企业国际化战略的三项原则
中国企业国际化战略分析
中国企业国际化战略分析随着全球化的加速，中国企业国际化已成为越来越多企业的共同选择。
企业国际化并非一朝一夕的事情，它需要企业家精心的策划和全员的努力。
国际化的道路上充满了机遇和风险，本文以分析中国企业国际化战略为主题，力图指导中国企业的国际化战略。
一、何谓国际化战略国际化战略是一种企业转型与扩张的策略。
它指的是企业将生产、技术、资本、市场等要素向国际范围内扩展，积极探索新的市场，寻找新的发展机会，并朝着跨国企业的方向发展。
国际化战略的核心在于整合各种资源，以便通过全球化的产业链将企业推向国际舞台的中心。
二、中国企业国际化的三种战略1.抱团出海抱团出海指的是依托本土中国外部资源优势，在海外与相关企业或者个人构建互助关系，达到互利互惠的目的。
它适用于规模不大的企业，或者是刚刚起步的企业，因为能够通过抱团出海的方式，降低海外的经营风险，提高海外经营的稳定性。
2.跨国并购跨国并购是指企业在国内经营稳定后，通过直接收购或者股权合作等方式，获取海外优质企业的产业、技术和市场资源，快速拓展自身的发展规模。
但这种方式也存在着一定风险，如语言、文化、法律、财务等方面的问题，需谨慎对待。
3.自主开拓自主开拓是指企业自主研发新产品，新技术，或者利用自身品牌和资源来进入新市场，从而全球拓展业务。
这是一种最具挑战性和最具风险性的战略，需要长时间的积累和耐心的经营。
但同时也存在着高回报的机会，成功的案例有很多，如华为、小米等。
三、中国企业国际化战略的优点中国企业的国际化战略有以下几个优点：1.提高企业的竞争力。
国际化战略可以让企业更好地利用全球资源，提升企业的市场竞争力和国际影响力。
2.破除贸易壁垒。
通过国际化战略，企业可以利用全球化的机会破除贸易壁垒，提高企业的进口和出口量。
3.增加产业链多样性。
通过国际化战略，企业可以利用全球资源，增强产业链上下游的多样性，提高企业的生产效率和供应能力。
四、中国企业国际化战略的风险中国企业的国际化战略也存在一些风险：1.政治风险。
(战略管理)第六章 公司国际化经营战略
联合研发、联合生产和联合营销
• 国际联合（Consortia）
国际企业为对付技术开发的高额成本的巨大风险成立
• 股权参与
国企企业在其他企业中占少数股权，确保供应商的能 力和建立非正式的工作关系。
• 合资经营（略）
6.6 国际战略联盟
6.6.2 国际战略联盟的动因
• 开拓市场 • 分担研究与开发的风险 • 优势互补 • 有利竞争
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6.4.2 合同进入
III:合作生产 --含义
与国外制造商签订合同，由国外制造商生 产产品，企业主要负责在制造商所在国家市场 或其他地区销售产品 --双方责任
国外制造商：按说明书生产产品 企业：向制造商转让技术和提供技术帮助
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6.4.2 合同进入
III:合作生产 --利： （1）较少资金需求和管理资源投入 （2）允许企业对销售过程和售后服务实行控制 --弊：
育水平；宗教信仰
• 国际贸易体制：关税；非关税壁垒；国际贸易
的支付方式6.3 国际化战略 国际化战来自是公司在国际化经营过程中的发展规划
6.3.1 三种国际化战略
本国中心战略 多国中心战略 全球中心战略
本国中心战略
❖ 产品在各国市场上完全标准化 ❖ 总部制定经营决策，各国分支机构负责执行 ❖ 高度一体化的形象和规模经济 ❖ 对当地市场的适应能力差
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6.4.3 投资进入
II：合资经营
-优点： （1）打破资金和管理障碍； （2）突破目标国政府政策限制
--缺点： （1）双方可能在投资、生产、营销、管理方式等方面
产生争执而影响正常经营； （2）合资伙伴可能成为未来竞争对手； （3）转移定价易受合资伙伴限制和障碍 （4）无形资产估计困难
中国企业国际化战略的三项原则
