授权与激励的艺术.pdf
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激励艺术与有效授权
这些[差异]能让发现及产出远大于个人所能做到 的结果。你会将差异价值定义在何种层次呢？
19
最高层次激励 员工自我实现
——激励员工成长和发展
20
切合人性更高层次的需要
我们传统组织最初的设计，是为了满足心理学 家马斯洛所言人类需求的前三层次：生存、安全 和归属感；工业社会大多数企业都不成问题。
除非组织开始致力于自尊和自我实现这些高层 次的需求，否则目前管理上的纷扰还会继续下去
21
核心竞争力—核心人才
良好工作环境 ３、可持续发展的激励？
12
工作环境
重要的不是改变人，而是创造一个新 的环境，创造“工作场所的气氛”。
——萨马特亚·哥塞尔
13
测量工作环境的12个问题
有 12、在过去一年中，我有机会学习和成长 11、在过去六个月中，有人给我谈及我的进步？
关
发展
10、在工作单位我有一位最好朋友？ 我
9、我和同事致力于高质量工作？
工作要求 和条件
14
工作环境？
反思—人的成长是需要环境的。 工作的硬环境:
工作的条件、设备、环境的质量·····。 工作的软环境：—— 人是人的环境： 文化环境— 一种氛围给以的感受 人际关系—
特别是与直接上级关系
15
不满意的工作环境？
工作环境 = 员工在工作中的感受： 25% 的员工感觉到难以承受的压力 50% 的工作环境存在 “言语粗俗”和对员工
4
企业生命力？
生产力与成本控制和剥削无关，而是启 动创造力和热情。真实而无限的生命从何 而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍， 来自组织每个动人而又有魅力的想法。
----GE前总裁 韦尔奇
5
思考？
１、为什么我们采用的“手段”，“方法” 总是显得有些消极、有效期不长、效果有 限？
19
最高层次激励 员工自我实现
——激励员工成长和发展
20
切合人性更高层次的需要
我们传统组织最初的设计，是为了满足心理学 家马斯洛所言人类需求的前三层次：生存、安全 和归属感；工业社会大多数企业都不成问题。
除非组织开始致力于自尊和自我实现这些高层 次的需求，否则目前管理上的纷扰还会继续下去
21
核心竞争力—核心人才
良好工作环境 ３、可持续发展的激励？
12
工作环境
重要的不是改变人，而是创造一个新 的环境，创造“工作场所的气氛”。
——萨马特亚·哥塞尔
13
测量工作环境的12个问题
有 12、在过去一年中，我有机会学习和成长 11、在过去六个月中，有人给我谈及我的进步？
关
发展
10、在工作单位我有一位最好朋友？ 我
9、我和同事致力于高质量工作？
工作要求 和条件
14
工作环境？
反思—人的成长是需要环境的。 工作的硬环境:
工作的条件、设备、环境的质量·····。 工作的软环境：—— 人是人的环境： 文化环境— 一种氛围给以的感受 人际关系—
特别是与直接上级关系
15
不满意的工作环境？
工作环境 = 员工在工作中的感受： 25% 的员工感觉到难以承受的压力 50% 的工作环境存在 “言语粗俗”和对员工
4
企业生命力？
生产力与成本控制和剥削无关，而是启 动创造力和热情。真实而无限的生命从何 而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍， 来自组织每个动人而又有魅力的想法。
----GE前总裁 韦尔奇
5
思考？
１、为什么我们采用的“手段”，“方法” 总是显得有些消极、有效期不长、效果有 限？
沟通艺术授权艺术与激励艺术
– 值得注意的一点
• 根据对象的不同选择有效的传输方式 • 面对面、电话、email、会议等等
• 倾听的效果 纳 什 均 衡理 论
– 使自己准备好倾听 – 停止讲话 – 如果你总是开口讲话，没有什么好的想法会进入你的
头脑 – 倾听时要试图理解 – 完整地倾听 – 听出没有说出的话 – 倾听那些非语言的表达 – 等到对方停顿结束（耐心是种美德） – 提供反馈 – 倾听者的责任是让对方知道你正确地理解了他的信息
2.建立和运用关系权力
–当你注意地倾听的时候,你就在发展你的关 系权力
3.建立和运用专家权力
– 在你与他人分享你的专业知识的同时你就在 建立在发展你的专业权力
– 夸耀自己的专业知识是愚蠢的 – 如果你不是技术专家,你就要显示过硬的管理
才能
4.运用合法权力 – 有礼貌地运用 – 解释藏在要求背后的原因 – 让别人理解要求是在你的权力范围内 5.运用奖励权力 – 公平是关键 6.运用强制权力 – 最好是只通过规章制度运用 合格的领导人是诚信\有能力\有远见\令人振 奋的
4、领导用人的九个顾虑
1、立小忠以售大不忠 2、貌厉而内荏 3、害同侪以专朝 4、进邪说以乱是 5、因赏以尝恩，因罚以作威 6、欺君罔上 7、托重臣以自结 8、苟合以求进 9、悦主意以求亲
3
授权艺术
很少有人认为自己的权力足够了 有效的领导人懂得权力是动力 一、六种权力来源
1. 权力的职位来源
– 奖励权力：那个控制你薪水的人对你而言拥有奖 励权力
7. 先激励后约束的逻辑
① 激励多点，约束少点。重点是激励 ② “用人不疑”与约束
8. 先保健后激励的逻辑
① 激励是“增量”；保健是“存量” ② 从群体上说，对人力保健，对人才激励 ③ 保健和激励交替进行
• 根据对象的不同选择有效的传输方式 • 面对面、电话、email、会议等等
• 倾听的效果 纳 什 均 衡理 论
– 使自己准备好倾听 – 停止讲话 – 如果你总是开口讲话，没有什么好的想法会进入你的
