高管人岗匹配
高管人岗匹配
【引言】
随着集团公司的迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切。
为了进一步挖掘优秀人才，提升管理团队质量，集团企业开始逐渐尝试对分子公司的高层管理者实施竞聘上岗，以选拔优秀人才，实现人岗匹配。
然而在设计竞聘上岗方案的过程中，不少公司在人岗匹配、人才测评等专业问题方面遇到了问题。
人力资源专家——华恒智信根据多年的管理咨询经验，结合该钢铁冶金企业的特点，为该公司设计一套完整的竞聘上岗方案，帮助企业选拔真正优秀的人才。
【客户行业】钢铁冶金
【问题类型】竞聘上岗方案设计
【客户背景】
某大型钢铁集团有限责任公司位于四川省某市，是一家以钢铁为主，多元发展的大型集团公司，现有职工近8000人，总资产约127.8亿元，全资及控股的分子公司23家，其中有2家子公司为上市公司。
经过多年的历史发展和国家政策的支持，目前该公司已形成以钢铁为主，房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护等产业并举的发展格局。
随着集团公司的迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切，为了进一步挖掘优秀人才，提升管理团队质量，同时，在国家政策的号召下，集团管理者决定对分子公司的高层管理者实施竞聘上岗，以选拔真正优秀的人才，进一步优化企业的人力资源配置，有效支撑企业的进一步发展，但是在设计竞聘上岗方案的过程中，该集团公司遇到了很多问题和阻碍。
基于此，在前期合作任职资格体系搭建项目的基础上，集团公司管理者再次邀请华恒智信进驻企业，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业设计一套完整的竞聘上岗方案，帮助企业选拔真正优秀的人才。
【现状问题及分析】
竞聘上岗的实施能够拓宽用人视野，选拔合适的人到合适的岗位上工作，起到优化人力资源配置的目的，同时也能为有能力的人才提供发展机会，有助于在增强员工的危机意识和竞争意识，充分调动员工的工作积极性。
人岗匹配这个原则说起来很简单，也就是将合适的人才放到合适的岗位上，但是在很多企业实施起来却很难。
华恒智信将这一系列问题归纳为两点：一，没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题；二，专业性不足，对哪些人可以
上岗缺乏准确的专业意见，评估缺乏理性依据。
基于第一期任职资格体系搭建项目的合作，结合本期项目对不同层次的管理者及员工的多次深入访谈，华恒智信顾问专家对该集团公司的管理现状及问题有了更深入的了解，指出该集团公司在竞聘上岗过程中主要存在以下几个方面的问题：
1、评选标准不清晰。
不同岗位对候选人的能力素质有不同的要求，建立科学、明确、可衡量的基于岗位胜任力的评选标准是实现科学、准确评价的前提。
但是，在大多实施竞聘上岗的企业中，其评选标准并不明确，往往过于关注专业知识、经验资历和过往的业绩，但是，对管理干部，特别是企业高层管理干部来说，专业知识和技能并不是最重要的，其核心能力素质及管理意识则是影响其是否能够胜任岗位、影响其管理绩效高低的重要因素。
此外，由于评选标准的不明确，也就加剧了评委主观因素对评选结果的影响，每个人的评选标准不统一，有的领导看重经验资历，可能推选经验丰富的老员工，而有的领导看重专业知识，可能会推选经验较少的高学历人才，甚至导致最终的竞聘上岗演变成评委之间的“博弈”。
2、方法单一，欠缺科学性。
目前，大多企业仍采用笔试、演讲、民主投票等传统的竞聘方法，我们不能完全否定这些方法的作用，但是每一种测评方法都有其优势和局限性，比如，笔试可以考察员工的业务知识和理论水平，但对于评价管理人员的战略思考能力、组织协调能力、沟通能力、决策能力却显得力不从心，演讲对于有能力、但不善言辞的候选者来说，的确有不公平的嫌疑，而民主投票环节中，往往由于信息不对称，员工对候选者的背景及个人情况仅限于宣传资料的简单介绍，甚至完全不知情，投票环节往往成了拉选票、走后门的过场，竞聘也只能看上去很民主。
不同的能力素质需要有不同的方法和工具来测评，因此，必须根据所要测评的能力素质来选择合适的测评方法和工具。
【华恒智信解决方案】
在深入调研和分析该集团公司的管理现状和问题的基础上，基于华恒智信帮助该企业搭建的任职资格体系的基础上，华恒智信顾问专家提出“建立基于任职资格体系的竞聘管理方案”的解决思路。
1、基于不同岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。
