生产计划运作管理流程
生产计划控制程序
生产计划控制程序
生产计划控制程序是企业生产管理中非常重要的一环，它直接影响着生产效率和产品质量。
一个完善的生产计划控制程序可以帮助企业合理安排生产计划，提高生产效率，降低生产成本，确保产品质量，从而提升企业竞争力。
下面将介绍一个标准的生产计划控制程序的具体内容和实施步骤。
第一步，制定生产计划。
在制定生产计划时，需要充分考虑市场需求、原材料供应情况、生产设备状况等因素，合理安排生产计划，确保生产能够按时完成，并且不会出现原材料积压或者生产设备闲置的情况。
第二步，制定生产计划执行方案。
制定生产计划执行方案时，需要考虑生产过程中可能出现的各种问题，制定相应的解决方案，确保生产计划能够顺利执行。
第三步，生产过程监控。
在生产过程中，需要对生产进度、原材料消耗、产品质量等进行实时监控，及时发现并解决可能影响生产计划执行的问题。
第四步，生产计划调整。
在实际生产中，可能会出现各种不可预测的情况，需要根据实际情况对生产计划进行及时调整，确保生产能够按时完成。
第五步，生产计划总结。
在生产计划执行结束后，需要对整个生产过程进行总结，分析生产过程中出现的问题和不足，为今后的生产计划执行提供经验和借鉴。
以上就是一个标准的生产计划控制程序的具体内容和实施步骤。
通过严格执行生产计划控制程序，企业可以提高生产效率，降低生产成本，确保产品质量，从而提升企业竞争力，实现可持续发展。
生产计划及生产运作流程
生产计划及生产运作流程生产计划是一个组织为了实现生产目标和满足客户需求而制定的一项计划。
在制定生产计划时，需要考虑到原材料的采购、生产设备的安排与调度、生产流程的规划和人力资源的安排等因素。
下面是一个典型的生产计划及生产运作流程：1. 接收订单和需求：首先，生产部门会接收来自销售部门的订单和客户需求信息。
2. 制定生产计划：根据订单和需求信息，生产部门会制定一个生产计划，包括生产时间表、所需原材料和人力资源等。
3. 采购原材料：生产计划制定完成后，采购部门会开始采购所需的原材料。
4. 安排生产设备：一旦原材料到货，生产部门会安排生产设备，准备好生产所需的环境和条件。
5. 生产流程：生产人员根据生产计划开始生产流程，按照生产时间表进行生产。
6. 质量检验：在生产过程中，质量控制部门会对产品进行质量检验，确保产品符合质量标准。
7. 包装和配送：生产完成后，产品将被包装，并由物流部门负责配送给客户。
8. 生产记录和总结：生产结束后，生产部门会记录生产情况并进行总结，以便后续的改进和优化。
以上是一个典型的生产计划及生产运作流程，每个环节都需要各部门的密切协作和配合，以确保生产过程的顺利进行。
同时，还需要不断改进与优化生产流程，以提高生产效率和产品质量，满足客户需求。
生产计划及生产运作流程9. 定期维护和设备更新：生产设备是生产的基础，因此定期的维护和设备更新非常重要。
维护部门会定期进行设备的检查和保养，确保设备的正常运行。
并在需要时进行设备升级和更新，以提高生产效率和质量。
10. 人力资源安排：在生产计划中需要对人力资源进行合理的安排和调度，确保生产过程中有足够的人员进行操作和监督。
11. 废料处理：在生产过程中会产生一定数量的废料，需要对废料进行妥善处理，以确保环境的保护和资源的有效利用。
12. 停机维修：在生产过程中可能会出现设备故障或者其他突发情况，需要进行及时的停机维修，以减少生产中断和损失。
13. 反馈与改进：生产结束后，生产部门需要对生产过程进行回顾与总结，分析生产过程中出现的问题和不足，并进行改进和优化，以提高未来的生产效率和质量。
生产运营管理流程图
生产运营管理流程图生产运营管理流程图是用来描述企业在生产运营过程中所采取的一系列管理措施和流程。
它能够清晰地展示企业的生产过程、运作流程以及各个环节之间的关系，帮助企业员工更好地了解自己的工作内容和工作职责，从而提高工作效率和质量。
生产运营管理流程图一般包括以下主要步骤和环节：1. 产品设计和研发阶段：包括需求调研、产品设计、研发实施等环节。
在这个阶段，企业需要与市场部门密切合作，了解市场需求并制定相应的产品设计方案。
2. 采购和供应商管理：在这个环节中，企业需要与供应商进行合作，进行供应商选择、采购合同签订、物料采购等工作。
同时，还需要进行供应商管理，监督供应商的交付质量和及时性。
3. 生产计划和排产：企业需要根据市场需求和产品设计方案，制定相应的生产计划。