头脑 – 倾听时要试图理解 – 完整地倾听 – 听出没有说出的话 – 倾听那些非语言的表达 – 等到对方停顿结束（耐心是种美德） – 提供反馈 – 倾听者的责任是让对方知道你正确地理解了他的信息
2.建立和运用关系权力
–当你注意地倾听的时候,你就在发展你的关 系权力
3.建立和运用专家权力
– 在你与他人分享你的专业知识的同时你就在 建立在发展你的专业权力
– 夸耀自己的专业知识是愚蠢的 – 如果你不是技术专家,你就要显示过硬的管理
才能
4.运用合法权力 – 有礼貌地运用 – 解释藏在要求背后的原因 – 让别人理解要求是在你的权力范围内 5.运用奖励权力 – 公平是关键 6.运用强制权力 – 最好是只通过规章制度运用 合格的领导人是诚信\有能力\有远见\令人振 奋的
4、领导用人的九个顾虑
1、立小忠以售大不忠 2、貌厉而内荏 3、害同侪以专朝 4、进邪说以乱是 5、因赏以尝恩，因罚以作威 6、欺君罔上 7、托重臣以自结 8、苟合以求进 9、悦主意以求亲
3
授权艺术
很少有人认为自己的权力足够了 有效的领导人懂得权力是动力 一、六种权力来源
1. 权力的职位来源
– 奖励权力：那个控制你薪水的人对你而言拥有奖 励权力
7. 先激励后约束的逻辑
① 激励多点，约束少点。重点是激励 ② “用人不疑”与约束
8. 先保健后激励的逻辑
① 激励是“增量”；保健是“存量” ② 从群体上说，对人力保健，对人才激励 ③ 保健和激励交替进行
管理激励与授权艺术
员工的需要可以从哪里获得？ 员工的需要只能从你一个企业获得吗？ 若不是，怎么办？
三 企业的追求是什么（企业的需要是什么）
（一）利润的最大化 （二）实现企业的战略目标 （三）经济效益和社会效益 （四）向社会提供一流的产品或一流的服务 （五）用先进的文化影响社会
四 如何让员工追求企业的目标
（一）企业的目标 （二）员工的目标 （三）给我一个支点我可以翘起地球（寻求员工个
（心理满足）
六 员工行为培养与修正的规律
（一）行为 1.行为的含义： 行为是指人们一切有目的的活动，它是由一
系列简单动作构成的，在日常生活中所表现出来 的一切动作的统称。
六 员工行为培养与修正的规律
（一）行为 2.影响员工行为的因素：
（1）影响行为的外在因素：是指客观存在的社会环境 和自然环境的影响。
麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追 求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中 需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者， 若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二 是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受 约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
行动
需要满足
一 员工行为产生的原因
（三）满足需要是调动员工积极性的关键
1、需要
需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种心理状态。
需要成为一种支配行为去寻求满足的力 量，是个体行为积极性的源泉。
2、员工需要的五个层次
自我实现需要
尊重需要
归属（社会需要）
安全需要
生理需要
二 员工追求什么 （一）生存 （二）发展
3.发展机会要公平
三 企业的追求是什么（企业的需要是什么）
（一）利润的最大化 （二）实现企业的战略目标 （三）经济效益和社会效益 （四）向社会提供一流的产品或一流的服务 （五）用先进的文化影响社会
四 如何让员工追求企业的目标
（一）企业的目标 （二）员工的目标 （三）给我一个支点我可以翘起地球（寻求员工个
（心理满足）
六 员工行为培养与修正的规律
（一）行为 1.行为的含义： 行为是指人们一切有目的的活动，它是由一
系列简单动作构成的，在日常生活中所表现出来 的一切动作的统称。
六 员工行为培养与修正的规律
（一）行为 2.影响员工行为的因素：
（1）影响行为的外在因素：是指客观存在的社会环境 和自然环境的影响。
麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追 求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中 需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者， 若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二 是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受 约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。
行动
需要满足
一 员工行为产生的原因
（三）满足需要是调动员工积极性的关键
1、需要
需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种心理状态。
需要成为一种支配行为去寻求满足的力 量，是个体行为积极性的源泉。
2、员工需要的五个层次
自我实现需要
尊重需要
归属（社会需要）
安全需要
生理需要
二 员工追求什么 （一）生存 （二）发展
3.发展机会要公平
【培训课件】管理技能授权和激励
的工作应负全部的、最后的责任 。
n 3.授权要有适当的权限 n 4.授权就是要授予决策权