前期在大量工作分析的基础上，明确了各个岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法，对于高层管理者，从能力素质、通用要求（学历、专业、工作年限等）、知识技能、经验成果等多个维度明确了岗位要求，除此之外，华恒智信顾问专家创新性的提出“不胜任项”的维度，对中高层管理者明确了不胜任项的否决性指标，以进一步保证所选拔出的人才能够胜任本岗位
工作。
同时，华恒智信顾问团队明确了各个岗位的角色责任，并通过设计科学合理的管理工具和表格，帮助该企业明确了各个层次的管理者需要承担的具体事项和频次要求，以进一步促使干部履职。
2、引入人才测评工具，科学评价人才。
为选拔优秀人才提供科学保障，华恒智信顾问专家团队帮助该企业搭建了基于各核心岗位核心技能要求的分层分类的人才测评系统，即针对不同岗位类别对人员要求的核心技能点和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评方式，建立了相应的题库（包括试卷、测评量表等测评用的材料，以及若干独立的试题组成），以帮助企业筛选出与岗位相匹配的优秀人才，形成一支优秀的人才队伍，促进企业的进一步发展。
同时，华恒智信顾问专家团队指出在竞聘上岗的实施过程中需着重注意以下两点：（1）测评与面试结合。
在对人员的考察评估中，测评结果只是决策信息的一部分，需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。
测评对面试中如何深入了解候选者提供了有价值的线索。
很多情况下，并没有完美匹配的应聘者，或者几位较优秀的人选难分伯仲，那么对于他们测评中表现较弱的素质，就可以在面试中做进一步的考察。
（2）人才测评效果的跟踪检验。
做出了人才选用的决策以后，人才测评的应用不能就此结束，需要对人才测评效果进行跟踪和检验，不断修正测评应用中的偏差和不完善之处。
【华恒智信思考与总结】
竞聘上岗是企业干部选拔的方式之一，充分体现了“能者上、庸者下”的用人原则，在激活企业人力资源、优化人力资源配置方面有着独特的优势。
很多企业都看到了竞聘上岗的“潜力”，也大力推行竞聘上岗。
但是，实施过程中，如何确定评选标准，如何选拔最佳人选成为众多管理者的难题。
这也导致很多不合理的现象：候选人各自有着各自的优势，但是由于缺乏科学评价标准，最终“选谁”成了评选委员之间的“博弈”；一些具有良好的外在形象、善于展示自己、却并不具备实干精神和管理才能的人往往在竞聘中胜出，而一些不善表达的实干家却连连败北；评选标准不明，员工抱怨竞聘不公平等。
缺乏科学的评选标准甚至会导致竞聘失效，最终表现为外来“器官”受到内部员工“排斥”、优秀人才到岗之后却表现平平等现象，严重影响了企业的进一步发展。
此次咨询项目是基于第一期任职资格体系构建项目的基础上，华恒智信与该钢铁集团公司的再一次合作，针对人员评选标准不明确、缺乏科学评选方法的问题，华恒智信顾问团队提出“建立基于任职资格的竞聘上岗管理方案”的解决思路，并创新性的提出了“不胜任项”的概念，所设计的竞聘上岗方案得到了客户方领导的高度认可。
在后续实施过程中，该集团
公司管理者力邀华恒智信高级咨询师担任此次竞聘上岗的评委，对该集团核心分子公司的“一把手”实施了竞聘上岗。
客户方的人力资源部总经理反映，“此次竞聘取得了非常好的成功，该上的上了，该下的下了，上的人觉得自己凭的是能力，理直气壮，下的人觉得自己的确技不如人，无话可说。
更有价值的是，公司管理层能够通过测评对自己的员工有了更全面的了解，为后续的人事决策奠定了坚实的基础，而员工也从中感受到了凭能力吃饭的重要性，进一步增强了工作动力”。
岗位编制与人员匹配表(模板)
代理部长 XX专员 XX专员 代理部长 XX专员 XX专员
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营销 4 管理
中心
水
代理部长
刺 分
XX专员
部
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合计
代理部长
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务 办
销 售 事
XX专员 XX专员
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客 户
务 办
售 后 服
服
务 部
持 办
销 售 支
XX专员 XX专员 XX专员 XX专员
岗位编制与人员匹配总表
序号 类别 部门
科 室
岗位
在岗 人数
编制
差异 人数
1
现在岗人员名单
2
3
4
5
1
高管
总经理/副总
0
0
0
2
财审办
主任 XX专员
0
0
0
0
0
0
合计
0
0
0
主任
0
0
0
3
总经办
XX专员
0
0
0
合计 部长
0
0
0
0
0
0
长
代理部长
垣 分
XX专员
部
XX专员
0
