工作分析：人岗匹配管理的基石
企业员工人岗匹配怎么做 —— 人岗匹配设计案例及分析
企业员工人岗匹配怎么做？——最经典人岗匹配设计案例及分析引言：人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的能力素质模型，出现了人岗不匹配的现象。
那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才，实现人岗匹配呢？此时，通过搭建能力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人岗匹配等起到真正的指导作用。
由此可见，搭建科学合理的能力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。
本文是人力资源专家——华恒智信为某电子元器件行业搭建能力素质模型实现员工人岗匹配的项目纪实。
【客户行业】电子元器件行业【问题类型】人岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品。
产品广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。
凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。
优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。
访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。
如何进行人岗匹配
如何进行人岗匹配人岗匹配是做好人效管理的基础，即岗位职责要求与员工个人特征相匹配；岗位报酬与员工能力、需求动机相匹配。
1、知岗：岗位分析与评价A:岗位分析(1)组建工作分析小组:企业高层领导、部门主管、人力资源部、岗位任职者(2)收集资料：企业现有资料、企业外部资料、实地信息收集。
（观察法、工作日志法、关键事件访谈法等）(3)将收集到的信息分析、归纳、整理，讨论、修订，定稿。
(4)岗位分析的结果：形成最终版岗位说明书。
职位说明书主要包括工作描述和工作规范两部分。
用来说明任职者应该做什么、怎么做，以及在什么条件下去做。
包括岗位基本信息（工作名称、部门、汇报关系、工作编号、职务等级）和工作说明（职责概述、岗位职责和工作权限、工作标准、岗位工作关系，工作条件和环境）、任职资格。
岗位分析的结果，职位说明书基本资料：1、职务名称；2、直接上级；3、所属部门4、工资等级5、工资水平；6、所辖人员；7、定员人数；8、工作性质职位描述：1、工作概述；2、工作内容；3、工作标准；4、工作关系5工作权限；6、工作条件和环境’任职资格说明：1、学历2、工作年限和经验3、个性特征4、个人技能等B、岗位评价：建立职级职等表。
2、知人：员工胜任素质（构建员工胜任力模型）任职资格是基本要求，而胜任力是承担岗位的最高标准。
是区分优秀与一般的个体特征。
包括6个维度：知识、技能、社会角色、自我认知、品质和动机。
（1）方法：一般来说在构建中，可以采取行为事件访谈、问卷调查及岗位分析这三种方法，来对一个岗位在行为、知识、技能、经验等四个方面的胜任力进行分析确定。
行为事件访谈，是通过对以前的优秀岗位员工进行开放式的行为回顾，以获要想在该岗位工作上能取得最优成绩，需要开展什么样的行为，这是揭示胜任特征的主要工具。
在访谈中要对其成功和不成功的事件都要进行分析，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
进行汇总、分析，并对不同访谈对象如绩优和绩差者的行为对比，从而找出目标岗位的核心素质。
人岗匹配的具体措施
有关“人岗匹配”的具体措施
人岗匹配是指将个人与岗位进行合理匹配，充分发挥个人的优势和潜力，实现岗位的高效运转。
有关“人岗匹配”的具体措施如下：
1.工作分析：对岗位进行深入的分析，明确岗位职责、要求和特点，为选拔合适的员工
提供基础。
2.胜任力评估：评估员工的个人能力和素质，包括知识、技能、经验和性格等方面，确
定其胜任力水平，为岗位匹配提供依据。
3.职业规划：根据员工的个人特点和职业发展需求，制定个性化的职业规划，明确员工
的职业发展方向和目标，提高员工的职业满意度和工作投入度。
4.培训与发展：通过培训和发展机会，提升员工的技能和能力，使其更好地适应岗位需
求，提高工作绩效。
5.绩效管理：建立科学的绩效管理体系，对员工的工作表现进行客观、公正的评价，激
