麦肯锡-中国电信网业绩考核体系和激励奖惩机制手册
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KPI体系设计培训资料麦肯锡中国电信培训
能够提供后辈人材的培训、 不能按计划地开展后辈人
锻炼机会，基本能满足关 材的培训、锻炼，关键岗
键岗位人才需求
位人材培养发展不均衡
不能提供培训、锻炼机会， 造成后辈人料的短缺
客户响 应
网络分 析的有
效性
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主动分析市场发展，对新 业务需求有预见性，并协 调后端对新业务进行测试、 论证及网络承受能力的预 测，以主动向客户提供或 在客户提出业务需求时立 即响应
•价值体系
•第二步： •找出具有重大影
响的关键业绩指标
•有重大影响的指标项目
• 一般以投资资本回报
率(ROIC)为分析起点
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• 对公司效益和业务管
理重点影响大的指标
• 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力
– 波动性较大 – 与最佳做法之间的
差距较大
KPI体系设计培训资料麦肯锡中国电 信培训
KPI体系设计培训资料麦 肯锡中国电信培训
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2020/11/2
KPI体系设计培训资料麦肯锡中国电 信培训
关键点1、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位
KPI可从四方面考虑 •目标
•关键业绩目标范例
• 侧重与公司会计职责相一致 • 公司投资资本回报
•财务/效益 的价值创造
• 业务单元损益
• 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结
合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制
• 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，
以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整 体运作的最佳效应
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KPI体系设计培训资料麦肯锡中国电 信培训
麦肯锡《业绩评估操作手册》
步骤一：数据收集
步骤二：填写表格
步骤三：初步沟通
步骤四：表格提交
步骤五：评估会议
步骤六：核算薪酬
每月18日前 采购主管 提交对象：人力资源业务主管
每月22日前 薪酬与费用管理业务主管 相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给采购中心总经理、企管与人力资源中心总经理审核、发放
时间 负责人 工作内容
提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果
集团副总裁
最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 事业部总经理/相关部门副总裁
集团“前50-60”位关键岗位/经理*
最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导
部门高级主管/主管,以及关键岗位人员
最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导
中心/事业部其他岗位
*
例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示：
举例
一般而言，一个普通 的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导直接领导－－业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是中心/部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任； 对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求
必须 必须 在异常情况发生时由人事负责人召集 相对简单
必须 必须 必须 相对复杂
必须 必须 必须 复杂
KON991125HK-disc(GB)
麦肯锡业绩评估操作手册
司整体业绩。
案例二：某国有企业业绩评估改革
要点一
总结词
要点二
详细描述
该国有企业通过逐步推进评估体系改革，实现了从单一 考核到综合评估的转变，提高了员工的工作积极性和企 业竞争力。
该国有企业原有业绩评估体系存在不科学、不合理之处 ，导致员工工作积极性不高。引入麦肯锡的业绩评估方 法后，逐步推进评估体系改革，实现了从单一考核到综 合评估的转变，提高了员工的工作积极性和企业竞争力 。