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0
0
0
0
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人员配置及岗位职责
人员配置及岗位职责人员配置是企业组织中非常重要的一项工作，它涉及到企业内部各个岗位的设立和编制，以及人员的分配和管理。
合理的人员配置是企业正常运转的基础，能够有效地提高工作效率和绩效，实现企业的发展目标。
在进行人员配置时，首先需要明确每个岗位的职责和要求，以便能够更好地为不同职能和工作需要的人员进行合理的匹配。
以下是一个供参考的人员配置及岗位职责的范例。
1.董事会/公司高管层董事会的主要职责是制定公司整体战略和发展方向，决策各项重大事务，并对公司业绩负总责。
高管层主要负责将董事会的决策落地执行，对公司各个部门进行管理和协调。
2.行政部门行政部门负责企业的日常行政管理工作，包括人事管理、办公设施和资源管理、安全管理、行政协调等。
3.财务部门财务部门主要负责企业财务管理和监控，包括会计记账、财务报表编制、预算控制、成本管理等。
4.人力资源部门人力资源部门主要负责员工招聘、培训和发展、绩效考核、薪酬福利管理等，确保企业人力资源的合理配置和管理。
5.营销部门营销部门负责市场开拓和产品销售，包括市场调研、产品推广、客户关系管理等，为企业带来收入和客户资源。
6.技术研发部门技术研发部门主要负责产品研发和创新，包括技术研究、产品设计和改进、技术支持等，为企业保持竞争力和创新能力。
7.生产部门生产部门主要负责产品的生产制造和供应链管理，包括生产计划、生产过程控制、品质管理、库存管理等，确保产品的质量和交货准时。
8.售后服务部门售后服务部门负责解决产品使用过程中的问题和提供技术支持，包括售后服务的受理、问题解决、客户投诉处理等。
以上只是一个典型的人员配置及岗位职责范例，实际的企业可能会根据自身的发展需要和特点进行调整和变化。
在进行人员配置时，需要综合考虑人员的技能、经验和能力，将合适的人才派驻到适合的岗位上，充分发挥其优势和潜力。
此外，注重团队合作和沟通，激励员工发挥创造力和创新精神，能够更好地提高整个团队和企业的绩效。
人员与岗位的完美匹配策略
人员与岗位的完美匹配策略这是一篇关于高层管理人员与岗位适配度的文章，做为HR不仅要做好基层和中层的管理，也要多用心去关注高层管理中人与岗的匹配度问题，站在更高的角度讲，HR从企业发展战略上要更应具有前瞻性的预见，希望对大家有帮助！一些企业经常会出现这样的现象：经过对下属能力的详细考察评估，你提拔了一位有才干且绩效不错的主管。
但仅仅几个月的时间，你就会发现：主管苦苦支撑，团队灰心丧气，绩效步步下滑。
大概两年前，Hay咨询集团（HayGroup）负责主管测评、发展、人才管理和工作度量的专家们开始寻求解决以上问题的答案。
他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球运作最成功的企业（如IBM、百事公司、联合利华等）的600名最具绩效的高级主管，对领导能力发展有了新的认识。
0企业快速增长、管理层的扁平化、多变的业务战略以及越来越常见的矩阵型组织结构都已经大幅度地改变了对当今企业领导者的要求。
尽管存在许多相似之处，对领导者的要求仍存在各种各样的巨大差异，原因有：岗位特点、对经营业绩的影响程度以及对战略和运营的关注程度。
至少有三种截然不同的领导岗位族群，每种岗位都有其独特的领导技能和领导行为。
在没有恰当发展规划的前提下，把管理者从一个岗位调动到另外一个岗位或者把该管理者从关注运营调动到关注战略的岗位，无论对管理者本人还是对其所在公司来说都存在风险。
协作型领导岗位正日益成为扁平化和矩阵化为特点的组织机构的中流成柱。
这样的岗位虽然缺乏像运营类岗位所具有的直接权限但也对公司的经营业绩负责，这对从传统的领导岗位上成长起来的管理人员史具有挑战性。
0重新勾画领导岗位研究人员发现，根据岗位与经营业绩影响程度以及对人力和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别：运营类岗位。
谈到领导，大部分人会想到此类较传统的岗位，比如：生产线管理和日常管理等等。
这种类型的领导通过控制关键资源直接对经营业绩负责。
咨询类职位。
咨询类岗位经常被看作是专业化的岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。
人才盘点中的各种角色
一、企业高层管理者
2.参与人才标准制定，主要是确认环节
人才盘点中有必要梳理确定公司的人才标准。在人才标准制定过程中，高管要明确提出自己的 要求，例如符合何种特征的管理者可以达到标准等。能力/胜任力标准最终是为了评估和使用， 所以既要仰望星空，又要脚踏实地，充分考虑到后续的应用。建议高管参与标准制定的几次重 要沟通环节，如能力建模研讨会等。
