工作分析与人岗匹配
个人工作与岗位的匹配思路
个人工作与岗位的匹配思路
1. 自我评估：了解自己的技能、兴趣、价值观和职业目标。
这有助于确定与你个人特质相匹配的岗位类型。
2. 研究岗位要求：仔细阅读岗位描述和职位要求，了解该岗位所需的技能、知识和能力。
将自己的技能和经验与岗位要求进行对比，确定匹配度。
3. 分析工作环境和文化：了解公司的工作环境、企业文化和团队氛围。
确保自己能够适应并与之融合。
4. 考虑职业发展机会：不仅要考虑当前岗位的匹配度，还要考虑该岗位是否提供了良好的职业发展机会和晋升空间，是否与你的长期职业目标相符。
5. 与面试官沟通：在面试过程中，与面试官交流，了解他们对岗位的期望，并阐述自己的能力和适应能力。
这有助于更好地评估匹配度。
6. 参考他人经验：与从事类似岗位的人交流，了解他们的工作经验和职业发展路径。
这可以提供宝贵的见解。
7. 灵活适应：有时候，岗位可能无法完全匹配你的所有期望，但可以考虑岗位的其他优点和学习机会，以及自己是否愿意做出一些调整。
8. 实地考察或实习：如果可能，争取实地考察或实习机会，以便更好地了解工作内容和工作环境，进一步评估匹配度。
总之，个人工作与岗位的匹配需要综合考虑自身能力和岗位要求，找到两者之间的契合点。
这有助于提高工作满意度、职业发展和工作绩效。
撰写个人和岗位匹配的综述
撰写个人和岗位匹配的综述个人和岗位匹配的综述是指对个人的技能、经验和特质与所申请的岗位要求进行全面分析和比较的过程。
这项工作对于求职者来说非常重要，因为它有助于确定个人是否适合特定的岗位，并且有助于提高求职成功的机会。
在进行个人和岗位匹配的综述时，需要考虑以下几个方面：首先，个人技能与岗位要求的匹配。
这包括分析个人在专业领域的技能和知识，以及岗位描述中所列出的技能要求。
比如，如果岗位需要具备项目管理技能，个人是否具备相关的项目管理经验和技能？如果岗位需要具备团队合作能力，个人是否有相关的团队合作经验和技能？其次，个人经验与岗位要求的匹配。
这涉及对个人在之前的工作经验和项目经历进行分析，以及与岗位描述中所要求的经验进行比较。
例如，如果岗位需要具备市场营销经验，个人是否有相关的市场营销项目经验？如果岗位需要具备领导团队的经验，个人是否有相关的团队领导经验？此外，个人特质与岗位要求的匹配。
这包括个人的性格特点、沟通能力、解决问题能力等方面与岗位要求的比较。
例如，如果岗位需要具备良好的沟通能力，个人是否有相关的沟通技巧和经验？如果岗位需要具备创新能力，个人是否有相关的创新思维和实践经验？最后，综合评估个人和岗位的匹配度。
在进行个人和岗位匹配的综述时，需要综合考虑以上方面的分析结果，对个人与岗位的匹配度进行评估。
这有助于求职者更清晰地了解自己与岗位的匹配程度，从而在求职过程中更有针对性地展示个人的优势和特点。
总的来说，个人和岗位匹配的综述是一个重要的求职准备过程，通过全面分析和比较个人的技能、经验和特质与岗位要求，有助于求职者更好地了解自己的优势和劣势，提高求职成功的机会。
如何进行人岗匹配
如何进行人岗匹配人岗匹配是做好人效管理的基础，即岗位职责要求与员工个人特征相匹配；岗位报酬与员工能力、需求动机相匹配。
1、知岗：岗位分析与评价A:岗位分析(1)组建工作分析小组:企业高层领导、部门主管、人力资源部、岗位任职者(2)收集资料：企业现有资料、企业外部资料、实地信息收集。
（观察法、工作日志法、关键事件访谈法等）(3)将收集到的信息分析、归纳、整理，讨论、修订，定稿。
(4)岗位分析的结果：形成最终版岗位说明书。
职位说明书主要包括工作描述和工作规范两部分。
用来说明任职者应该做什么、怎么做，以及在什么条件下去做。
包括岗位基本信息（工作名称、部门、汇报关系、工作编号、职务等级）和工作说明（职责概述、岗位职责和工作权限、工作标准、岗位工作关系，工作条件和环境）、任职资格。
岗位分析的结果，职位说明书基本资料：1、职务名称；2、直接上级；3、所属部门4、工资等级5、工资水平；6、所辖人员；7、定员人数；8、工作性质职位描述：1、工作概述；2、工作内容；3、工作标准；4、工作关系5工作权限；6、工作条件和环境’任职资格说明：1、学历2、工作年限和经验3、个性特征4、个人技能等B、岗位评价：建立职级职等表。
2、知人：员工胜任素质（构建员工胜任力模型）任职资格是基本要求，而胜任力是承担岗位的最高标准。
是区分优秀与一般的个体特征。
包括6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。
（1）方法：一般来说在构建中，可以采取行为事件访谈、问卷调查及岗位分析这三种方法，来对一个岗位在行为、知识、技能、经验等四个方面的胜任力进行分析确定。
行为事件访谈，是通过对以前的优秀岗位员工进行开放式的行为回顾，以获要想在该岗位工作上能取得最优成绩，需要开展什么样的行为，这是揭示胜任特征的主要工具。
在访谈中要对其成功和不成功的事件都要进行分析，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
进行汇总、分析，并对不同访谈对象如绩优和绩差者的行为对比，从而找出目标岗位的核心素质。
人岗匹配的具体措施
有关“人岗匹配”的具体措施
人岗匹配是指将个人与岗位进行合理匹配，充分发挥个人的优势和潜力，实现岗位的高效运转。
有关“人岗匹配”的具体措施如下：
1.工作分析：对岗位进行深入的分析，明确岗位职责、要求和特点，为选拔合适的员工
提供基础。
2.胜任力评估：评估员工的个人能力和素质，包括知识、技能、经验和性格等方面，确