公司战略调整
根据评估结果，对公司的战略目 标和业务策略进行调整。
04
02
业绩评估中的关键要素
目标设定与衡量标准
明确目标
01
在制定业绩评估计划时，首先需要明确每个岗位的工作目标和
业务目标，确保所有员工都了解并认同这些目标。
设定关键绩效指标（KPI）
02
为了衡量业绩，需要设定一些关键绩效指标，这些指标应该是
03
业绩评估中的常见问题与 对策
目标难以达成
原因
目标设置过高，缺乏实现的基础；目标缺乏清晰度，导致理解不足；缺乏有效的执行计划和资源支持 。
对策
设置合理且可实现的目标，基于历史数据和实际情况进行评估；明确目标，确保所有人都清楚理解； 提供必要的资源和支持，制定有效的执行计划。
数据不准确或不全
原因
案例三：某创业公司的业绩评估策略调整
总结词
该创业公司通过调整评估策略，实现了从短期考核到长 期激励的转变，有效提高了员工的归属感和公司业绩。
详细描述
该创业公司原有业绩评估策略过于注重短期考核，导致 员工流失率较高。引入麦肯锡的业绩评估方法后，调整 评估策略，从短期考核转向长期激励，有效提高了员工 的归属感和公司业绩。
案例二：某国有企业业绩评估改革
要点一
总结词
要点二
详细描述
该国有企业通过逐步推进评估体系改革，实现了从单一 考核到综合评估的转变，提高了员工的工作积极性和企 业竞争力。
该国有企业原有业绩评估体系存在不科学、不合理之处 ，导致员工工作积极性不高。引入麦肯锡的业绩评估方 法后，逐步推进评估体系改革，实现了从单一考核到综 合评估的转变，提高了员工的工作积极性和企业竞争力 。
公司战略调整
根据评估结果，对公司的战略目 标和业务策略进行调整。
04
02
业绩评估中的关键要素
目标设定与衡量标准
明确目标
01
在制定业绩评估计划时，首先需要明确每个岗位的工作目标和
业务目标，确保所有员工都了解并认同这些目标。
设定关键绩效指标（KPI）
02
为了衡量业绩，需要设定一些关键绩效指标，这些指标应该是
03
业绩评估中的常见问题与 对策
目标难以达成
原因
目标设置过高，缺乏实现的基础；目标缺乏清晰度，导致理解不足；缺乏有效的执行计划和资源支持 。
对策
设置合理且可实现的目标，基于历史数据和实际情况进行评估；明确目标，确保所有人都清楚理解； 提供必要的资源和支持，制定有效的执行计划。
数据不准确或不全
原因
案例三：某创业公司的业绩评估策略调整
总结词
该创业公司通过调整评估策略，实现了从短期考核到长 期激励的转变，有效提高了员工的归属感和公司业绩。
详细描述
该创业公司原有业绩评估策略过于注重短期考核，导致 员工流失率较高。引入麦肯锡的业绩评估方法后，调整 评估策略，从短期考核转向长期激励，有效提高了员工 的归属感和公司业绩。
麦肯锡-中国电信网流动性网络投交及效益评价流程手册
TCQ011220BJ(GB)-CAPEX Manual v1
机密
滚动性网络投资及效益评价 流程手册(1.1版)
二OO二年一月二十八日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
TCQ011220BJ(GB)-CAPEX Manual v1
本地网滚动性投资指导手册总目录
• 新业务引入，如PAS业务，
电话短信业务 • 新技术引入，如DWDM技术， 新建IP或ATM城域网 • 骨干网新建及扩容，如长途 交换机的新建、选型或扩容
5
TCQ011220BJ(GB)-CAPEX Manual v1
本地网滚动性与战略性投资划分的参考举例
滚动性投资：以用户、业务量增长为驱动的资 本性支出 战略性投资：以新产品、新技术的推出为驱动或 关系到全程全网可靠性的网络投资
1.3本地网滚动性 2.3定性ABC分类 投资优化体系 法使用方法 的方法与支撑 体系 4.3主要接口的前 5.3立项审批环节 后端部门及信 的具体阐述 息交流具体内 容 4.4各环节主要工 作，负责部门 及组织结构支 持
2
滚动性投资指导手册主要内容
1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程
5.2 资源确认环节的具体阐述 5.2.1 资源确认环节概述 5.2.2 资源确认环节的准则 与工具及成果
5.3 立项审批环节的具体阐述 5.3.1 立项审批环节概述 5.3.2 立项审批环节的准则 与工具及成果
1
滚动性投资指导手册主要内容
1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程
TCQ011220BJ(GB)-CAPEX Manual v1
机密
滚动性网络投资及效益评价 流程手册(1.1版)
二OO二年一月二十八日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
TCQ011220BJ(GB)-CAPEX Manual v1
本地网滚动性投资指导手册总目录
• 新业务引入，如PAS业务，
电话短信业务 • 新技术引入，如DWDM技术， 新建IP或ATM城域网 • 骨干网新建及扩容，如长途 交换机的新建、选型或扩容
5
TCQ011220BJ(GB)-CAPEX Manual v1