中国企业国际化战略的三项原则最近的一段时刻以来，中国企业吹起了国际化并购之风。
TCL集团，联想集团，南京汽车集团，海尔集团，中海油，中石油等中国的大牌企业都在试图在国际化的运营上做点大文章，这些差不多在中国那个市场搞出专门明显优势的大企业正在以一种专门的自信心来实现自己的国际化的妄图。
美国一个全球顾咨询公司的总裁讲：中国将刮起今后10年内世界上最大的并构热。
对中国企业的国际化咨询题，目前要紧有三种见解：一是中国企业迟早是要国际化的，以海尔为例；迟走不如早走；二是中国企业在目前全然是不需要国际化，因为中国市场本身确实是一个最好的市场，目前如此的讲法在一些专家中有专门多的市场，三是国际化不适合所有的企业，走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否是适合去做这件情况，如果本身缺乏那个能力，硬是要去做一个自己不适合做的情况，那么如此的国际化结果是不理想的。
我觉得中国企业的国际化是个大的战略咨询题，那么既然是战略，那么确实是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。
这三个咨询题需要我们做出具体的分析。
实践总是最好的途径，而实践后的结果总是最有讲服力的。
我们以中国企业最有阻碍力的几个国际事迹来讲明我们的企业在国际化进程中所遇到的咨询题和应具备的差不多原则。
第一我们来看看关于TTE的研究课题：2004年8月,TCL的电视机业务与汤母逊的电视机业务合并,组建T TE..TCL通过其多媒体公司持股67%,汤母逊则持股33%.在TCL和汤母逊原先的业务基础之上,组建了中国,欧洲,北美,新兴市场,策略性OEM5个利润中心.在北美市场,差不多开始对汤母逊注入的墨西哥生产基地的重组工作,把三间工厂合并为一间,整个重组打算能够在2005年第三季度完成.2005年4月21日,TTE与汤母逊签定谅解备忘录,昂热工厂的运营模式将发生改变,昂热工厂将成为TTE的来料加工厂,汤母逊在欧洲,北镁为TTE销售电视机的业务将转让给TTE.TTE5个月以来的整合成果:中国利润中心的彩电销售上升13.4%,达到888万台,销售收入为111亿元,占TCL集团彩色电视机销售的48%,毛利率上升2%.而新兴市场的彩电销售量有305万台,较同期增长31%.销售收入到22.8亿元,占彩电总的销售额的10%.从2005年7月开始,TTE将获得在北美,欧洲等原先属于汤母逊的销售业务,汤母逊以后只做承包商,不再参与经营,有专家认为TCL的世界市场的营销体会将面临真正的考查.而那个咨询题真正表现在TCL在中国市场上所积存的营销体会在国际化的表现中是否能够顺利的进行复制。
企业国际化战略——
企业国际化战略1.企业国际化1.1企业国际化的含义企业国际化就是指一个企业的生产经营活动不局限于一个国家，而是面向世界经济舞台的一种客观现象和发展过程。
其主要目的是通过国际市场，去组合生产要素，实现产品销售，以获取最大利润。
就单个企业来说，企业国际化是指企业的生产国际化、销售国际化和管理国际化。
就所有企业来说，企业国际化是指企业的内含国际化和外延国际化。
所谓企业的内含国际化是指企业通过技术、人才、服务等非物质性的生产要素而实现的企业国际化。
所谓企业的外延国际化是指企业通过资金、设备、厂房等物质性的生产要素而实现的企业国际化。
就企业活动的方向来说，企业国际化包括内向国际化和外向国际化两个方面。
企业内向国际化是指企业通过直接或间接进口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有进口贸易、三来一补、合资合营、购买技术专利、成为外国公司的子公司或分公司。
企业外向国际化是指企业通过直接或间接出口生产性要素或非生产性要素而实现的企业国际化，其主要形式有出口贸易、国外合资合营、技术转让、国外合同签定、在国外建立子公司或分公司。
企业国际化和国际化企业是两个既相互联系又有明显区别的概念。
前者强调的是企业走向国际市场的过程，后者强调的是这一过程的结果。
尽管如此，“国际化企业”仍然是企业国际化之应有之意。