我们还遇到过高层认为人才盘点是非常重大的项目，对公司内操盘此项目的HR团队信心不足。 这时不妨先尝试小范围试点项目，做出一些成绩，体现价值和操盘能力。
一、企业高层管理者
还有些时候，需要仔细分析每位高管的态度和做法，而不是遇到困难就一概而论，说高管不支 持自己的项目。到底是哪位高管不支持，为什么不支持，有没有支持此事的高管，详细分析后， 逐个击破，也可以通过试点项目，充分利用支持者的影响力，后续逐步推动。
第三阶段的情绪是平稳的习惯，时间通常是在做过一两次盘点之后。强化盘点后结果的应用，养成盘点的习惯， 实现固化流程的目标。
最后一个阶段并不是所有的参与者都可以达到的，当人才盘点成为例行的工作，不需要再反复宣讲意义和价值， 能够从中获益的管理者会成为最好的支持者，并将该工作推广下去。对于HR来讲，加强技能的培训，提升识别 人才的能力，学会如何制订IDP，尤其是对于新晋管理者，帮助他们快速学会这一套盘点中的工作语言，着力关 注这些部分的工作即可。
一、企业高层管理者
人才盘点项目对高管来说，通常有三个层面的价值。 第一层：组织内的人才可见。不论是高管，还是班子成员，首先对组织内的人才心中有数，既有团队状况的整体 摸底，又有对核心员工的深入把握。没有测量，就谈不上管理。
第二层：人岗匹配，让合适的人干合适的事。在了解了人才情况之后，下一个问题就是企业是否真的把合适的人 放到了适合他们的岗位上？在某些岗位上绩效不好是由于能力不足，还是未能得到很好地发挥？很多高管都期望 通过系统性的项目，形成有效机制，评估并提升各层级人员的匹配程度。
最新整理怎样让人员和岗位的完美匹配
怎样让人员和岗位的完美匹配经常会出现这样的现象：经过对下属能力的详细考察评估，你提拔了一位有才干且绩效不错的主管。
但仅仅几个月的时间，你就会发现：主管苦苦支撑，团队灰心丧气，绩效步步下滑。
下面由学习啦小编为你分享关于怎样让人员和岗位的完美匹配，希望对你有所帮助!大概两年前，H a y咨询集团(H a y G r o u p)负责主管测评、发展、人才管理和工作度量的专家们开始寻求解决以上问题的答案。
他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球运作最成功的企业(如I B M、百事公司、联合利华等)的600名最具绩效的高级主管，对领导能力发展有了新的认识。
企业快速增长、管理层的扁平化、多变的业务战略以及越来越常见的矩阵型组织结构都已经大幅度地改变了对当今企业领导者的要求。
尽管存在许多相似之处，对领导者的要求仍存在各种各样的巨大差异，原因有：岗位特点、对经营业绩的影响程度以及对战略和运营的关注程度。
至少有三种截然不同的领导岗位族群，每种岗位都有其独特的领导技能和领导行为。
在没有恰当发展规划的前提下，把管理者从一个岗位调动到另外一个岗位或者把该管理者从关注运营调动到关注战略的岗位，无论对管理者本人还是对其所在公司来说都存在风险。
协作型领导岗位正日益成为扁平化和矩阵化为特点的组织机构的中流成柱。
这样的岗位虽然缺乏像运营类岗位所具有的直接权限但也对公司的经营业绩负责，这对从传统的领导岗位上成长起来的管理人员史具有挑战性。
重新勾画领导岗位研究人员发现，根据岗位与经营业绩影响程度以及对人力和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别：运营类岗位。
谈到领导，大部分人会想到此类较传统的岗位，比如：生产线管理和日常管理等等。
这种类型的领导通过控制关键资源直接对经营业绩负责。
咨询类职位。
咨询类岗位经常被看作是专业化的岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。
虽然咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他们也会经常面临巨大的理性挑战，因为他们负责的是在更高的层面上发挥公司的潜能，制订公司的策略。
20个要素6个维度全面解读胜任力模型
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。
但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。
今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。
很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。
关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。