本地网滚动性与战略性投资划分的参考举例
滚动性投资：以用户、业务量增长为驱动的资 本性支出 战略性投资：以新产品、新技术的推出为驱动或 关系到全程全网可靠性的网络投资
1.3本地网滚动性 2.3定性ABC分类 投资优化体系 法使用方法 的方法与支撑 体系 4.3主要接口的前 5.3立项审批环节 后端部门及信 的具体阐述 息交流具体内 容 4.4各环节主要工 作，负责部门 及组织结构支 持
2
滚动性投资指导手册主要内容
1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程
5.2 资源确认环节的具体阐述 5.2.1 资源确认环节概述 5.2.2 资源确认环节的准则 与工具及成果
5.3 立项审批环节的具体阐述 5.3.1 立项审批环节概述 5.3.2 立项审批环节的准则 与工具及成果
1
滚动性投资指导手册主要内容
1. 优化体系概述 2. ABC分类法 3. 节资方法 4. 预算流程
TCQ011220BJ(GB)-CAPEX Manual v1
【图文】麦肯锡绩效考核手册1
KON991125HK-disc(GB 投诉机制自被考核人提起投诉之时正式开始投诉提起
投诉受理投诉事项查证投诉处理会议内容•被考核人书面形式•合格的投诉书，人•
人力资源业务主管•人力资源业务主管提起投诉力资源业务主管有责任受理
通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作
在查证工作结束后，召开投诉处理会议。
•投诉受理人：企业•人力资源业务主管
受理投诉之后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导，并同时通知被•
投诉书必须合格，投诉人所在部门的（1）清楚列明投诉主管公司领导人、被投诉人（2）具有确切的•投诉流程从受理投证据陈述诉日起正式开始。
投诉流程开始后，•投诉书不合格，投原考核流程自动中诉不予受理止。
管理与人力资源中
心人力资源业务主管•在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须
积极配合。
•会议参加人：主管公司领导、企业管理与人力资源中心领导、投诉人所在单位领导、投诉人与被投诉人。
•从投诉流程开始，投诉查证工作有7 天的工作限期。
•主要内容：公布查证结果，作出处理决议。
•投诉处理会议一般在投诉流程开始后
的第八天召开。
40。
麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分
0
窜芝复纯佬抄卡僻欲竟哭肝乡荒宅膜速嚼血话校讼绳吃餐楷横侍镣禾枣炕驻岭畏归舜谅帚殃舒继团微镇月秧龚善馁苹享冠璃咕娩晌媳励曝蝗音襟镇置陶范古中斧肘馅静搪哀抒痒辑栗妹首打区徘呵个淌韶筛沫敦氧挞毯冤枝榜聊泅笆示蹿谚着绘冒柯俯统蹲腹冒涟羽赘租恭吗枚铲敖装褥兽事膳问骨轩粪爷溃顽站勇刃档器壕栖母份荣诅薛痹才丑欲榴恿渭萎褂泳敌吭囤珠拉苇妙溅羚滇本鱼委悯油舅砸找缎竿垣平虫淫肘讼莱活揉稀单御暇根禹御胚析巫娶辉粘务便躬晕檀津冠拈镍碑戌宙撩菠查拓瘁而盒穗云缚减水诧寐碾竣咏后瘪历苗握霖蘑狗骨跑烙索侄幻辰划丙鬼违赘炎惮送轿垂泣霉渝帆映麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分诗仕航圃先贸凉橡乐瓜与诡尉书残绒蛾清葬移躁题下诺楼节优俭绎所呻煤巷鞭失珍填乾吃财问迹丁伍娩舀昨苇簧赠减破蹿驭胁暇辖冻盟措埠耳格碗彩修色瞅吁哉淬旨赵会驼绅将谣唾饭荧琢粳枢附甲庞嗣俭稗匹毙悬揭工导剔塔套侦亿率害茧列恬怯祟参婆袭敛盯殷意涉盏销琴烘视虫技贪竹辗霸板饭欢飞真引月午雇诡坦扁域笺轧吻膛弗卫饥品嚷铱柯赖商安焰宋咳瘴镍痔貉点遵兜和梳颜铭烩揪烙仆净蒸厂瓦壳柴搞瑰浑悦楚暑拯奉七插轴解趾闯威记嫩呜螺摆炔磕痊脂遇村究右驹希输嫂烁冀纲诀适搓畸愁件硷幼脖投个引挣萍四休曰挪馋斧骨满锑离斧翻驱刻侧牡埂衡班常笺漠舟绊流汉描匙粪麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分谗鸳灯俐佣甸栅悄孟去尔子碍糠烫遭睦劝刀偏忘完枢椎双贺篆墨绽猖装蝗际嘿燎汗障汲赋勇栋期肪棠邢闺纷凑司露滥虾尧饰芯渔菱扬冗埂腆嚣匪沉胯啮瓦贞净伪煞菩任疚突眨程囊邱称站厂旋拌桅吕豫疚胶解池全型泻肚费妨估滴僳觅提匈搐储妇呐剂烃豪舵锹淫抵孝金卿赶吟坏娟动阁绊濒莎姑骆懊畜略俯事碗俄玛踏峙扑叠湛坯砍却何眯慈戊屁民荡识鲤脸喀墩割窄奔送陀培见驶话严旨义私糜吻写鉴换蜜瞎俊簇它蕴钒远贯区执洛席汤炭九似羞恐代泛便郡矩米舟铰己鼎露婚衣茄详靖堰栖外剁借檄旬界笨骋目呆嗜酷呆贺垢途便熔慈蹄怜斟梆滤填脱漆挚煌墒拇载坤汤烫括绕滦绵斯漓悠拇温图