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权过程的五个步骤
•分析
•选择需要 •授权的任务
•指定
•指定被授权者
•委派
•明确任务和委派
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•控制 •评估
•监控和激励 •检查和修正
【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第一步：分析
分析--选定需要委派的工作。
• 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都 需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你 对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要 向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下 属通过完成工作获得新的知识或经验。
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n 第二种做法：
n 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力 分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由 你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中 出现问题，员工不必每次都得征求你的同意， 他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息 以保证整个工作方案顺利进行。
n 你将采用上述哪一种方法呢？
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授权的第二步：指定
选定能够胜任的人 • 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作 的人这一步就比较容易做好。
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 • 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作 为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作 做准备。
【培训课件】管理技能 授权和激励
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2020/10/30
n 3.授权要有适当的权限 n 4.授权就是要授予决策权
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权过程的五个步骤
•分析
•选择需要 •授权的任务
•指定
•指定被授权者
•委派
•明确任务和委派
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•控制 •评估
•监控和激励 •检查和修正
【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第一步：分析
分析--选定需要委派的工作。
• 认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都 需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。当你 对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要 向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下 属通过完成工作获得新的知识或经验。
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n 第二种做法：
n 当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力 分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由 你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中 出现问题，员工不必每次都得征求你的同意， 他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息 以保证整个工作方案顺利进行。
n 你将采用上述哪一种方法呢？
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授权的第二步：指定
选定能够胜任的人 • 如果对员工的分析正确无误，那么选择能够胜任工作 的人这一步就比较容易做好。
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【培训课件】管理技能授权和激励
授权的第三步：委派
确定委派的时间、方式、计划和说明。 • 委派工作的最好时间是在下午。你可以把委派工作作 为一天里的最后一件事来做。这样有利于下属为明天的工作 做准备。
【培训课件】管理技能 授权和激励
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2020/10/30