1.2企业国际化的内容企业国际化包括管理国际化、生产国际化、销售国际化、融资国际化、服务国际化和人才国际化六个方面：1、管理国际化，是指企业的管理具有国际视角，符合国际惯例和发展趋势，能在世界范围内有效配置资源。
2、生产国际化，是指企业在世界范围内进行采购、运输和生产，利用海外资源提高生产绩效的方法。
3、销售国际化，是指企业通过国内外的销售网络，根据不同地区和产品，有选择地进行销售活动，使自己利润最大化。
4、融资国际化，是指企业有能力在世界范围内寻找成本低、风险小的融资机会。
5、服务国际化，是指企业能根据实际范围内不同的地区提供从售前到售后并且符合当地文化习俗、法律规章的服务。
企业国际化战略的实施与效果分析
企业国际化战略的实施与效果分析企业国际化战略是指企业在全球范围内拓展业务、加强与外部市场的联系和合作，并实现自身价值的提升的战略。
在当今经济全球化的大背景下，企业国际化战略已经成为众多企业实现战略目标、扩大市场等方面的重要手段。
在这篇文章中，我们将从多个角度来探讨企业国际化战略的实施和效果。
一、企业国际化战略的实施企业国际化战略的实施包括三个方面：市场开拓、资本投资和技术研发。
市场开拓是企业实现国际化的基础，这需要企业了解目标市场的特点，把握市场变化，调整产品和服务。
资本投资方面，企业可以通过直接投资、合资和并购等方式来获取更多的资本支持，使企业扩大规模、提升竞争力。
技术研发是企业实现国际化的重要保障，企业需要开展技术研发，提升产品的技术含量和附加值，才能提升自身在国际市场中的议价能力。
在实施国际化战略时，企业需要遵循一些原则。
首先，需要充分了解目标市场的文化特点、法律法规和政策环境等。
其次，企业应该根据自身的情况选择适当的市场定位和营销策略。
第三，企业要注意跨国运营的协调问题，针对跨国管理、制度建设、人员培养等方面进行规划和落实。
二、企业国际化战略的效果企业实施国际化战略的效果可以从多个角度来考虑，主要包括市场效应、盈利能力和品牌价值等。
第一，市场效应显著。
通过国际化战略，企业可以在全球范围内开拓新的市场，增加销量和收益，扩大自身市场份额。
比如，许多中国品牌在国际化过程中取得了巨大的成功，如联想、华为、海尔等。
第二，盈利能力明显提升。
企业实施国际化战略后，可以通过更多的市场和更多的收入来源来增强盈利能力，进一步提高企业的核心竞争力。
这也为企业在全球范围内进行资本投资提供了重要的保障，进一步巩固了企业的市场地位。
第三，品牌价值得到提升。
通过国际化战略，企业在全球范围内提升了自身的知名度和声誉，进一步提高了品牌价值。
比如，苹果公司在全球范围内树立了较高的品牌形象，成为了全球最有价值的品牌之一。
总之，企业国际化战略是企业实现自身价值提升、扩大市场、提高收益等方面的重要手段。
中国企业国际化战略分析
中国企业国际化战略分析随着全球市场的不断扩大，中国企业也越来越注重国际化战略。
国际化战略的核心是企业不断扩充国际市场并稳定自身的发展。
随着领导者的不断改变，中国企业的国际化战略也在不断地升级，整个过程也会不断地拓展与调整企业的国际化发展路线。
那么，本文将会从以下三个方面来分析中国企业的国际化战略：策略的创新、市场拓展以及管理提升。
一、策略的创新中国企业的国际化战略在不断地升级，其核心是新产品的研发和技术的创新。
在过去，中国企业的主要战略是在内部创造产品，然后向全球市场销售。
但是，这样的模式已经不能满足当前市场的需求。
为了更好地适应全球化的市场需要，中国企业必须不断提高产品和服务的质量，创造更多的有价值的创新。
例如，华为公司在全球市场上取得了很大的成功，他们成功的秘诀就是技术的创新。
华为公司一直投入大量的资金在研究开发上，并在产品设计方面保持前沿。
随着新技术的突破，其品牌价值在全球市场上也逐渐提升。
这说明中国企业在国际化战略上必须要注重技术的创新，才能在全球市场上获得成功。
二、市场的拓展市场拓展是中国企业国际化战略中很重要的组成部分。
在市场的选择上，开放市场、发展经济繁荣的发展中国家是优先考虑的。
这些市场的消费者需求很大，是中国企业征服全球市场的最好机会。