定其胜任力水平，为岗位匹配提供依据。
3.职业规划：根据员工的个人特点和职业发展需求，制定个性化的职业规划，明确员工
的职业发展方向和目标，提高员工的职业满意度和工作投入度。
4.培训与发展：通过培训和发展机会，提升员工的技能和能力，使其更好地适应岗位需
求，提高工作绩效。
5.绩效管理：建立科学的绩效管理体系，对员工的工作表现进行客观、公正的评价，激
励员工发挥自己的潜力，提高工作积极性和满意度。
6.人才流动与调配：通过人才流动和调配机制，使员工在不同岗位和部门之间进行合理
流动，实现人力资源的优化配置。
7.招聘与选拔：在招聘和选拔过程中，注重选拔与岗位匹配度高的员工，提高员工的招
聘质量。
8.激励与福利：通过合理的薪酬、奖金和其他福利措施，激励员工发挥自己的优势和潜
力，提高工作投入度和忠诚度。
职业测评：企业“人岗匹配”的四种方式
职业测评：企业“人岗匹配”的四种方式企业如何实现“人岗匹配”呢?真正有效的“人岗匹配”至少需要经历：知岗、知人、匹配三步曲。
知岗：工作分析“人岗匹配”的起点应该是知岗，因为只有了解了岗位的我们才能去选择适合岗位的人，这样才能实现“人岗匹配”。
如果脱离了岗位的要求和特点，“人岗匹配”就成会成为“空中楼阁”，失去根本。
知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。
所谓工作分析，是对某项工作，就其有关内容与责仸的资料，给予汇集及研究、分析的程序。
要做的“人岗匹配”，就必须对工作人员的素质先行订立标准，而为了建立人员的素质标准，就必须对工作的职务与责仸加以研究。
经过工作分析所产生的岗位说明书是人力资源管理科学化的基础，在“人岗匹配”中它至少有以下四个作用：1、明确岗位所需人员的条件;2、确定岗位招聘人员所需的资历;3、根据其岗位职责确定其岗位薪资;4、根据岗位所需技能制定该岗位现有人员的培训发展计划。
工作分析的内容主要包括：1、岗位名称，用简洁准确的文字对岗位的工作仸务作概括。
2、岗位工作仸务分析，就是调查研究企业中各岗位的仸务性质、内容、形式、执行仸务的步骤、方法、使用的设备、器具等。
3、岗位职责分析，包括工作仸务范围、岗位责仸大小、重要程度分析等。
4、岗位关系分析，就是分析相关岗位之间有何种协作关系，协作内容是什么?他受谁监督指挥，他又去监督指挥谁?这个岗位上下左右关系如何?岗位升降平调路线方向如何?5、工作环境分析。
6、岗位对员工的知识、技能、、体力等必备条件的分析。
工作分析是一项复杂而又细致的工作，其工作程序主要包括准备、调查、分析总结三个阶段七个步骤：1、收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责等。
2、设计岗位调查方案，明确调查目的，调查对象和单位，确定调查项目，调查表格和填写说明，调查时间地点和方法。
3、进行思想动员，说明这项工作的意义和目的，建立友好合作关系，确保大家有良好的心理准备。
单位人岗匹配实施方案
单位人岗匹配实施方案一、背景分析。
单位人岗匹配是指将单位的组织结构、岗位设置与人员配置相匹配，确保人员能够胜任所负责的岗位工作。
单位人岗匹配的好坏直接关系到单位的工作效率和员工的工作积极性。
因此，建立科学合理的单位人岗匹配实施方案对于单位的发展至关重要。
二、单位人岗匹配实施方案的内容。
1. 岗位分析。
首先，需要对单位内的各个岗位进行全面的分析。
包括岗位的职责、岗位所需的技能、岗位的工作环境等方面进行详细的了解和梳理，确保对岗位的需求有清晰的认识。
2. 人员能力评估。
其次，对单位内的人员进行能力评估。
通过考察员工的学历、工作经验、专业技能等方面的情况，对员工的能力进行全面的评估，找出员工的优势和不足之处。
3. 人岗匹配。
在岗位分析和人员能力评估的基础上，进行人岗匹配。
将员工的能力与岗位需求进行匹配，找到最佳的人员配置方案，确保每个岗位都有合适的员工来胜任。
4. 岗位培训。
针对人员能力评估中发现的员工不足之处，进行有针对性的岗位培训。
通过培训提升员工的技能和能力，使其更好地适应岗位的需求。
5. 监督和评估。
建立健全的监督和评估机制，对人岗匹配的实施效果进行定期的评估和监督。
及时发现问题并进行调整，确保人岗匹配方案的有效实施。
三、实施步骤。
1. 制定计划。
首先，制定单位人岗匹配实施的详细计划。
明确实施的时间表、责任人、具体步骤等内容，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 落实岗位分析。
对单位内的各个岗位进行详细的分析，确保对岗位的需求有清晰的认识，并建立岗位分析档案。
3. 进行人员能力评估。
对单位内的员工进行能力评估，找出员工的优势和不足之处，为后续的人岗匹配做好准备。
4. 人岗匹配。
根据岗位分析和人员能力评估的结果，进行人岗匹配，找到最佳的人员配置方案。
5. 进行岗位培训。
对发现的员工不足之处进行有针对性的岗位培训，提升员工的技能和能力。
6. 监督和评估。
建立健全的监督和评估机制，对人岗匹配的实施效果进行定期的评估和监督，及时调整人员配置方案。
人岗匹配的相关概念
人岗匹配的相关概念人岗匹配是指通过对个体员工和职位要求进行深入分析和评估，从而找出最佳匹配的个体员工与职位的过程。
它是人力资源管理的重要环节，对于提高员工的工作满意度和组织绩效具有重要作用。
人岗匹配的核心概念有以下几个方面：1. 人员招聘：人员招聘是人岗匹配的起点，通过招聘渠道吸引适合岗位的候选人，并对候选人的背景、技能和能力进行初步筛选。