在计划制定完毕后，需要进行生产排产，确定各个生产环节的时间节点和生产数量。
4. 生产过程控制：在生产过程中，企业需要对各个环节进行有效的控制。
这包括原材料检验、生产设备的运行监控、工序质量控制等。
同时，还需要进行产能和产能利用率的优化，以提高生产效率。
5. 质量管理：质量管理是生产运营管理中非常重要的一个环节。
企业需要对生产过程中的质量进行监控和控制，及时发现和解决质量问题。
此外，还需要进行质量数据的统计和分析，以提供决策支持。
6. 库存管理：企业需要合理管理原材料和成品的库存。
包括确定安全库存水平、制定库存管理策略、以及进行库存物料的盘点和调拨等。
7. 运输和配送：在产品生产完成后，需要进行运输和配送。
这包括确定运输方式和运输路线、安排发货和配送车辆等工作。
8. 售后服务和客户反馈：企业需要提供售后服务，处理客户的投诉和问题，并及时收集客户反馈意见，以改进产品质量和服务水平。
以上只是简单地描述了生产运营管理流程图的主要环节和步骤，实际的流程图可能会更加复杂和详细。
流程图可以帮助企业进行生产运营管理的规范化和标准化，提高工作效率、质量和客户满意度。
简述生产与运作管理的内容
简述生产与运作管理的内容生产与运作管理是企业管理中的一个重要领域，它涉及到企业的生产过程和运作流程，包括生产计划、生产控制、质量管理、供应链管理等方面。
本文将从这些方面逐一介绍生产与运作管理的内容。
一、生产计划生产计划是生产与运作管理的第一步，它是指根据市场需求和企业资源情况，制定出生产计划，确定生产任务和生产周期。
生产计划需要考虑到市场需求、生产能力、原材料供应、人力资源等因素，以确保生产计划的可行性和有效性。
生产计划的制定需要与销售、采购、仓储等部门密切合作，以确保生产计划的顺利实施。
二、生产控制生产控制是生产与运作管理的核心环节，它是指对生产过程进行监控和控制，以确保生产计划的顺利实施。
生产控制需要对生产过程中的各个环节进行监控，包括原材料采购、生产加工、产品检验等方面。
生产控制需要借助信息化技术，实现对生产过程的实时监控和数据分析，以及对生产过程中的异常情况进行及时处理。
三、质量管理质量管理是生产与运作管理的重要组成部分，它是指对产品质量进行管理和控制，以确保产品符合客户要求和企业标准。
质量管理需要从产品设计、生产过程、产品检验等方面入手，建立完善的质量管理体系，实现对产品质量的全面控制。
质量管理需要借助先进的质量管理工具和技术，如六西格玛、质量控制图等，以提高产品质量和生产效率。
四、供应链管理供应链管理是生产与运作管理的另一个重要方面，它是指对供应链中的各个环节进行管理和协调，以确保供应链的高效运作。
供应链管理需要从供应商选择、采购管理、物流管理等方面入手，建立完善的供应链管理体系，实现对供应链的全面控制。
供应链管理需要借助信息化技术，实现对供应链中各个环节的实时监控和数据分析，以及对供应链中的异常情况进行及时处理。
生产与运作管理是企业管理中的一个重要领域，它涉及到企业的生产过程和运作流程，包括生产计划、生产控制、质量管理、供应链管理等方面。
生产与运作管理需要借助信息化技术，实现对生产过程和供应链的实时监控和数据分析，以提高生产效率和产品质量，降低生产成本和供应风险，从而实现企业的可持续发展。
生产计划管理作业流程
生产计划管理作业流程下面是一个典型的生产计划管理作业流程的详细介绍：1.制定生产计划：该阶段的目标是制定一个详细而可行的生产计划，以满足市场需求和内部资源的可利用性。
在这个阶段，需要考虑诸如产品需求量、工人和设备的可用性、供应链的状况等因素。
制定生产计划需要与销售、采购、生产和仓储等部门进行密切合作，以确保计划的准确性和可行性。
2.资源调配：在制定好生产计划后，需要根据计划中所需的人力、设备和原材料等资源进行调配。
这个阶段的目标是确保所需资源能够及时到位，以保证计划的按时完成。
在进行资源调配时，需要考虑资源的可用性、成本效益、风险管理等因素。
3.任务分配：在进行资源调配后，需要根据生产计划将具体的任务分配给相关的团队成员。
任务分配需要考虑每个成员的技能和经验，以及任务的复杂度和时间要求。
同时还需要确保任务之间的协调和沟通，以保证整个生产过程的顺利进行。
4.进度控制：在生产过程中，需要对任务的进度进行实时监控和控制。
这包括对生产进展和资源使用情况的跟踪，以及及时调整计划和资源的分配。