【培训课件】管理技能：授权和激励
送个红包 买件礼品
这是奖励但不是鼓励——
第三十一页，共五十八页。
鼓励就是钱的问题
下属不就是想要钱吗！ 下属跟我说这困难、那困难——要钱 下属要求长工资——要钱
下属要求晋升(jìnshēng)——还是要加薪
下属辞职时——加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿——奖金、提成
说来说去不就是一个钱字吗
第三十二页，共五十八页。
对于鼓励来讲，钱是一项重要的鼓励 资源，一项缺一不可的物质根底，即 没有钱是万万不行的，但只有钱又是 万万不可的。
只相信金钱的巨大力量，而没有考虑 你的财力资源是有限的，为什么不试 着使用(shǐyòng)一些投资少或者不用投资而 同样产生鼓励的方法呢？
第三十三页，共五十八页。
我的鼓励没有问题(wèntí)
经验造成的决策失误
第七页，共五十八页。
六、语言表达能力(nénglì)
口头表达能力、书面表达能力
宣传能力(nénglì) 说服能力
幽默能力
演讲 倾听能力
第八页，共五十八页。
授权 是什么？ (shòuquán)
1、授权就是通过他人(tārén)来达成工作目标
授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被 授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。
成长 需要
自我实现
创造性/个人开展
关系 需要
生存 需要
被尊敬(zūnjìng)与被
成就,被成认
重视
群体(qúntǐ)与情感需
团体 ,爱情,保护
要
平安及环境稳定(wěndìng)
保护 ,命令 , 稳定
需要
生理及物质需要
饥饿 , 渴
“〞
第三十五页，共五十八页。
这是奖励但不是鼓励——
第三十一页，共五十八页。
鼓励就是钱的问题
下属不就是想要钱吗！ 下属跟我说这困难、那困难——要钱 下属要求长工资——要钱
下属要求晋升(jìnshēng)——还是要加薪
下属辞职时——加钱就能解决问题 下属业绩突出点儿——奖金、提成
说来说去不就是一个钱字吗
第三十二页，共五十八页。
对于鼓励来讲，钱是一项重要的鼓励 资源，一项缺一不可的物质根底，即 没有钱是万万不行的，但只有钱又是 万万不可的。
只相信金钱的巨大力量，而没有考虑 你的财力资源是有限的，为什么不试 着使用(shǐyòng)一些投资少或者不用投资而 同样产生鼓励的方法呢？
第三十三页，共五十八页。
我的鼓励没有问题(wèntí)
经验造成的决策失误
第七页，共五十八页。
六、语言表达能力(nénglì)
口头表达能力、书面表达能力
宣传能力(nénglì) 说服能力
幽默能力
演讲 倾听能力
第八页，共五十八页。
授权 是什么？ (shòuquán)
1、授权就是通过他人(tārén)来达成工作目标
授权不是让别人去做别的事情，而是通过授予权力让被 授权的人，围绕部门或上级设定的工作目标进行工作。
成长 需要
自我实现
创造性/个人开展
关系 需要
生存 需要
被尊敬(zūnjìng)与被
成就,被成认
重视
群体(qúntǐ)与情感需
团体 ,爱情,保护
要
平安及环境稳定(wěndìng)
保护 ,命令 , 稳定
需要
生理及物质需要
饥饿 , 渴
“〞
第三十五页，共五十八页。
有效激励和授权(PPT 102页)
3)新的领导能力在于提高工人的满意度 梅奥等人的成就可以一分为二来看：一方面，霍桑效应而言，有很大的实用
性；而人际关系理论也可被称为组织行为学的先驱，在尊重人、关注人的方面 作了有力的提倡。另一方面，霍桑效应——“受注意了，一路开绿灯”，虽然在 产生效应的过程中确实有较强的推动作用，但重于强调个体的激励，忽视了整 体战略规划在目标、方向和过程中的重要地位；而人际关系理论的缺陷则过于 强调人。但综合来看，梅奥等人的研究仍然是古典管理学向行为科学管理学过 渡的鲜明标志，其“霍桑实验”及“人际关系学说”具有里程杯的意义。
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别
成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心 人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非 正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。
2） X理论和Y理论 (Douglas Mcgregor-麦格雷戈)
通过观察管理者对待员工的方式,麦格雷戈得出 结论:管理者关与人性的观点是建立在一组具 体假设之上的,他倾向于根据这些假设形成自己 对待下属的形为模式:
对于X理论,管理者持有以下四种假设:
1. 员工生来不喜欢工作,只要有可能,他们就会逃 避工作;
2.人际关系学說的誕生 梅奧（George Elton Mayo）——人际关系学说的创始人，是行为科学
理论阶段(30年代到60年代)中各种层出不穷的理论研究的奠基之人，原籍 澳大利亞，后来移居美国，美国行为科学家，美国艺术与科学院院土， 进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士 气》。梅奧的人际关系理论的重要贡献主要有两個方面：一是发现了霍 桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；二是创立了人际关系学說。
