT分 析指导
某公司内部发展途径
职业生涯规划设计步骤
确定规划对象
生涯规划实施
定期跟踪 与管理层沟通 评估反馈
确定《规划表》
雇员填写《职业规划表》
面谈
职业生涯管理流程
组织发展目标
员工个人发展目标
组织发展目标
目标：挖潜、有效利用
– 目标：自我实现
员工个人成长 组织持续发展
职业生涯规划中公司的角色
1、制定原则和方向
个人随公司的发展而发展是一个大原则
部门经理 • 8、行政部 • 职员、副主管、主管、经理
某公司行政级别发展途径
A 3 A A2 1 B B3 2 B C1 C C3
某公司员工薪酬发展途径
股东 股票期权 高级薪资
低级薪资
某员工职业发展程序
遵循PCDA原则
计划
检查
执行
处理
某员工职位升迁
遵循SEMD原则 标准化
交接
优秀
中级
某员工横向职位变动
职业生涯规划中公司的角色
（1）垂直式
（2）水平式
1、制定原则和方向（二）
职业生涯规划中公司的角色
2、提供信息和制度
信息方面：工作职位报告、人才需求状况（职位空缺） 制度方面：规定不同职位的学习课程
内部轮调制度……
员工职业发展通道设计教材PPT(共 63张)
良好职业发展规划保证下的 关键岗位补缺
描述
管理岗位 10人 技术岗位 10人
技工岗位 30人
关键 岗位 空缺
8人 2人
8人 2人 6人
24人
内部晋 升弥补
10人
外部 招聘 弥补
• 职业发展规划与公司的战略和 业务目标的需求相一致，以保 证后备人才
• 良好的职业发展规划可以保证 ****关键岗位的空缺以内部晋 升的方式得到及时补充
在其他公 在****工作 在其他公
司工作
司工作
员工个人的职 业发展时间段
良好的职业发展规 划能管理员工的职 业发展道路，延长 有价值员工的工作 时间段
员工个人 贡献
在其他公 司工作
员工的市 场价值
有职业规划
提高员工 的贡献度
没有职业规划 时间
在****工作
良好的职业发展规 划能不断激励员工 、提高员工的贡献 度
需要的职业发展规划 3 运用适中的节奏规划员工的职业发展 4 员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发
展方式 5 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 6 在岗位发生空缺时，优先考虑内部晋升，战略性新设部
门加大外部招聘力度
6
员工职业发展通道设计
1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才
4
员工职业发展通道设计
对****而言，职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高 员工对公司的贡献
****对员工职 业发展的期望
• 期望成为有价值 员工的长期雇主
• 期望员工能不断 地为公司的发展 作出贡献
• 期望员工能不断 提高自身的市场 价值
员工个人 的职业发 展阶段
扩展在**** 的工作阶段
企业员工职业发展通道图(超级好用-珍藏版)
一级五级四级 三级 二级 职业阶梯职业广度员工职业规划职业广度一级五级四级三级二级职业阶梯采购：可以来源于研发技术、质量技术各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始采购类职业发展通道图一级人员不鼓励流动职业广度人力资源类：可以来源于业务部门3级开始人力资源类职业发展通道图一级五级四级 三级 二级职业阶梯一级人员不鼓励流动职业阶梯职业广度PMC 类职业发展通道图职业广度职业阶梯一级五级 四级 三级二级职业阶梯法律类职业发展通道图职业广度一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始五级四级 三级 二级 一级 职业阶梯体系优化类职业发展通职业广度体系优化：可以来源于业职业广度编辑类职业发展通道图五级四级三级二级一级职业阶梯一级人员不鼓励流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级 四级 三级 二级一级职业阶梯 高级秘书类职业发展通高级秘书类：可以来源于业务部门高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级四级 三级 二级 一级 职业阶梯档案管理类职业发展通一级人员不鼓励流动档案管理类：可以来源于业务部门各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级四级三级二级一级职业阶梯IT 类职业发展通道图一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始职业广度五级四级三级二级一级职业阶梯形象设计类职业发展通一级人员不鼓励流动各子专业间只能同级流动高级、主任级、资深级流向管理族，只能从3级开始五级 四级 三级 二级 一级 职业阶梯职业广度销售支持类职业发展通道销售支持类：可以来源于销售文员（驻外）、商五级四级 三级二级一级职业阶梯职业广度市场类职业发展通道图1、有技术背景的主任销售策划工程师和有销售背景的主任技术支持工程师可往产品经理发展；2、有技术背景的资深销售策划工程师可往资深产品经理发展；3、有技术背景的销售策划工程师可往技术支持工程师流动。