进度控制的目标是确保任务按时完成，避免延误或浪费，以减少成本和提高效率。
5.效果评估：在完成生产任务后，需要对生产计划的效果进行评估和总结。
这包括对计划的准确性、资源使用效率、成本控制和质量控制等方面进行评估。
通过对生产计划的评估，可以不断改进和优化计划管理的方法和工具，以提高生产计划管理的效果。
需要注意的是，生产计划管理作业流程并非一成不变的，而是需要根据具体的情况和需求进行调整和优化。
因此，组织应该有关于生产计划管理的持续改进机制，并与相关部门保持密切合作和沟通，以确保生产计划管理的有效性和适应性。
生产计划部(PMC)组织架构和流程
生产计划部（PMC）组织架构和流程一、部门简介PMC部集生产计划、原材料采购与仓储于一体，是计划调度中心3个职能部门之一，是连接市场销售与制造生产，材料供应与生产制造的枢纽部门；是生产活动运作的核心部门。
PMC部（原计划部）成立于XXXX年X月X日，原计划部职能属于供应链管理中心。
同时为了计划的灵活执行，也便于采购的灵活变化，于XXXX 年X月X日起将原采购部部分职能一起并入计划部。
根据公司战略调整，XXXX年X月X日，将原订单组、原材料仓储部职能并入PMC部。
为了全力满足市场需求，并于XXXX年X月X日更名为PMe部，隶属计划调度中心（PMC部、成品仓、物流部），为公司一级部门，部门负责人直接向总经理汇报二、部门使命根据公司战略规划和经营目标，建立和完善生产计划、物料控制体系、材料配发体系、库存管理体系。
通过匹配需求和产能，确保在满足市场需求的同时降低整体库存水平，提高存货周转率，以达成公司的成本管理目标。
工作原则1、PMC部是基于如何准确收集市场订单信息，在确保安全、合理的成品库存进行订单排产计划的制定、分解与实施跟进、原材料合理采购和成品合理分配；2、PMC部是基于如何制定合理的订单排产计划开展工作，及时与营销中心进行紧密沟通市场需求；3、PMC部是基于如何确保订单排产计划的有效实施而开展工作，并与制造中心进行紧密沟通，确保产能与计划相匹配；4、PMC部是控制成品库存与原材料库存的关键部门，订单排产计划的制定一定要基于营销中心的市场销售状况做全面分析，顺应市场需求。
5、PMC部是处理与协调异常的关键部门，在订单计划排程中出现的任何影响三、部门架构PMC部下设三大模块，分别为：计划模块、采购模块、仓储模块，各模块下设各小组：计划模块：PC组、MC组、信息组；采购模块：五金组、包材组、电器组；仓储模块：成品组、半成品组、原料组PMC 部四、部门职责 1、基于《公司基本管理办法》和《计划调度中心管理办法》开展工作。
生产与运作管理
生产与运作管理1. 简介生产与运作管理是指对企业生产过程中的各项活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，以实现高效率、高质量和低成本的生产和运作目标的管理活动。
它涉及到企业的生产设备、原材料、人力资源、技术、工序等各个方面，是企业顺利运营的重要基础。
2. 生产与运作管理的重要性生产与运作管理对企业的发展具有重要的意义。
它能够提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，提升企业的竞争力，满足客户需求。
同时，它也能够合理配置资源，提高资源利用率，减少浪费，提高企业的经济效益。
3. 生产与运作管理的关键要素生产与运作管理的关键要素包括生产计划、生产控制、库存管理和质量管理。
3.1 生产计划生产计划是根据市场需求和企业资源情况，制定生产活动和资源配置的计划。
通过合理的生产计划，可以提高生产效率，减少生产停机时间，防止生产过剩或生产不足的问题。
3.2 生产控制生产控制是对生产过程中的各个环节进行实时监控和管理。
它包括生产进度控制、物料配送控制和设备运行控制等。
通过生产控制，可以及时发现并解决生产中的问题，保证生产任务的及时完成。
3.3 库存管理库存管理是指对企业库存物资进行统一控制和管理，以确保库存的正常运作和合理利用。
它包括库存评估、补充和调配等工作。
通过合理的库存管理，可以降低库存成本，减少资金占用，提高资金利用效率。
3.4 质量管理质量管理是企业生产过程中对产品质量进行控制和管理的活动。
它包括质量检测、质量监控和质量改进等。
通过质量管理，可以确保产品质量符合标准要求，提高产品的市场竞争力。