到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。
20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。
很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。
就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。
一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
典型的五种人才模型
谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。
一能力派——ATD为例这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。
“能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等）只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心，以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。
ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。
这个人才模型怎么理解？三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。
1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。
2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。
3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。
这个模型给谁用的？ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。
换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。
就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。
所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。
这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。
”DDI这个人才模型，先拆为四块，从左到右解读：1、商业环境分析——战略思考公司目前和未来的重要商业背景是什么，以此需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项，领导者必须面临那些挑战？2、人才需求分析——组织思考主要考虑企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略，有没有人才老化、文化多样性等内外部因素?3、打造成长引擎——人才培养定义关键岗位成功标志，确保各层级拥有足够的人才储备，发展提高个人的成熟度，提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。
华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力
华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力导读:华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权力是：建议权、评议权和否决权。
欢迎参加深圳7月24-26日华为特训营《人力资源班》，前华为核心高管为您分享华为如何凝聚17万知识分子的人力资源体系，包括绩效管理、干部管理、培训体系等细节.作者：王玲（华为前人力资源部招聘调配部副部长)来源：正和岛商学院（根据“正和岛商学院｜线上课堂”第三期笔记整理）华为的干部选拔标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准,包括4个核心内容。
核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解.因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。
因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗.因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。
当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。
不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核.譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价:是不是用人五湖四海，不拉帮结派?是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？绩效是必要条件和分水岭大家应该有听说过华为的赛马文化,也就是说所有的人加入到华为之后,他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消,每一个人都是站在相同的起跑线上。
因此就像一个巨大的马群,万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思.什么是华为认可的绩效？有3条标准。
【标杆学习】华为十六字方针解析：以岗定级-以级定薪-人岗匹配、易岗易薪
缺乏相应的 人才支撑
核心人才流失 严重
内部缺乏相应的 人才培训制度
责权利不明晰 经常互相推诿
案例分析：链股围绕十六字方针，为公司量身定制解决方案
薪酬体系优化
中高管调研、 专家诊断
岗位说明书
岗位价值评估
任职资格和晋升机制
以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
以岗定级：对公司所有岗位进行序列划分
管理序列
生产工艺初级工艺设计工程 师
初级国际商务师)
以岗定级：形成能够体现的职级体系
以级定薪：设计与级别相联的薪资结构
岗位等级
薪酬曲线
浮动幅度
50 51 52 53
54 55
5,000
10,000
薪酬15,000
以级定薪：市场竞争力分析
市场75分位线公司 A回归线 市场中点值
公司 B回归线市场25分位线
技术序列
营销序列
专业序列
基础序列
管理序列职等
技术序列职等
营销序列职等
专业序列职等
基础序列职等
9
总经理
M5总经理
8
高级管理岗（副总）
首席工程 师
M4-3（副总-3）
T5-6（首席工程师-6）
M4-2（副总-2）
T5-5（首席工程师-5）
M4-1（副总-1）
T5-4（首席工程师-4）
7
中高级管理 岗（高级总监）
M1-2（经理-2）
T3-2（高级工程师-2）
S3-3（高级主办-3）
P3-3（高级主办-3）
M1-1（经理-1）
T3-1（高级工程师-1）
S3-2（高级主办-2）
P3-2（高级主办-2）
企业人才梯队建设的 6M模型
企业人才梯队建设的6M模型人才梯队建设的整个体系的确是个工程而非一件工作，但是人才梯队建设6M体系建立之后，操作也就不再复杂。
民营企业家们要认识到，中国民营企业已经到了大批量、高效率地复制有全球意识的优秀核心人才的关键时刻，“核心人才梯队建设和复制流程化”已经成为民企的重要选择，这不仅要求民企在人才梯队建设方面要有全新的思维和方法，也要求有领导潜质的人才时刻做好准备，主动把握机遇，掌握自己的命运！在一些民营企业，管理者大多没有掌握人才梯队建设的流程与工具，更谈不上应用“人才梯队建设方法”了。
他们对如何培养现代化的、职业化的人才毫无经验。
人才梯队建设必须严格遵循一套科学的流程，笔者将为大家来介绍核心人才复制实战对策——人才梯队建设6M实效模型，即人才梯队建设需要经过六大步骤。
如下图所示：建模Model——选料Materials——制胚Mould ——匹配Match——成型Molding——修整Modify第一步：建模(Model)——建立标准建模，即建立所需人才的各项要求。
对于任何人才梯队建设的方法来说，首先当然必须要建立标准模型，所以，民企人才梯队建设的建模，实际就是建立“我想要的”人才的各项标准，依据不同岗位的需求，分别建立以下标准，或许就能落地了。
A.岗位职责标准、岗位绩效标准；B.能力素质标准、职务晋升标准；C.甄选方法标准、培养教材标准。
第二步：选料(Materials)——人才甄选选料，即甄选有潜质的人才。
民企进行核心人才梯队建设，培养重要岗位的核心接班人，关键点就是甄选“有潜质的”人才。
“有潜质人才”通常需要具备三大要素：第一，绩效表现优异且踏实可靠，能够胜任某个职位；第二，掌握新型专业知识、技能，不断拓展知识领域，管理更大的团队，同时认识到行为的重要性；第三，有潜质的人才往往有高情商，他们的工作态度、性格和品质影响着潜力的发挥，他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。