职业发展通道管理ppt课件
十堰市寿康永乐有限公司
调研型 艺术型
社会型
实例分析
十堰市寿康永乐有限公司
最后祝愿每位同事在公司平台充分展现自我，置信未来开展空间无限！
十堰市寿康永乐有限公司
谢谢大家！
十堰市寿康永乐有限公司
十堰市寿康永乐有限公司
职业开展通道 职业开展通道是组织为员工实现职业目的而设置的开展途径，是员工自我认识、生长 和提升的管理方案。职业开展通道指明了组织内员工能够的开展方向和时机，员工可 沿着本组织的职业开展通道变换岗位和职位。
十堰市寿康永乐有限公司
通道设计方法
第一步：对职业进展分析，找出其中一样 点和不同点。
艺硬件维护人员、司机 调研型I：软件开发人员、品类管理人员 艺术型A：海报、美摆设计、记者、艺术团成员 社会型S：行政人事、群团任务人员 事业型E：店长、采购、销售人员 常规型C：财务、文职人员
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6种类型间的奥秘关系 实践型
常规型 事业型
第二步：将对人的行为要求类似的职业组 合在一同，构成一个职业族。
第三步：在职业簇内或者职业族间找出一 条职业通道来。
第四步：将一切的职业通道衔接起来，构 成一个职业开展通道。
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职业开展通道
管理通道 技术通道 双通道
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职务晋升 （传统通道）
企业提供的平台
多通道
技术领域 （技术通道）
备注：技术领域〔技术通道〕 1、技术人员→技术骨干→中心骨干； 2、技术人员→技术骨干→技术指点； 3、技术人员→技术骨干→技术管理。
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认识自我，认识外界！
学会运用SWOT分析法
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调研型 艺术型
社会型
实例分析
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最后祝愿每位同事在公司平台充分展现自我，置信未来开展空间无限！
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谢谢大家！
十堰市寿康永乐有限公司
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职业开展通道 职业开展通道是组织为员工实现职业目的而设置的开展途径，是员工自我认识、生长 和提升的管理方案。职业开展通道指明了组织内员工能够的开展方向和时机，员工可 沿着本组织的职业开展通道变换岗位和职位。
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通道设计方法
第一步：对职业进展分析，找出其中一样 点和不同点。
艺硬件维护人员、司机 调研型I：软件开发人员、品类管理人员 艺术型A：海报、美摆设计、记者、艺术团成员 社会型S：行政人事、群团任务人员 事业型E：店长、采购、销售人员 常规型C：财务、文职人员
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6种类型间的奥秘关系 实践型
常规型 事业型
第二步：将对人的行为要求类似的职业组 合在一同，构成一个职业族。
第三步：在职业簇内或者职业族间找出一 条职业通道来。
第四步：将一切的职业通道衔接起来，构 成一个职业开展通道。
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职业开展通道
管理通道 技术通道 双通道
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职务晋升 （传统通道）
企业提供的平台
多通道
技术领域 （技术通道）
备注：技术领域〔技术通道〕 1、技术人员→技术骨干→中心骨干； 2、技术人员→技术骨干→技术指点； 3、技术人员→技术骨干→技术管理。
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认识自我，认识外界！
学会运用SWOT分析法
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