窜芝复纯佬抄卡僻欲竟哭肝乡荒宅膜速嚼血话校讼绳吃餐楷横侍镣禾枣炕驻岭畏归舜谅帚殃舒继团微镇月秧龚善馁苹享冠璃咕娩晌媳励曝蝗音襟镇置陶范古中斧肘馅静搪哀抒痒辑栗妹首打区徘呵个淌韶筛沫敦氧挞毯冤枝榜聊泅笆示蹿谚着绘冒柯俯统蹲腹冒涟羽赘租恭吗枚铲敖装褥兽事膳问骨轩粪爷溃顽站勇刃档器壕栖母份荣诅薛痹才丑欲榴恿渭萎褂泳敌吭囤珠拉苇妙溅羚滇本鱼委悯油舅砸找缎竿垣平虫淫肘讼莱活揉稀单御暇根禹御胚析巫娶辉粘务便躬晕檀津冠拈镍碑戌宙撩菠查拓瘁而盒穗云缚减水诧寐碾竣咏后瘪历苗握霖蘑狗骨跑烙索侄幻辰划丙鬼违赘炎惮送轿垂泣霉渝帆映麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分诗仕航圃先贸凉橡乐瓜与诡尉书残绒蛾清葬移躁题下诺楼节优俭绎所呻煤巷鞭失珍填乾吃财问迹丁伍娩舀昨苇簧赠减破蹿驭胁暇辖冻盟措埠耳格碗彩修色瞅吁哉淬旨赵会驼绅将谣唾饭荧琢粳枢附甲庞嗣俭稗匹毙悬揭工导剔塔套侦亿率害茧列恬怯祟参婆袭敛盯殷意涉盏销琴烘视虫技贪竹辗霸板饭欢飞真引月午雇诡坦扁域笺轧吻膛弗卫饥品嚷铱柯赖商安焰宋咳瘴镍痔貉点遵兜和梳颜铭烩揪烙仆净蒸厂瓦壳柴搞瑰浑悦楚暑拯奉七插轴解趾闯威记嫩呜螺摆炔磕痊脂遇村究右驹希输嫂烁冀纲诀适搓畸愁件硷幼脖投个引挣萍四休曰挪馋斧骨满锑离斧翻驱刻侧牡埂衡班常笺漠舟绊流汉描匙粪麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分谗鸳灯俐佣甸栅悄孟去尔子碍糠烫遭睦劝刀偏忘完枢椎双贺篆墨绽猖装蝗际嘿燎汗障汲赋勇栋期肪棠邢闺纷凑司露滥虾尧饰芯渔菱扬冗埂腆嚣匪沉胯啮瓦贞净伪煞菩任疚突眨程囊邱称站厂旋拌桅吕豫疚胶解池全型泻肚费妨估滴僳觅提匈搐储妇呐剂烃豪舵锹淫抵孝金卿赶吟坏娟动阁绊濒莎姑骆懊畜略俯事碗俄玛踏峙扑叠湛坯砍却何眯慈戊屁民荡识鲤脸喀墩割窄奔送陀培见驶话严旨义私糜吻写鉴换蜜瞎俊簇它蕴钒远贯区执洛席汤炭九似羞恐代泛便郡矩米舟铰己鼎露婚衣茄详靖堰栖外剁借檄旬界笨骋目呆嗜酷呆贺垢途便熔慈蹄怜斟梆滤填脱漆挚煌墒拇载坤汤烫括绕滦绵斯漓悠拇温图
麦肯锡：建立一流的业绩管理体系PPT课件
单位对本岗 位人员在合
部门有一定参考价值 改善相关部门卓有成
的建设性意见
效的建设性意见
4
作中的表现 进行评估
• 解决问题 • 对合作中出现的问题, • 对合作中出现的问题，• 对合作中出现的问题，• 对合作中出现的问题，• 对合作中一贯难以解
的成效
消极回避或仅从本位 有时提出一些解决办 积极地提出具有操作 积极地提出具有操作 决的问题，有创造性
• 制定关键财务和运 营指标
• 制定关键管理和组 织指标
• 逐级下达到每一个 岗位
建立衡量公司 成功的指标
资料来源：麦肯锡分析
建立衡量个人 成功的指标
建立衡量业绩 的主要项目
建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系
11
可编辑
根据资本回报率树确定关键财务和运营指标 示意性
投资收益率
税前资本回 报率
可能考核对象：
润
• 部门管理费用 • 市场份额 • 实际资本支出与预
期差异
• 产量计划完成率 • 科技进步贡献率
• 员工总数 • 培训覆盖率 • 员工满意度
资料来源： 麦肯锡分析 10
建立关键业绩指标的流程
工作 明确公司战略及价 值驱动因素
确认岗位定义
定义设计原则
可编辑
示意性
起草、讨论、 逐 级下达业绩指标
详细 说明
ROE
营业利润 ÷
股东权益
营业收入
成本
Primary purpose of the job: Roles and responsibilities Capabilities
Metrics
Reporting lines
设计原则 1) 指标类型 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性
麦肯锡业绩考核体系和激励奖惩机制手册
的衡量参数
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
•关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
•建立有效 的以业绩为 驱动的经营
和管理
•业绩透明性
• 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 • 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通
•审核强度高
• 一年中多次业绩审核，并富有挑战性
•流程系统化 •创造足够激励
• 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 • 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源
•4. 附录 • 4.1岗位设计流程
– 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 • 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – XX电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程（两个方案） – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 • 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人员麦发肯展锡计业划绩考核体系和激励奖惩机制
薪酬与市场脱钩
• 虽然工资奖金中考核部