励员工发挥自己的潜力，提高工作积极性和满意度。
6.人才流动与调配：通过人才流动和调配机制，使员工在不同岗位和部门之间进行合理
流动，实现人力资源的优化配置。
7.招聘与选拔：在招聘和选拔过程中，注重选拔与岗位匹配度高的员工，提高员工的招
聘质量。
8.激励与福利：通过合理的薪酬、奖金和其他福利措施，激励员工发挥自己的优势和潜
力，提高工作投入度和忠诚度。
关于某某公司关键岗位的职责设计论文
关于某某公司关键岗位的职责设计论文目录0引言1工作分析在“人岗匹配”问题上的重要性2“人岗匹配”问题的相关理论2.1个性差异理论2.1.1气质差异2.1.2性格差异2.1.3能力差异2.2能级对应理论2.3岗位差异理论3因人设岗抑或因岗设人3.1因人设岗3.2因岗设人4"人岗匹配”三部曲--知岗、知人、匹配4.1 知岗4.2知人4.3匹配5“人岗匹配”问题在岗位层面工作分析中的运用5.1岗位层面工作分析5.2“人岗匹配”与岗位层面工作分析6结语岗位分析与评价-“人岗匹配”问题探究摘要人本管理的核心理念是什么？完竟是因人设岗，还是因岗设人？如何才能做到“人岗匹配”？从人力资源管理的角度出发，解决这一问题就应该从工作分析开始研究。
职务工作分析的意义在于，使企业的工作目标能够具体的、稳定的分解落实到每个工作者，以职务设计为中心环节，形成结构化的分工合作体系，做到真正意义上的事得其人，人尽其才、人事相宜，本文通过对工作分析在“人岗匹配”问题上的重要性、“人岗匹配”问题的相关理论等有关问题进行探索性的研究，还提出了因人设岗抑或因岗设人对公司的影响，最终由“人岗匹配”三部曲--知岗、知人、匹配浅谈一下“人岗匹配”问题在岗位层面工作分析中的运用。
关键词：人岗匹配；因人设岗；因岗设人；工作分析；职务设计；0引言随着企业之间竞争的加剧，企业核心竞争力的再造不仅依赖于资本和技术实力，更重要的是取决于所拥有的人力资源的总体实力，但一个企业光有人力资源的堆积是不够的，还必须对其进行有效配置和合理使用，依靠有效的人力资源管理实践才能发挥其最大效益，否则只会使企业产生更大的内耗，造成企业成本的上升和人力资源的浪费，对人力资源进行有效配置和合理使用的基础是“人岗匹配”，要做到“人岗匹配”需进行岗位分析。
根据岗位职责所要求的能力标准来配备合适的人员，其基础是工作分析，工作分析的技术有职位分析问卷、任务清单和关键事件法等，通过全面地评价工作环境，界定岗位职责井推断出岗位需求的个体特征，岗位职责主要用任务来描述的。
人力资源管理思考题与答案
人力资源管理思考题与答案第1章人力资源管理导论1、什么是人力资源？有哪些特征？答：人力资源是能够为实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的能力与才干。
人力资源的特征:（1）能动性（2）创造性（3）使用过程的时效性（4）开发过程的持续性（5）社会性2、什么是人力资源管理？人力资源管理就是通过对组织中的人力资源进行有效的配置、使用和开发，满足组织当前及未来对人力资源的需要，以实现组织目标的过程。
3、人力资源管理的目标与职能有哪些？答：人力资源管理的目标:（1）创造良好的工作环境;（2）增加工作的满足感;(3）增强员工的责任感和义务感；（4）发挥员工的积极性和创造性；（5）减少流动;(6)提高劳动生产率;（7）开发人力资本；（8)创造竞争优势。
（9）实现组织目标人力资源管理的职能:（1）配备人力资源(2）保持与激励人力资源(3）开发人力资源4、比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同。
第2章人力资源规划1．什么是人力资源战略？人力资源战略：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。
2．人力资源战略的类型答：1．按照企业对员工本身的基本假设（1）诱发战略（2)投资战略(3)参与战略（4）权变战略2．根据企业变革的程度分类（1)家长式人力资源战略(2）发展式人力资源战略（3)任务式人力资源战略（4）转型式人力资源战略3．根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类（1）累积型（Accumulation)的战略(2)效用型（Utilization)的战略（3）协助型（Facilitation）的战略4．根据人力资源获取、发展及维护的方式分类（1）内部劳动力市场战略（an ILM strategy）（2）高承诺战略（high—commitment strategy)（3）混合战略（hybrid strategy）3．人力资源战略的实现步骤答：所谓人力资源规划（Human Resource Planning，HRP)是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。