例如，中国的手机品牌OppO，伴随中国“移动互联网+”的时代，积极通过联合美国著名运营商T-Mobile在美国市场加速销售，同时，也一直注重发展印度、印尼、东南亚等国家市场，连同全球其他市场，形成网络化渠道下的整体市场发展。
这种跨国市场模式，有效可行并形成中国企业国际化战略的重要策略之一。
三、管理提升管理是企业国际化战略的重点。
对于中国企业来说，管理水平还需要提升。
在这里，我们要讨论两个方面：一是管理体制的改进，二是人才的培养。
首先，中国企业需要改进管理体制，在国际市场上遵循国际化规范，同时建立强有力的组织结构和管理理念。
其次，企业人才的培养也是企业的重要发展方向。
企业国际化管理制度
企业国际化管理制度一、企业国际化管理制度的概念企业国际化管理制度是指企业在国际化发展过程中所制定和实施的管理制度。
它是企业在国际化过程中对外部环境变化和内部管理需求作出的理性反映，是企业为实现国际化目标而采取的组织管理手段和方法。
企业国际化管理制度在不同企业和不同行业中具有不同的特点，但总的来说，它主要包括以下几个方面的内容：企业国际化战略目标的制定和实施、国际化组织结构和人力资源管理、国际市场营销与销售、国际采购与供应链管理、跨国财务与资金管理、国际合作与风险管理、国际信息化与技术管理等。
二、企业国际化管理制度的关键内容1、企业国际化战略目标的制定和实施：企业国际化战略目标的制定是企业国际化管理的首要任务。
在确定国际化战略目标时，企业需要充分考虑国际市场的发展趋势和形势，分析自身的资源与能力，确定适合自身发展的国际化战略目标。
在制定国际化战略目标之后，企业需要制定相应的实施计划，包括市场开拓计划、产品推广计划、渠道拓展计划等，确保企业国际化战略目标的顺利实施。
2、国际化组织结构和人力资源管理：国际化组织结构和人力资源管理是企业国际化管理制度的重要组成部分。
企业在国际化过程中需要建立适合的国际化组织结构，明确组织职责和权利，划定组织层级和管理机制，确保国际化战略的有效实施。
同时，企业还需要建立适合国际化发展需求的人力资源管理制度，包括人才引进与培养、跨国员工管理、跨国文化融合等，确保企业在国际化过程中的人才支持和保障。
3、国际市场营销与销售：企业在国际化过程中需要建立适合的国际市场营销与销售管理制度，包括市场调研与定位、产品定位和宣传推广、渠道开发和管理、销售团队建设和激励等，确保企业在国际市场中有竞争力和影响力。
4、国际采购与供应链管理：企业在国际化过程中需要建立适合的国际采购与供应链管理制度，包括资源采购和供应商管理、物流管理和运输配送、库存管理和仓储控制等，确保企业在国际市场中有稳定和高效的供应链保障。
企业国际化战略
二、行业选择战略
事实上，国内不少公司提出工贸结 合的说法是有科学道理的。推销母 公司产品，采购设备、原料，销售 本企业的零部件和产品等，并且国 际贸易业所需资金相对较少、风险 相对较小，开拓国外市场也有利于 随后生产性企业的建立。所以说， 贸易与制造业仍将作为优先开发的 对外直接投资的重点。
一、经济全球化的必然趋势
通过对全球范围内与企业相 关的优势经济战略资源（原 材料，技术，品牌，市场等） 的整合，实现企业自身资源 的最优配置，从而增强企业 的市场竞争力。 企业进行跨国经营，在全球 范围内资源配置，实现“以 全球对抗全球”将是企业在 经济全球化环境下的必然出 路。
二、国家竞争力提升的客观需要
思考题
我国企业跨国经营战略 区域的选择，主要应遵 循什么样的发展模式？
我国企业跨国经 营的区域应遵循 中国—发展中国 家—发达国家模 式发展。
我国企业跨 国经营的区 域选择原因
在我国产品的出口结构中， 劳动密集型的轻纺工业产 品就占40%，机电产品占 50%以上，技术水平总体 相对较低。 我们的优势产品——劳动 密集型产品大多数恰好是 发达国家严格限制进口的 产品。 资源消费大国。
分步推进法。即按照市场的递进关系，使有 关环节渐次进入。
注意
分步推进法多为竞争实力较小、 风险承受能力有限的企业。市 场进入时序的安排，是在过早 进入的经济成本和过晚进入的 机会成本之间选择的一种合理 均衡的结果。
张晓强：企业对外投资结构发生变化