4. 生产与运作管理的流程生产与运作管理的流程通常包括以下几个环节：4.1 生产需求计划根据市场需求和销售预测，制定生产需求计划，确定生产任务和生产量。
4.2 生产资源准备根据生产需求计划，准备所需的生产资源，包括原材料、设备、人力资源等。
4.3 生产活动执行按照生产计划和生产任务，进行生产活动的执行，包括物料配送、设备操作、工序控制等。
各部门生产工艺流程与管理流程
各部门生产工艺流程与管理流程1. 概述每个企业都有不同的生产部门，每个部门都有自己独特的生产工艺流程和管理流程。
本文将介绍各个部门的生产工艺流程和管理流程，以便更好地了解企业内部各个部门的运作方式。
2. 生产部门2.1 生产工艺流程生产部门是企业中最重要的部门之一，负责产品的制造和交付。
下面是一个典型的生产工艺流程示例：1.原材料采购：生产部门首先与采购部门合作，确定所需原材料的种类和数量，并将其购买到位。
2.原材料检验：采购的原材料需要经过质量检验，确保其符合生产要求。
3.生产计划：根据订单和市场需求，生产部门制定生产计划，包括生产时间表、产能安排等。
4.生产加工：根据生产计划，生产部门开始进行生产加工，将原材料转化为最终产品。
5.质量控制：在生产过程中，生产部门进行质量控制，确保产品符合质量要求。
6.成品入库：生产完成后，成品被送入仓库进行储存，等待后续的销售和配送。
2.2 管理流程为了确保生产部门的顺利运作，需要进行有效的管理流程。
以下是一个常见的管理流程示例：1.生产计划制定：管理人员与生产部门密切合作，制定生产计划，并确保其与市场需求和资源情况相符。
2.人员调配：根据生产计划，管理人员调配合适的人力资源，确保有足够的员工来完成生产任务。
3.资源分配：管理人员负责分配生产所需的物资、设备和工具等，以确保生产过程的顺利进行。
4.进度监控：管理人员监控生产进度，及时发现和解决生产中的问题，确保生产任务按时完成。
5.质量管理：管理人员负责制定和执行质量管理策略，确保产品质量符合要求。
6.管理评估与改进：管理人员定期对生产部门进行评估，寻找优化方案并实施改进措施，以提高生产效率和质量。
3. 销售部门3.1 生产工艺流程销售部门是企业与客户之间的桥梁，负责销售产品和提供售后服务。
以下是一个典型的销售工艺流程示例：1.销售计划制定：销售部门制定销售计划，包括销售目标、销售策略和销售预算等。
2.客户拜访：销售人员与潜在客户进行拜访，了解客户需求，并进行产品介绍和销售洽谈。
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生产计划运作管理流程一、组织架构二.生产计划(PC) 管理运作流程生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。
（一）.工厂产能与负荷分析1.目的规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。
定义2.工作中心区分为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。
按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。
3.产能与负荷分析管制表PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。
此表即称为《产能与负荷分析管制表》4.产能与负荷预估分析4-1.产能预估分析月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。
正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。
计算公式：设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数4-2.负荷预估分析月份负荷预估分析在每月20日前，PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。
负荷工时=生产预定量×标准工时合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。