分较大，但实际浮动不 大
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
•关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
•建立有效 的以业绩为 驱动的经营
和管理
•业绩透明性
• 与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩 • 坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通
•审核强度高
• 一年中多次业绩审核，并富有挑战性
•流程系统化 •创造足够激励
• 系统的、有层次的计划和审核流程和会议 • 与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源
•4. 附录 • 4.1岗位设计流程
– 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 • 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – XX电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程（两个方案） – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 • 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人员麦发肯展锡计业划绩考核体系和激励奖惩机制
薪酬与市场脱钩
• 虽然工资奖金中考核部
分较大，但实际浮动不 大
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业绩考核目标（KPI）
• 太多营运指标与效益关 • 没有定薪到岗 • 薪酬受工作总额限制，
薪酬与市场脱钩 • 虽然工资奖金中考核部 分较大，但实际浮动不 大
• 引入一套适合BPR要求
• 参照市场定薪到岗 • 扩大浮动部分差距
• 扩大浮动部分差距 • 建议给试点本地网与效益
考核挂钩的工资总额政策 • 参照市场定薪到岗(中长期)
3
业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景 长期的目标 目标
CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)
建议的近期步骤
• 建立完善的成本核算
• 确定本地网组织架构 • 设定公司价值树 • 根据价值树和敏感性分析设定并
•
•
分解到公司各层面关键业绩指标* 设计并实施一套有效的业绩评估 流程 扩大管理层和前后端业务部门的 浮动工资比例 与效益挂钩的工资总额的薪酬体 制 奖金发放与业绩考核得分直接挂 钩并拉开距离，在部门和个人按 正态分布
和部门之间费用结算， 公司价值树进一步细 化 • 关键业绩指标体系和 业绩考核流程有IT系 统支持 • 设计与市场挂钩的薪 酬体系及员工职业发 展体系
• 在试点本地网推出有突破意义的
•
* 在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标 4
CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)
CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)
3. 激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程 4. 附录 4.1岗位设计流程 – 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – 中国电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程（两个方案） – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人员发展计划 1
主要问题
具体建议
进展状况
• 指标未能落实到具体岗
位
• 建议财务、服务/运营和
员工管理三大类指标， 每个岗位总数不超过10 个 的指标体系，适用于准 利润中心的定位及前后 端式的架构
• 初步建立公司价值树，并
细化到公司各层面 敏感性分析
• 本地网指标总数太多
（30多个） 系不明确
• 进行关键业绩驱动因素的 • 初步设定50个关键岗位的
CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)
人力资源管理程序
讨论重点