首选贸 易与制 造业
三、进入市场战略
进入市场 战略要点
如何安排进入时序 选择进入途径 确定合理的投资比例
（一）进入的时序安排
企业的生产经营系统进入目标市场国家，可 以采用两种基本方式：
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企业国际化战略的三项
原则
集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
摘要：我觉得中国企业的国际化是个大的战略问题，那么既然是战略，那么就是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。
这三个问题需要我们做出具体的分析。
最近的一段时间以来，中国企业吹起了国际化并购之风。
TCL
集团，联想集团，南京汽车集团，海尔集团，中海油，中石油等中国的大牌企业都在试图在国际化的运营上做点大文章，这些已经在中国这个市场搞出很明显优势的大企业正在以一种非凡的自信心来实现自己的国际化的梦想。
美国一个全球顾问公司的总裁说：中国将刮起今后10年内世界上最大的并构热。
对中国企业的国际化问题，目前主要有三种见解：一是中国企业迟早是要国际化的，以海尔为例；迟走不如早走；二是中国企业在目前根本是不需要国际化，因为中国市场本身就是一个最好的市场，目前这样的说法在一些专家中有很多的市场，三是国际化不适合所有的企业，走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否是适合去做这件事情，如果本身缺乏这个能力，硬是要去做一个自己不适合做的事情，那么这样的国际化结果是不理想的。
我觉得中国企业的国际化是个大的战略问题，那么既然是战略，那么就是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去
做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。
这三个问题需要我
们做出具体的分析。
实践总是最好的途径，而实践后的结果总是最有说服力的。
我
们以中国企业最有影响力的几个国际事迹来说明我们的企业在国际
化进程中所遇到的问题和应具备的基本原则。
首先我们来看看关于TTE的研究课题：
2004年8月,TCL的电视机业务与汤母逊的电视机业务合并,组
建TTE..TCL通过其多媒体公司持股67%,汤母逊则持股33%.
在TCL和汤母逊原先的业务基础之上,组建了中国,欧洲,北美,
新兴市场,策略性OEM5个利润中心.
在北美市场,已经开始对汤母逊注入的墨西哥生产基地的重组工作,把三间工厂合并为一间,整个重组计划可以在2005年第三季度完成.
2005年4月21日,TTE与汤母逊签定谅解备忘录,昂热工厂的运营模式将发生改变,昂热工厂将成为TTE的来料加工厂,汤母逊在欧洲,北镁为TTE销售电视机的业务将转让给TTE.
TTE5个月以来的整合成果:中国利润中心的彩电销售上升13.4%,达到888万台,销售收入为111亿元,占TCL集团彩色电视机销售的48%,毛利率上升2%.而新兴市场的彩电销售量有305万台,较同期增长31%.销售收入到22.8亿元,占彩电总的销售额的10%.
从2005年7月开始,TTE将获得在北美,欧洲等原先属于汤母逊的销售业务,汤母逊以后只做承包商,不再参与经营,有专家认为TCL
的世界市场的营销经验将面临真正的考验.而这个问题真正表现在TCL在中国市场上所积累的营销经验在国际化的表现中是否可以顺利的进行复制。
再看联想与IBM个人PC的合并：
目前市场调查机构IDC公布了市场调研报告,调查表明,2005年第2季度的出货量,联想在合并后重新夺回了亚太地区市场第一的位置,市场份额从2004年同期的11.7%上升到19%.销售同比大增
90.9%.
厂商 2005第2季度% 2005第1季度% 2004第2季度% 同比增长%
1 联想 19 10 11.7 90.9
2 惠普 12.
3 11.6 10.7 34.4
3 戴尔 9.0 7.6 7.1 47.9
4 方正 5.