4-3.分析结论与对策4-3-1.如果预估次月（下周）产能大于负荷时，一般的应对措施有：4-3-1-1.将下月（下周）的订单提前；4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其他工作中心；4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育；4-3-1-4.安排调休，减少加班；4-3-1-5.必要时评估设备变卖、转移，人员裁减、辞退。
4-3-2.如果预估次月（下周）产能小于负荷时，一般的应对措施有：4-3-2-1.向其他工作中心请求设备、人力支援；4-3-2-2.不足工作量由外协加工弥补；4-3-2-3.必要时增购设备，增加人力；4-3-2-4.延长工作时间；4-3-2-5.必要时与客户协调将部分订单延迟交货或取消。
（二）、生产计划制订1.目的为使公司的生产安排合理，生产目标顺利达成，2.月份生产排程与负荷计划按订单的出货时间和各工作中心的生产能力排定一个月的生产订单量，并作为负荷分析计算的依据，而未明确每个工作日的生产计划量。
3.工作日历制定3-1 .PMC在每年年底即依据次年公司行事年历、制定次年度各月份之“工作日历”，将必要的节假日予以扣除，作为生产计划安排时的主要依据。
3-2.每月20日前，PMC依据具体状况，视需要修订次月份之“工作日历”，作为更精确的生产排程之用。
3-3.每周由PMC依据生产状况，确定该周原“工作日历”之中的节假日是否依计划休息或加班。
4.订单评审1.定义：常规订单：经常翻单，订单产品与现行工艺基本相同，单货号产品数量不超过2万个的订单。
专线大单：单一产品数量超过2万个，工艺复杂，占用当月某一工作中心产能超过60%以上的。
2.评审流程：2-1.常规订单：由业务部发放意向订单交由PMC部，PMC计划员接到意向单咨询后根据现有生产能力与负荷、物料状况、当月订单分布情况进行统筹，排定订单出货日期回复业务员。
2-2.专线大单：PMC部接到业务部门的意向订单后，召集业务部、生产部、工程部、品管部、采购部对订单产品工艺流程、品质要求、产能评估、物料采购周期等进行讨论决定此单的生产出货日期。
2-3.异常情况处理办法：异常情况包括PMC回复的交期导致客户取消订单或罚款和紧急插单，在此情况下，PMC部须做好发外加工计划或调整其它订单的出货时间，以满足客户的要求。
3.月生产计划制定依据3-1.月份交货目标：根据公司年销售目标制定出的月生产交货目标计划。
3-2.业务订单交期：经过订单评审后确定的订单出货时间，编排汇总一个月的订单安排。
3-3.月份负荷计划：以每个工作中心的生产能力与订单负荷分布情况在一定程度上达到平衡而定的计划。
3-4.人力、设备状况：根据订单产能与负荷分析，做到人力与设备负荷的平衡，对无法达到的进行及时调整。
3-5.物料状况：根据订单出货日期制定物料需求计划，物料需求计划需满足月度生产计划的要求。
3-6.产品工艺流程：产品工艺流程是评估产能的重要依据。
4.月份生产计划制定流程4-1.每月5日前，PMC依据月份交货目标、业务订单交期、月份产能与负荷计划、人力、设备状况、物料状况、产品工艺流程排定下一个月的订单生产计划，此份为待确认稿，只排定每一份订单的计划完成时间，没有具体到每个产品的完成时间。
4-2.月生产计划待确认稿分发到生产部的五金、木制品部经理，由经理确认此份计划的生产可行性，于7个工作日内交回PMC部进行汇总，如无重大调整，此表再交由后段部进行确认。
4-3.汇总后的生产计划表交由后段部对编织产能、电镀和包装产能进行评估，于4个工作日内交此份计划表回PMC部，PMC部收到此确认表后再进行汇总，对确认情况进行评估，如无重大改变则以此份计划表为确定稿分发到工厂各相关部门。
4-4.如待确认稿受生产各部作出重大调整，各部门无法按PMC所排定日期完成生产计划，PMC计划员需要根据实际情况重新调整订单排期，调整的前提必须考虑的方面：客户可接受的最后交期、产能否是否已超出负荷、人员和设备状况、产品工艺占用设备的产能情况，必要时召集生产各部经理、业务部经理进行订单的协调工作。
4-5.经确认和调整过后的月度生产计划表，是作为全厂生产工作目标的指令，不行随意变更和调整。
4-6.生产计划表经副总签字确认后，分发生产部统计级以上管理人员、工程部、品管部、采购部、业务部等相关人员。
4-7.如果月份生产计划分发之后，遇客户订单变更、取消、临时增加或其他变化需要调整计划的，要在每周生产例会中对调整情况进行说明和安排并以书面或邮件的形式下发各相关人员。