招聘人员需要广泛宣传岗位信息，吸引到优质的求职者，同时对求职者进行简单的筛选，以便更好地进行后续的人岗匹配。
2. 岗位要求分析：对岗位进行详细的要求分析是人岗匹配的前提。
通过分析岗位的职责、工作内容、工作环境等方面，明确岗位所需的技能、知识、能力和经验等要求。
这些要求可以从岗位说明书、岗位分析问卷、面试等不同途径中获取，进而形成一个尽可能全面、准确的岗位要求的描述。
3. 个体员工评估：个体员工评估是对候选人进行全面评估的过程，旨在确定其是否与岗位要求相匹配。
评估可以包括面试、能力测试、背景调查和参考人员的推荐等方式，从而可以更准确地了解候选人的技能、知识、经验、人格特征等方面的能力，并与岗位要求进行匹配。
4. 人岗匹配决策：通过对候选人的评估结果与岗位要求进行对比，从而形成一个最佳人岗匹配决策。
这个决策需要考虑到候选人的技能、知识、经验等方面的匹配度，以及候选人的职业发展需求与组织的人力资源需求的一致性。
5. 岗位适应性培训：人岗匹配不仅仅是在招聘阶段进行，还需要在员工入职后进行岗位适应性培训。
通过培训帮助员工了解岗位职责、工作流程、组织文化等，进一步提升员工对岗位的适应能力，从而更好地实现人岗匹配。
人岗匹配的意义在于：1. 提高员工满意度：人岗匹配可以使员工根据其自身的特点和兴趣来选择适合自己的工作，从而提高员工的满意度和工作动力。
合适的岗位可以充分发挥员工的潜力，使他们在工作中得到成就感和满足感，进而提高工作效率和质量。
2. 提高组织绩效：通过人岗匹配，组织可以将合适的人员安排到合适的岗位上，使其在工作中发挥出最佳状态。
单位人员匹配实施方案
单位人员匹配实施方案一、背景。
单位人员匹配是指根据单位工作需要，对人员进行合理分配和配置，以实现工作任务的有效完成。
在现代社会，单位人员匹配已成为管理工作中的重要环节，对于提高工作效率、优化资源配置、提升单位整体竞争力具有重要意义。
二、目的。
单位人员匹配的目的在于根据单位的岗位需求和人员素质特点，合理配置人力资源，实现人岗匹配，提高工作效率和员工满意度，为单位的持续发展提供有力的人才保障。
三、实施步骤。
1. 岗位需求分析。
首先，单位需要对各个岗位的工作需求进行全面分析，明确每个岗位的职责和要求，包括工作内容、工作环境、工作强度等方面的要求。
同时，还要考虑到单位的发展战略和规划，对未来岗位需求进行预测和规划。
2. 人员素质评估。
在明确了岗位需求后，单位需要对现有人员的素质进行评估，包括专业技能、工作经验、学历背景、沟通能力、团队合作能力等方面。
通过评估，可以清晰地了解每位员工的优势和劣势，为后续的人员匹配提供依据。
3. 人员匹配方案制定。
根据岗位需求和人员素质评估结果，单位可以制定相应的人员匹配方案，包括人员调配、岗位调整、培训提升等措施。
在制定方案时，要充分考虑员工的意愿和发展需求，尽量做到人岗匹配，实现双赢。
4. 实施和监督。
制定完人员匹配方案后，单位需要积极推进实施，并建立相应的监督机制，及时跟踪和评估人员匹配的效果。
在实施过程中，要加强对员工的沟通和引导，引导员工树立正确的岗位观念，激发员工的工作激情和创造力。
四、注意事项。
1. 尊重员工意愿。
在人员匹配过程中，单位要尊重员工的意愿和选择，充分听取员工的意见和建议，尽量做到公平公正，避免强制调配和不合理安排。
2. 注重培训提升。
除了人员匹配外，单位还要注重对员工的培训提升，提高员工的综合素质和能力水平，为员工的职业发展提供更多的机会和平台。
3. 定期评估调整。
人员匹配并非一成不变，单位需要定期对匹配结果进行评估和调整，根据实际工作需要和员工发展情况，及时做出合理调整和安排。
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主讲老师： 2012年
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管理者经常遇到的困惑
？思考：
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？ 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低 、福利太少？
– 分柝与合并比较，合并的效率大于分拆 的效率，但在任务量不大，专业要求复 杂等情况下合并的组织结构效率高。反 这，分拆时候效率较高，但是分拆过细 时，部门分拆与合并时管理指令下达层 级超过四级以上时，组织运营效率较低。
分拆原则
– 部门分拆时同时授权分权的过程 ， 通过对部门分授权，提高工作效率， 同时对于部门领导水平和能力要求也 相对越高。 – 对部门分拆时需要根据企业发展对 业务流程、管理流程、部门职责等 提出的新要求，以适应新的组织发 展需求
原则三
原则四
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能辅分开，人尽其才原则
任务分解时
例行例外分开，提高效能原则 管干分离、监督执行的原则
任务分工时
关键岗位人才备份的原则
知情权及时履行的原则
任务履行时
自我承诺目标的原则
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量化部门职能将采用华恒智信开发设计的：部门三级职能工具进行对企 业经营管理目标和要求的具体分解
根据公司战略规划，分析部 门在企业特定阶段的定位和 存在的价值
工作分析
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什么是工作分析？