5 5.3 5.2 25.9
5 宏基 4.9 4.7 4.2 34.6
其他 49.3 59.9 61.1 -5.4
合计 100 100 100 17.2
1 联想合并后% 19.0 16.5 18.8 18.6
注:从2005年第二季度开始联想的数据就包括IBM个人电脑的出货量[含台式和便携]之前的数据为联想自身的数据.这反映在该公司在合并前后不同的情况,以便分析.从上面可以看出联想通过合并后所得到的直接的效果是在行业竞争中获得了一定程度的优势。
从上面二个目前中国企业最有影响的国际化的案例中我们可以发现这样的国际化在短期看来效应是不错的，至于对于未来的进一步的整合的问题还有待时间去验证。
其最终是否并购成功还要看很多的因素，但虽然如此，我们认为中国企业的国际化需要尊重一些基本性的原则。
这些原则可以总结为下面三条：
要立足中国市场的原则。
实在的说，我认为不是说所有的中国企业都是适合走国际化的道路的，对这个问题已经有很多的专家学者提出了很多相似的意见，做好中国本身的市场对于中国的大多数企业来说仍然是最安全的选择。
我们看到，虽然目前中国的很多企业在国际化中获得了很多的定单和市场,但要持续的保持这种势头,还存在着很多的不确定的因素.主要是表现为:世界很多国家为了保护本国的行业,而对中国的出口实现某种程度的限制,二是受一些政治的影响,中国的很多的产品正在被一些国家的相同的产品所替代,如美国和北美所签定的自由贸易协议就是一种可能替代中国贸易的做法,世界贸易的复杂性使得中国企业的出口受到了很多其他因素的影响.
对于中海油并购失败的分析，美国的国会议员在并购上为难中国企业，不一定是认为中国的经济会威胁美国的经济，而是从他们自己的政治利益来考虑，从这个意义上来说，中国政府来聘请美国的公关公司来游说国会会有多大的作用将是一个很大的疑问。
正是由于这些复杂多变的因素,正在不断的改变中国企业的出口方式,中国已经确定了要以出口质量为主导的方式,而且提出了要真正的扩大内需为特点的经济增长方式,这正是我们的国际化进程中所遇到的战略阻击所应有的改变.
中国企业的国际化要立足企业能力建立为原则。
企业国际化问题是个很复杂的战略思考问题。
但我认为最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要与自己的战略能力的形成为目标，回头看TCL和联想的国际化其基本的战略考虑是要形成其更加庞大的市场能力，而不是体现在中国企业所缺乏的技术和产品上的提高上。
那么这些市场能力对于企业来说可以说是冷暖自知的。
中国企业的国际化要真正以战略突破为原则。
中国的改革开始于1978年，它最初是以宏观经济为中心，旨在使趋于破产的中国经济重新走上正确的轨道，20年后，中国加强了微观经济的改革，企业这个最重要的单元的管理问题被摆上了议事日程，其采取的大的措施包括对国有企业进行结构调整和对金融机构进行改革。
这些选择是为了日后更多的国际竞争者组建中国的企业集团，在中国看来这是中国经济安全的重大事情。
从1998年到2003年，中国国有企业的改革实现抓大放小的战略，中国的国有企业从原先的23.8万家减少到15万家,而且这样的数量还会进一步的减少,这样的一个结果是中国企业通过这样的减员增效的方式是企业的效益进一步的增加,又由于中国企业天生的某些优势可以在研究和
开发上做很的工作,使得其与国际上的竞争者在技术上的差距缩小,这是我们所说的真正的未来的竞争的最核心的问题.
劳动力低是中国企业在研究和设计开发上具有很好的优势,中国的华为和中兴等企业的最有经验性的做法是利用中国的大学生的价格低的特点建立了很庞大的研究开发队伍,华为公司中2.4万名员工中有1.15万名从事研发.而中兴公司的2,1万员工队伍中有1.01万名从事研发.从战略上讲,中国的企业已经到了这样的一个十字路口,他们不得不转向国际市场,以寻求继续的发展,并限制外国的竞争者打入中国市场所造成的伤害.而过去中国市场则受到高达50%至100%的关说保护.在这种国际化的进入路局中,大多数的企业是通过企业间贸易[B2B]和低挡零售贸易[B2C],我们的企业提出的价格使中国的企业获得了很多的市场[如华为和中兴在电信领域,海尔在冰箱的领域,格兰仕在微波炉领域],特别是中国企业在纺织品领域已经形成了在世界范围的竞争优势.
战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。
是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。
经济学者钟朋荣说：并构之路并非捷径，更非坦途。
中国企业海外并构的赌博性的成分太强，风险太大，一旦失败，不但的危及企业的生命，甚至会挫伤中国企业的国际化的信心。
跨国并构只是其中之一，还有很多的道路可供选择。
对于世界经济一体化的今天来说，对于中国企业是否应该走国际化的道路问题应该是一个不是该不该去做的问题，本质在于中国企业的国际化应该如何去走，如何才能做得更好的问题，本文的三条原则希望能为我们的企业的国际化思考提供一点参考。