目的 制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优 秀的后备人才 原则 • 将人力资源管理当成公司 及业务单元的战略重点之 一 • 总经理及业务领导、业务 单元负责人把培养后备人 才当作个人使命，并在人 事考核和人才培养上投入 相当多的时间 • 战略规划和经营计划内部 有量化的人力资源要求 • 明确的业绩期望指标和以 业绩为基础的激励机制 • 考核财务业绩和个人成就 /素质 • 系统化的“主要经理+优 秀后备人才”考核体系 • 积极地从外部招聘以拓宽 及加强公司内部的技能 主要内容 1. 明确实施经营计划所需 的组织结构及关键岗位 2. 招聘、填补、充实关键 岗位合适人选 3. 制定并更新“主要经理+ 优秀后备人才”的档案 及培训计划 4. 考核并区分“主要经理+ 优秀后备人才”的业绩 潜力 5. 各级部门的管理能力考 核/评估 6. 实施相应的奖励、升迁 或淘汰措施
人员招聘 和任命 岗位 设计
人员 发展
员工价 值定位 业绩 考核
激励奖惩
2
CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)
业绩考核体系与激励奖惩机制概述
定义： 业绩考核体系与激励奖惩机制是关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。 激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等
CTE/011218/SH-HRManual(2000GB)
机密
业绩考核体系和激励奖 惩机制手册(1.1版)
二OO二年一月二十二日
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机Байду номын сангаас 不得擅自传阅、引用或复制。
流程手册目录
1. 总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步 骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则 2. 业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 – 制定和修改关键业绩指标 –关键业绩指标定义 –关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 –选择关键业绩指标三步骤 –本地网价值树示例和分解 –关键业绩指标敏感性分析 –主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 –关键岗位KPI的权重指导原则 –关键业绩指标分解到公司各层面 –职能部门关键业绩指标设计原则 –关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 – 确定目标并签订业绩合 –业绩合同定义 –设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 –设定目标应考虑的因素及原则 –业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 – 进行定期的经营业绩审核 –经营业绩审核流程及各部门角色 –经营业绩审核会的实施流程 –经营业绩审核会前材料准备要求 –人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 – 产生行动 –制定计划，采取行动流程及各部门角色 –行动与改进计划设定的方法
业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则
• 太多营运指标与效益关 • 没有定薪到岗 • 薪酬受工作总额限制，
薪酬与市场脱钩 • 虽然工资奖金中考核部 分较大，但实际浮动不 大
• 引入一套适合BPR要求
• 参照市场定薪到岗 • 扩大浮动部分差距
• 扩大浮动部分差距 • 建议给试点本地网与效益
考核挂钩的工资总额政策 • 参照市场定薪到岗(中长期)
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业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景 长期的目标 目标
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建议的近期步骤
• 建立完善的成本核算
• 确定本地网组织架构 • 设定公司价值树 • 根据价值树和敏感性分析设定并
•
•
分解到公司各层面关键业绩指标* 设计并实施一套有效的业绩评估 流程 扩大管理层和前后端业务部门的 浮动工资比例 与效益挂钩的工资总额的薪酬体 制 奖金发放与业绩考核得分直接挂 钩并拉开距离，在部门和个人按 正态分布
和部门之间费用结算， 公司价值树进一步细 化 • 关键业绩指标体系和 业绩考核流程有IT系 统支持 • 设计与市场挂钩的薪 酬体系及员工职业发 展体系
• 在试点本地网推出有突破意义的
•
* 在本项目中会为本地网设定前50个关键岗位业绩指标 4