•
•
•
•
一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特 定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的 资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价 值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于 工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事 B 如何做 工作分析的直接表现结果是职位说明书（岗位说明书）。
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工作职责
职业
企业通过分析后的结论用于三项基础工作决策
组织结构 与职责划分
业务流程
岗位规范与 工作标准
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职务说明书和工作流程的关系
使命和任务 策略 由下列构成: 工作流程
出纳员
采购员
工作流程 按照程序 支付款项 按照程序 比价后采 购
保管员
会计员
备用品采购 流程：
货物入库 验收工作
根据相应 手续记帐
组织结构 20
结合企业特点，企业建立分层分类的人力资源管理原则 与框架，这为人力资源管理奠定基础
唯一性
独特人才 低价值 辅助人才
核心人才 高价值
通用人才
普遍性
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不同工作性质特点的人分析的方法不同
管理类人员
结果导向
访谈法，专项设计 的问卷调查法 专家访谈，团队座谈 法
知识型人员
利润
学习/成长方面： 没有正规的培训， 员工的学习机会 少。
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企业根据内外部环境不断变化,组织结构需不断进行适应 和调整,； 结合任务量/专业特点/人员能力进行有效的合 并或者分拆；结合咨询公司的企业研究的实践,我们建议 部门分拆需遵循以下原则
原则一 原则二
– 组织不同发展阶段，需要依据团队能力，产品 特点，竞争定位等三个关键要素进行部 门组 合或者分柝设计，以保证组织的运营效率
部门在 公司存 在的目 的、价 值、意 义和主 要责任
为完成一 级职能必 须开展的 管理工作。 职能部门 以模块划 分，业务 部门以流 程或者产 品划分
完成二 级职能， 再继续 细化为 可以具 体操作 的各项 业务活 动
一级 角色
E
部门内各岗位担任角色
一级职能 二级职能 三级职能 岗位一 岗位 二 岗位 三 岗位 四
上岗基本 条件
该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 聘任(含素质特征)要求 专业要求,知识要求,性格等要求
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职位分析问卷法（PAQ）
• 1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 • 是一种适用性很强的工作分析方法 • 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工 活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 • 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他 人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 • 6分制主观评分
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使用华恒智信开发的“三级五角色”对部门职能进行三级分解， 其中岗位角色分配是一个分授权过程
角色 责任 主要 责任 负责范围 全面负责 检查监督 二级 角色 次要 责任 履行执行角色 信息传递与协 调角色 三级 角色 连带 责任 参与支持角色 代码 A B C D 备注 对具体项目工作结果 负责 对具体项目过程监督 负责具体项目工作组 织实施 负责具体项目工作信 息传递、实现协调目 的 阶段性参与，临时支 持保证项目正常运转。
责任以及为此赋予个体的权力的总和。 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一 目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相 似的职位所组成。 工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的 工作组成。 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。 职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。 职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格 皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程 度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职 级为同一职等。