4-8.重大变更确需作大量调整时，由PMC修订月份生产计划，并通知各个相关单位。
5.日生产计划的制定5-1.定义：日生产计划系指详细安排生产进度的计划，可以明确各个生产批及各个工序的投产日、每日产量及完工日。
5-2.日生产计划制定流程5-2-1.日计划是以月计划为基础，以7天为一个周期，排定每张订单每个货号各工段每日的完成时间。
5-2-2.此计划制定的主要考虑的因素：人员和人员技术水平、设备分布情况、工艺流程、每天做什么、做多少、开始和完成的时间，综合这此条件因素后，把生产通知单按货号对工序进行分解，以此排定整个工作中心下一工作日或三个工作日准确的生产计划5-2-3.以生产日报表跟踪每日生产计划执行情况，对无法按计划完成的工序要及时进行调整，以最大努力达成当日计划任务，可通过增加人员、调整工作时间等方式进行调整，如果进行了调整还无法按计划完成的，需向部门经理进行反馈，部门经理对反馈情况进行核实后要拿出解决的方案。
5-2-4.日生产计划必须是落实到个人的生产计划，各工作中心须明确责任到人，每日须开早会，检讨和总结前一天的工作和安排落实今天和明天的工作。
5-2-5.对生产异常情况须向上级领导进行如实反馈，保持沟通的顺畅。
（三）.生产计划变更管理1.定义生产计划变更，是指已列入《月度生产计划》的生产订单，因生产条件变化或其他因素需调整生产计划的变更。
2.变更前提2-1.客户要求追加或减少订单数量时；2-2.客户要求取消订单时；2-3.客户要求变更交货期时；2-4.客户有其他要求导致生产计划必须调整时；2-5.因生产进度延迟而可能影响交货期时；2-6.因物料短缺预计将导致较长时间的停工时；2-7.因技术问题延误生产时；2-8.因品质问题尚未解决而需延迟生产时间时；2-9.因其他因素必须作生产计划调整时。
3.变更流程规定3-1.PMC在遇到上述规定的状况，经确认必须变更生产计划时，应发出《生产计划变更通知单》。
3-2.《生产计划变更通知单》应包含如下内容：3-2-1.生产计划变更原因。
3-2-2.计划变更影响到的生产单位和时间。
3-2-3.原生产计划排程状况。
3-2-4.变更后的生产计划排程状况。
3-2-5.需各单位注意配合的事项。
3-2-5-1.如生产计划变更范围较大，PMC应召集生产部、工程部、采购部等相关部门开会进行检讨确认，把结果汇报生产副总，并在当天内与业务部进行沟通。
3-2-5-2.更新生产计划并把《生产计划变更通知单》下发各相关单位：生产部、工程部、品管部、采购部、业务部、财务部、总经理（生产副总经理）。
如须人事部门配合，还需下发人力资源部。
（四）.生产进度控制1.生管作业规定1-1.物料进度控制1-1-1.根据月生产计划和客户订单预估，编制物料需求计划，提出请购。
1-1-2.根据常用物料库存状况，确定订购日期、数量及交货日期。
1-1-3.根据周生产计划确认具体的物料入库时间，协调采购部作业，并对于可能缺料之订单物料做重点管理。
1-1-4.根据每日生产进度安排确认次日物料缺料状况，做缺料追踪。
1-1-5.处理因物料供应脱节而产生的事宜。
1-1-6.处理因进度落后或进度提前而产生的物料供应事宜。
1-1-7.处理因生产计划变更而产生的物料问题。
1-1-8.处理因订单变更而导致的物料问题。
2.生产进度控制2-1.编制月生产计划，做产能负荷分析，安排每月工作日历。
2-2.生产部各车间主任要编制生产日计划，安排和跟进每日生产进度。
2-3.收集、汇总、统计，分析每日、每周之异常工时。
2-4.收集、汇总、统计生产日报表和每日出勤人数，做生产效率分析。
2-5.根据生产进度之异常，适时做进度安排调整，以满足交货期。
2-6.根据生产条件（技术、品质、物料、工艺等等）之变化，做生产计划调整变更。
2-7.追踪影响生产进度之责任单位，督促其研拟对策加以改善。
2-8.每周召集生产管理各部门经理召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。
2-9.其他与生产进度相关的适宜处理。
3.生产部作业规定3-1.生产任务安排3-1-1.根据月度生产计划，制定本部门每天和三天内的详细生产计划，以此确定每日的生产任务。
3-1-2.根据各班组人力、设备状况，安排每日生产任务，分配至各责任人员、设备。
3-1-3.制作生产进度看板，适时统计生产任务完成情况，分析原因，适度控制。