“人岗比配”在工作管理和工作效率中的思考
“人岗比配”在工作管理和效能建设中的思考管理，是指管理主体组织并利用其各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标的过程。
管理的过程包括：计划组织、过程实施、效果评价、总结反馈。
每一个过程环环相扣，而过程实施我认为是最重要的一环，而在实际中，往往过程实施中有千百种失误而导致最后管理失败。
效能的高低也是衡量管理好坏的一个方面。
效能是指办事的效率和工作的能力。
效率的高低，不仅受员工工作能力的影响，还受员工工作情绪的影响，更受岗位和工作任务的认可程度的影响。
一个有能力的员工，如果安排在一个不适合他的岗位上，即使有强大的行政手段，他的工作效率也不会高。
所以我想提的是“人岗比配”，是对人力资源进行有效配置和合理使用的基础。
“人岗匹配”是指一、岗位职责与员工个体特征相匹配；二、岗位报酬与员工需要、动机相匹配。
也就是通过事得其才、才尽其用即员工的才能高适用、高发挥。
在人岗比配中，我们通过工作分析来知岗，通过胜任素质分析来知人，最后达到知人善用。
从我个人来说，有一个人岗不匹配的案例：选修课，报酬和需要不匹配。
作为行政人员，课时费是减半的。
虽然不能用金钱来衡量知识，但对授课者来说，课时费更像是一种认可，可以让授课者从中感受到自身价值。
但同样一节课，同样花了时间和精力备课，而且选择在晚上休息时间上课，减半了的课时费多少有些让人心寒。
浅谈人岗匹配在人力资源管理工作中的作用
浅谈人岗匹配在人力资源管理工作中的作用摘要：每个人在优势、潜能、兴趣等方面都会存在较大差异。
而人力资源管理工作的责任与义务便是挖掘职工身上的潜能，为其安排适合岗位，从而为企业的可持续发展提供保障。
但就目前情况而言，多数人力资源管理工作中存在人岗不匹配问题。
而出现这一情况的根本原因在于企业并未了解人岗匹配的重要作用，缺少科学的工作方法。
因此，本文就人岗匹配在人力资源管理工作中的作用进行深入分析，以供参考。
关键词：人岗匹配；人力资源管理；奖惩机制1.人岗匹配的主要要素1.1因人设岗因人设岗简单来说就是企业本身未设置相关岗位，但某些人员有着一定工作能力，且其工作存在特殊性，所以，为了将其潜力充分发挥出来而设置相关岗位。
其优势为：发挥特殊员工的工作能力、降低人员流动性。
但其缺点也十分明显，即：企业员工聘用冗员较多，且对其他工作人员的积极性及竞争性造成了不良影响，导致企业形成只上不下的风气。
1.2因岗设人因岗设人简单来说就是根据岗位要求选择匹配人才，其流程为：定岗——定编——定员。
这种方式的优势为：有利于形成上下一心的氛围，且可使员工在自身岗位上发挥最大效用，从而为企业发展提供保障。
2.人岗匹配在人力资源管理工作中的作用人岗匹配为人力资源管理工作中的重要内容，其在人力资源管理过程中也发挥着积极作用，具体如下：首先，人岗匹配可实现企业战略目标。
在生产经营过程中，企业通常会基于自身情况制定、树立战略目标。
而人才在企业经营发展中发挥着至关重要的运用，其是否能够在岗位中发挥自身能力、作用可对企业经营发展造成直接影响。
由于人才有着不同优势、潜能，所以做到人岗匹配有利于企业各项工作的顺利开展，并为战略目标的实现提供保障。
其次，人岗匹配可促进人才成长及工作效率的提升。
人岗匹配工作具有动态化特点，且随着时代的发展、人才能力的提升，应当结合实际情况变动、调整岗位，以确保人才可适应日益激烈的市场竞争。
同时，在人岗匹配的过程中，员工会发现自身优势，树立一定成就感、自信心，从而将完成工作当做一种有趣的事儿，积极主动地参与到工作中。
工作分析与人岗匹配原理及工具实操
工作分析与人岗匹配原理及工具实操一、工作分析的定义、内容和方法1.定义：工作分析是指对工作进行系统的、全面的、准确的、科学的研究和描述，以确定工作的要求、职责、工作内容、工作环境等，为人岗匹配和组织管理提供依据。
2.内容：工作分析的内容包括工作任务、职责、工作流程、工作环境、工作要求等。
通过对这些内容的分析，可以了解工作的本质和要求，为制定招聘、薪酬、培训等人力资源管理策略提供依据。
3.方法：工作分析的方法包括观察法、访谈法、问卷调查法和记录法等。