确定工作要求，以建立适当的指导
与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定员执行监督职能及员 工进行自我控制。
•辨明影响安全的主要因素，以及时 采取有效措施，将危险降至最低。 •为改进工作方法积累必要的资料， 为组织的变革提供依据
人力资源计划提供依据。
该岗位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 该岗位的目的与角色： 用一句话说明该职位工作的最终目的，简单明了。
基本信息
职责与 工作要求
该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出 几条。 该职位的基本要求与标准： 考核指标,任务职责分工达标要求。 其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写
配合部门担任角色
部门 一 部门 二 部门 三
三级职能分解表模板
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工作分析中的常见的专业术语
职位 职务 职门
工作要素 工作 任务
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项
工作分析是什么？
总而言之：
一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过 程
一个收集让别人对该职位做出
判断的信息的过程
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企业常常分析的内容
战略分析 目 组织与人员配置分析
利润实现 效率、成本、安全 战略意图实现落实情况 的 效率与标准
流程分析
人员分析
岗位要求与人员胜任情况
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工作分析常见的分析内容项目
确定工作之间的相互关系，以利于 合理的晋升、调动与指派
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工作分析目的与运用
组织机构设计
人力资源规划
招聘、甄选、录用
工作设计与 生产力提高 人力资源 开发与培训
工作分析
激 励
确定/修正组织机构及定编定 岗：对工作岗位的设置进行 重新检讨，确定员工编制之 合理度。 协助招聘与选拔：在招聘人 员时可了解职位所需人员之 资格。 绩效考核：通过工作分析的 大量信息的收集、分析，使 绩效考核的结果更具客观性 和针对性。 录用：帮助新员工进入职业 角色。 提供薪酬评价标准：可按工 作职责繁简核定其薪资高低。
一级职能
根据部门定位，实现部门职 能所需从事的管理活动
二级职能
二级职能
二级职能
在各项管理活动下，部门 应该从事的关键业务活动 项
三级职能
三级职能
三级职能
可以看得出来，从一级职能到三级职能是从宏观到微观，从总体到具体的分解；一级职能是对 部门存在价值和定位的高度概括和描述；二级职能则是部门总体职责的大致分类，一般来说有 模块化、流程化等分解方法；三级职能是对二级职能的具体细化落实。总体来说，职能分解的 基本要求是不重不漏，即工作职责不重叠，业务不疏漏，保证独立性和可操作性的统一
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工作分析常用方法-动作研究
弗兰克· 吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理工 学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开始 了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑承 包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖动 作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中作用的各种动作模式，探索究竟哪一种 动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动作 进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖的 动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖数 从120块增加到350块。 他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面 最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必象往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精确 浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学地研究和分 析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作为 终身事业。