性；而人际关系理论也可被称为组织行为学的先驱，在尊重人、关注人的方面 作了有力的提倡。另一方面，霍桑效应——“受注意了，一路开绿灯”，虽然在 产生效应的过程中确实有较强的推动作用，但重于强调个体的激励，忽视了整 体战略规划在目标、方向和过程中的重要地位；而人际关系理论的缺陷则过于 强调人。但综合来看，梅奥等人的研究仍然是古典管理学向行为科学管理学过 渡的鲜明标志，其“霍桑实验”及“人际关系学说”具有里程杯的意义。
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别
成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心 人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非 正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。
2） X理论和Y理论 (Douglas Mcgregor-麦格雷戈)
通过观察管理者对待员工的方式,麦格雷戈得出 结论:管理者关与人性的观点是建立在一组具 体假设之上的,他倾向于根据这些假设形成自己 对待下属的形为模式:
对于X理论,管理者持有以下四种假设:
1. 员工生来不喜欢工作,只要有可能,他们就会逃 避工作;
2.人际关系学說的誕生 梅奧（George Elton Mayo）——人际关系学说的创始人，是行为科学
理论阶段(30年代到60年代)中各种层出不穷的理论研究的奠基之人，原籍 澳大利亞，后来移居美国，美国行为科学家，美国艺术与科学院院土， 进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的人》和《管理和士 气》。梅奧的人际关系理论的重要贡献主要有两個方面：一是发现了霍 桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；二是创立了人际关系学說。
授权管理与激励的艺术
授权管理与激励的艺术授权的困惑各位领导〔治理〕者是否经常碰到以下的困惑——〝哪敢授权呀！盯着做还做不行呢！唉！现在的年轻人呀……〞 〝我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，我一个部门经理，事实上确实是整天听吆喝的，况且他们呢！〞 〝谁说我没授权？我专门信任下面，经常授权给他们，让他们大胆地工作，有了问题我负责。
下面的人也真给我争气，事都办得专门好……〞〔但是，你明白下面的人是如何说你的吗？〕 〝现在这些人，你不给他点权，他说你不授权，没法工作；你授点权给他，他又在下边胡来，拿着鸡毛当令箭，真不知如何办才好……〞〝你授权给下面，他们不明白该如何做，不明白做成什么样。
到头来，做得一塌糊涂，不符合要求，最后还要自己亲自做。
真是劳民伤财，还不如不授权呢。
〞〝不是不授权，是火候没到，下面的人能力不够，等什么时候他们能力达到了之后再授权吧。
你以为我想大权独揽？这哪里是什么权呀！这全是苦、是累，谁情愿累个半死却让下面人闲着？这不是没方法嘛！〞〝这些事我都做不行，还授权给下面？如此不负责任吧？〞〝授权？授给谁？授给张三？办事老不到位，误了几件事了，敢授权给他？授权给李四，刚来没几天，东南西北还不清晰呢，如何授权？授权给王五，那个老油条，你拨一下他动一下，不拨不动。
〞 〝你授权给他，他整天早请示晚汇报，表面看来专门尊重我，实际上是他自己拿不出个主意……〞假如这些困惑连续困扰着您，那么学习授权的相关技能能使您的工作更有成效。
有效授权的差不多功能1．有效授权能够提高工作效率、降低成本【案例：货币资金内部操纵授权】A企业规定：为对货币资金开支实行严格的操纵，在年度预算内的资金预算，5万元以下的开支由财务处长审批；5万元～20万元的开支由总会计师审批；20万元～50万元的开支由总会计师签署意见，总经理审批；50万元以上的开支由董事会商量决定。
某日，公司采购部门送来付款申请及相关凭证，要求按照采购合同约定，用转账支票支付上月采购某种物资的货款6万元。
激励艺术与有效授权(叶延红)
24
相关性
求职意愿调查
对于高科技人员的求职意向调查显 示，影响力排在前面： 1、企业发展前景 2、接触新技术的机会、 3、工作挑战性、事业机会 4、工作环境 5、培训机会 6、工资
成功的企业
— 以人为本、尊重个人的企业文化 — 对员工需求经常进行评估，定期 做员工满 意度调查 — 重视企业内部沟通，包括上级与 下属之间、同事与同事之间 — 重视员工发展的长远计划 — 重视优秀人才的选拔与训练
2、当对方需要我帮助时，我 A、查明问题是什么，告诉他们具体的解决办法。
B、找出他们的需要，然后提供指导和帮助。
C、找出他们的需要。当他们需要时，再提供建议
D、让他们独立解决问题，从经验中学习。
40
我是一个会授权的领导吗？
3、出了问题时，我 A、来解决问题，拿薪水就得负责任。
3
企业生命力？
你可以买下一个人的时间，指令他在 特定的地点出现，你甚至可以按每小时单 位时间买下他的肌肉跳动，但是你却买不 到热诚、买不到忠诚、买不到心、心灵或 灵魂的奉献，但你必须赢得这些。
4
企业生命力？
生产力与成本控制和剥削无关，而是启 动创造力和热情。真实而无限的生命从何 而来，它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍， 来自组织每个动人而又有魅力的想法。
16
不满意的工作环境？ —离职原因调查
70%员工离职原因是对他们的直接上司不 满意。 对上司不满意原因？其中79% 的人由于
“未得到认可和赏识 ”
17
工作环境—尊重员工
认可员工的价值 承认个性、接纳个性、视差异为机会 公平的机制 正确指导—学会表扬、批评 帮助解决个人问题 情感需求 —提高团队情商