观察法是通过观察员工的工作行为和工作环境来了解工作特点；访谈法是通过与员工和上级主管交流，了解工作任务和要求；问卷调查法是通过发放问卷调查员工对工作的看法和感受；记录法是通过记录员工的工作活动和工作成果。
二、工作分析与人岗匹配原理1.工作分析的目的是为了确定岗位的职责和要求，为人岗匹配提供依据。
工作分析的结果可以用于招聘、选拔、培训、绩效评估等人力资源管理活动，帮助企业找到适合岗位的人才，提高员工的工作效能和满意度。
2.人岗匹配是通过对员工的能力、技能、经验和特点的分析，与岗位的要求相匹配，实现人岗匹配的理想状态。
人岗匹配的目的是让员工能够充分发挥自己的能力和潜力，实现组织和个人的共同发展。
三、工作分析与人岗匹配工具实操1.职位说明书：职位说明书是一种常用的工作分析与人岗匹配工具，对于岗位的职责、工作要求、任职资格等进行详细的描述和说明。
职位说明书可以帮助企业招聘适合岗位的人才，提供给求职者了解岗位的信息。
2.工作流程图：工作流程图可以清楚地展示工作的流程和要求，对于员工了解工作内容和协作关系非常有帮助。
通过工作流程图，员工可以更好地理解自己的工作职责，提高工作的效率和质量。
3.绩效评估：绩效评估是将工作的绩效和员工的能力进行评估，对于人岗匹配具有重要意义。
通过绩效评估，可以了解员工在岗位上的表现和能力，为人事决策提供依据，如晋升、培训等。
4.个人能力测评：个人能力测评是对员工的能力、技能、经验和个人特点进行评估。
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工作分析：人岗匹配管理的基石
人力资源管理已从以往“年功薪资制度"及偏重学历的人事管理中蜕变，走向以评估考核为基础的能力主义管理路线，绩效管理呈现出一些新动向：“能力开发趋向型"取代“记分查核型"；“双向沟通型"取代“主管中心型"；“绩效基准"取代“综合抽象基准"；“重视软体型"取代“硬件中心型"；“多面评估"取代“纵向评估"。
但是，在企事业单位人力资源绩效管理具体实践中，却存在绩效评估标准模糊化、评估角度单一、评估方法简单等问题，严重地妨碍和实施有效的人岗匹配管理。
经过系统工作分析所形成的职务说明书，是工作描述再生形式中最为完整的一种，阐明了某职位的主要职责和评估标准、工作责任大小和任职资格条件，为全面实施绩效管理和人岗匹配管理提供了依据。
一、工作分析概述
工作分析，是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。
具体讲，工作分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，为企事业特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。
整个工作分析过程，一般包括准备、计划、设计、信息分析、质量鉴定与结果表述6个环节。
其中，计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键。
通过工作分析，把每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为该职位的职务说明书。
企事业单位在制定职务说明书时必须要描述职务目标、确定职务职责、指明关键要素、规定核心能力。
描述职务目标应遵循“3w"法，即为什么要设计本职务(目的)——Why；本职务有多大权力(职权范围)——Within；本职务主要完成哪些工作(工作内容)——What。
在工作分析中，只描述职务工作内容远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。
职责要按照主次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任，同时明确每个职位的关键要素与核心能力。
职务说明书作为工作描述再生形式中最完整的一种，是工作分析最终的表现形式，具有明确的格式要求和严格的质量标准。
一般来说，职务说明书主要包括概况、概要、职责任务与资格条件四个部分。
合格的职务说明书必须具有准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性与可操作性。
工作分析内容确定之后，应该选择适当的工作分析方法。
工作分析的基本方法有：观察法、主管人员分析法、访谈法、问卷调查法、参与法、工作日记法和关键事件法。
这些岗位分析的方法各有特点，工作分析人员可以根据所分析岗位工作性质、目的，选择适当的方法，也可以几种方法结合起来使用。