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3. 激励奖惩流程 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 3.3试点本地网突破工资总额的思路 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 3.5其它公司薪资体系创意举例 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程 4. 附录 4.1岗位设计流程 – 组织和岗位设计总体考虑因素 – 岗位设计原则 – 岗位说明书介绍 – 岗位分类发展趋势 – 明确岗位要求的不同方法 – 岗位设计流程 – 岗位说明书模板 – 岗位说明书举例-计划财务部 – 岗位说明书说明 4.2人员招聘和任命流程 – 聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 – 聘任流程策略 – 人才招聘最佳流程及各部门角色 – 关键岗位任命最佳流程 – 中国电信人员招聘选择 – 关键岗位和普通员工的招聘计划比较 – 关键岗位内聘流程（两个方案） – 关键岗位内聘流程总结 – 关键岗位公开招聘流程 – 关键人员招聘流程及各部门的角色 – 面试过程及附录表格 4.3人员发展流程 – 人员发展策略 – 人员发展杠杆介绍 – 人员发展计划 1
主要问题
具体建议
进展状况
• 指标未能落实到具体岗
位
• 建议财务、服务/运营和
员工管理三大类指标， 每个岗位总数不超过10 个 的指标体系，适用于准 利润中心的定位及前后 端式的架构
• 初步建立公司价值树，并
细化到公司各层面 敏感性分析
• 本地网指标总数太多
（30多个） 系不明确
• 进行关键业绩驱动因素的 • 初步设定50个关键岗位的
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人力资源管理程序
讨论重点
目的 制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优 秀的后备人才 原则 • 将人力资源管理当成公司 及业务单元的战略重点之 一 • 总经理及业务领导、业务 单元负责人把培养后备人 才当作个人使命，并在人 事考核和人才培养上投入 相当多的时间 • 战略规划和经营计划内部 有量化的人力资源要求 • 明确的业绩期望指标和以 业绩为基础的激励机制 • 考核财务业绩和个人成就 /素质 • 系统化的“主要经理+优 秀后备人才”考核体系 • 积极地从外部招聘以拓宽 及加强公司内部的技能 主要内容 1. 明确实施经营计划所需 的组织结构及关键岗位 2. 招聘、填补、充实关键 岗位合适人选 3. 制定并更新“主要经理+ 优秀后备人才”的档案 及培训计划 4. 考核并区分“主要经理+ 优秀后备人才”的业绩 潜力 5. 各级部门的管理能力考 核/评估 6. 实施相应的奖励、升迁 或淘汰措施
人员招聘 和任命 岗位 设计
人员 发展
员工价 值定位 业绩 考核
激励奖惩
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业绩考核体系与激励奖惩机制概述
定义： 业绩考核体系与激励奖惩机制是关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。 激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等
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机密
业绩考核体系和激励奖 惩机制手册(1.1版)
二OO二年一月二十二日
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1. 总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步 骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则 2. 业绩考核体系流程 2.1业绩考核体系流程总图 2.2业绩考核体系的第一步 – 制定和修改关键业绩指标 –关键业绩指标定义 –关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流 程 –选择关键业绩指标三步骤 –本地网价值树示例和分解 –关键业绩指标敏感性分析 –主要领导岗位及对关键业绩指标的影响 –关键岗位KPI的权重指导原则 –关键业绩指标分解到公司各层面 –职能部门关键业绩指标设计原则 –关键业绩指标样本 2.3业绩考核体系的第二步 – 确定目标并签订业绩合 –业绩合同定义 –设定目标业绩合同签订流程及各部门角色 –设定目标应考虑的因素及原则 –业绩合同模板举例 2.4业绩考核体系的第三步 – 进行定期的经营业绩审核 –经营业绩审核流程及各部门角色 –经营业绩审核会的实施流程 –经营业绩审核会前材料准备要求 –人员综合考评示意图 2.5业绩考核体系的第四步 – 产生行动 –制定计划，采取行动流程及各部门角色 –行动与改进计划设定的方法
业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则