本文以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，采用问卷调查分析中的计分法，结合研究生处处长职位的工作特点，通过咨询专家，设计了一个包含20个要素的调查问卷，从处长本人、分管副校长、有工作联系的同级、部属及研究生代表等多角度来搜集工作信息，共回收有效问卷326份。
二、工作分析主体
工作分析主体问题，即由谁来做工作分析最合适，这是目前工作分析实践中经常遇到的
问题。
从实践来看，分析主体可以是员工个人、基层负责人、人力资源部门、外聘专家。
在岗员工对所从事工作的内容、地点、条件、资格是比较清楚的，由员工自己做工作分析既省时又省力，似乎是最合适的。
然而事实表明员工自己分析效果很差，编写的职务说明书格式不统一、表达不规范，只写出做什么，而做到什么程度、怎么做、为谁服务、谁给予服务等一概不清。
建立在这种职务说明书基础上的绩效考核工作就很难有效地开展，各部门、职位之间也会出现严重的扯皮现象，同时也影响员工招聘工作的效率和准确性；而基层负责人对所管辖部门基本了解，而且比在岗员工看问题更全面、深远，让基层负责人做工作分析比让每个员工个人做效果要好一些。
但实践结果表明，基层负责人十分繁忙，受到来自方方面面的领导与任务分派，难以按时按质按量地完成工作分析；人力资源部门负责整个企事业单位人事配置工作，对每个员工与部门职责都有一定了解，由他们来做工作分析既权威又有利于管理工作科学化。
然而事实表明，在一般企业，人力资源部门人员不多，工作量繁重，平时工作应接不暇，根本没有时间去做每个职位的职务说明书，即使硬着头皮去做，也得很长时间才能做出来。
结果往往是，等做出最后一个职位的职务说明书，前面职位工作已有所变化了；目前一些企事业单位舍得花钱，把所有职位工作分析一概交给专家去做，但由于难以找到在行的专家，虽然最后得到的职务说明书格式规范、内容详细、版面设计美观，但不切合企事业单位的实际。
考虑到上述各层分析主体的优缺点，本论文采取综合方式来解决，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，运用定性判断与定量计算综合集成方法，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持四结合方式，即请专家制定工作分析计划，设计调查问卷；让员工本人、主管、部属填写问卷；由人力资源部回收问卷，检验问卷可靠性，并对问卷要素做因子分析，确定本职务的关键要素与核心能力；反馈统计结果并由员工本人编写职务说明书初稿；请基层主管补充修改职务说明书后交由人力资源部审核；专家修正审订职务说明书后由分管领导审批。
三、工作分析质量鉴定
工作分析结果是绩效管理和人岗匹配管理的基础，其质量好坏直接影响所有后续管理工作的效率与质量，对工作分析的质量进行鉴定必不可少。
工作分析质量鉴定的统计方法，主要有描述性统计法、一元统计法和多元统计法。
对大多数工作分析的目的而言，只需要描述性统计方法，这涉及工作分析的可靠性和有效性。
工作分析可靠性是指不同工作分析人员对同一工作分析，所得结果的一致性和同一工作分析人员在不同的时间对同一工作分析所得结果的一致性。
工作分析有效性是指工作分析结果的准确性，将工作分析结果与实际工作进行比较。
通常通过信度检验测试工作分析的可靠性与有效性。
本文采用SPSS(SPSS RELEASE FOR WINDOWS，版本6．0，SPSS Inc．1993年出版)软件中的Cronbach系数作为信度检验指标。
系数可以解释为用来表示测试调查样本所得的变异中，有多大比例由系统误差决定，从而反映受随机误差影响的程度，反映出测试的可靠程度。
式中，k是量表项目数，mcov是项目间平均协方差，mvar是项目平均方差，s2i是第个项目方差，s2k是量表总分方差。
若按上式求得系数α值大于0．6时，可以认为调查结果可靠。
本文针对回收的326份调查问卷，运用SPSS软件中的Reliability命令对同一化处理后
的调查样本进行信度检验得：工作分析调查样本cx=O．7679，大于0．6的信度水平，可以认为本问卷样本具有较好的可靠性。
据调查问卷编制出研究生处处长的职务说明书，如表1所示。
四、结论
本文运用定性判断与定量计算综合集成的方法，系统地介绍了工作分析的全过程，比较了7种工作分析方法的特点，阐述了各层分析主体的优缺点，以“山东理工大学研究生处处长"职位为例，给出了规范的职务说明书。
当然，现代企事业单位处于经济知识化、信息化的外部环境和组织结构弹性化、制度体系创新化的内部环境之中，解决员工对工作分析的恐惧、动态环境中工作分析的局限性等难题，该过程有待继续完善。