企业内部环境分析及案例资料
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第四章 企业的内部环境分析
70年代初，佳能公司进入复印机领域。这个新的 经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言， 有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、 光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作 用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时 缺乏非卤素照相技术。在这种情况下，佳能在确 认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能 复印机产品较快地打入并占领国际市场相当份额， 同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子 成像技术。这种新获得的技术与已拥有的核心竞 争力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更 高水平的核心竞争力
例：构成制造业企业价值链的活动
基础管理 人力资源 研究与 开发 供应 基本活动 存储系统 设计 内部搬运 内部检查 财务、行政、法律事务管理等 招聘、绩效考核与职工培训 产品设计 工艺设计 零件制造 组装调试 开发信息 袭用 运输 定单处理 发货 广告宣传 促销 维修服务 供应备件 市场研究 维修程序 的研究
竞争力聚合
核心竞争力深植于技能间的整合，以对手难 以模仿的方式为顾客创造价值； 通过共同学习，加上业务流程再造，推动核 心竞争力的聚合； 加强计划和项目管理手段的质量
竞争力发挥
通过提供不同但相关的应用机会加速竞争开 发过程 反复磨砺竞争力，并丰富和聚集同新的需求 或问题对应的新的竞争力 需要创造性地鉴别未得到满足的需求和未实 施服务的市场细分 机会与竞争力的匹配
核心竞争力的例子
夏普
平面显示技术方面的专有技术
丰田汽车
低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入
市场的周期
英特尔
设计和制造高性能的微处理器的能力
核心竞争力的管理过程
竞争力培育（competence cultivation) 竞争力扩散 (competence diffusion) 竞争力聚合 (competence aggregation) 竞争力发挥 (competence leverage) 竞争力更新 (competence renewal)
NoVa医药公司案例分析课件
respond
objects
疫苗以及DNA技术 的研发
ability
①世界市场占有率 为30％(在北美市场 也占30％) ②强大的经济实力 支持
雷度公司(Radiometer)
一直致力发展专 长—血液诊断分 析仪
strategies
市场挑战者，攻击 其他公司，兼并小 公司
respond
objects
需求有增无减。
03 外部环境分析（PEST）
1、NOVA公司具有高质量和高技术的优
势，仪器用于多方面检测，检测速度
T
快。 2、致力技术创新，产品更新快，高技术
产品的平均使用寿命一般不超过5年，
具有很强的竞争优势。
04 竞争对手分析（WOSAR）
Ciba Corning Diagnostics公司
02 NoVa公司所面临的问题
6月6日美国对伊朗的贸易禁令 如何保住此次订单，维护与伊朗的合作关系
如何在禁令下，继续伊朗市场的开发
03 外部环境分析（PEST）
P 政治法律因素 S 社会文化因素
E
经济因素
T 技术自然因素
03 外部环境分析（PEST）
1、伊朗政权不断更替，国家处于比较混
乱的状态。
在世界市场的占有 率为20％，在北美 市场占10％
Instrumentation Laboratory(I．L)
进一步研究其技 术，补充市场份 额
strategies
市场补缺者，专门 补缺市场
respond
objects
将血液设备进行 专业化
ability
国际市场占有率 为10％，北美市场 占有率也为10％， 有一个工厂和研发 中心
雷度公司 (Radiometer)
objects
疫苗以及DNA技术 的研发
ability
①世界市场占有率 为30％(在北美市场 也占30％) ②强大的经济实力 支持
雷度公司(Radiometer)
一直致力发展专 长—血液诊断分 析仪
strategies
市场挑战者，攻击 其他公司，兼并小 公司
respond
objects
需求有增无减。
03 外部环境分析（PEST）
1、NOVA公司具有高质量和高技术的优
势，仪器用于多方面检测，检测速度
T
快。 2、致力技术创新，产品更新快，高技术
产品的平均使用寿命一般不超过5年，
具有很强的竞争优势。
04 竞争对手分析（WOSAR）
Ciba Corning Diagnostics公司
02 NoVa公司所面临的问题
6月6日美国对伊朗的贸易禁令 如何保住此次订单，维护与伊朗的合作关系
如何在禁令下，继续伊朗市场的开发
03 外部环境分析（PEST）
P 政治法律因素 S 社会文化因素
E
经济因素
T 技术自然因素
03 外部环境分析（PEST）
1、伊朗政权不断更替，国家处于比较混
乱的状态。
在世界市场的占有 率为20％，在北美 市场占10％
Instrumentation Laboratory(I．L)
进一步研究其技 术，补充市场份 额
strategies
市场补缺者，专门 补缺市场
respond
objects
将血液设备进行 专业化
ability
国际市场占有率 为10％，北美市场 占有率也为10％， 有一个工厂和研发 中心
雷度公司 (Radiometer)
第三章 企业内部环境的分析
互联网火烤新东方
更让俞敏洪尴尬的是，100教育推出的托福和雅思培训的 16位名师中，竟然有12位来自于新东方，其中不乏超过10 年教育经验的老教师；负责100教育的YY副总裁刘豫军， 更是喊出了今年要挖2000名新东方教师的目标。这些年新 东方在教育圈之所以能够长期屹立不倒，靠的就是名师资 源，如今，它的这个基础已经不再那么牢固。
第三章 企业内部条件分析
首先盘点下企业有哪些资源和能力 企业如何构建自己的核心竞争力
立足于企业自身来看，有哪些内部的优势和劣势以及外部的 机会和威胁
企业的竞争优势与竞争对手相比如何
企业的资源和能力
盘点企业资源：（资源是企业用于创造产 品或服务的投入） 有形资源和无形资源
能被量化、可视 如资金、厂房机器
案例:ZARA服装的神话
ZARA的拥有者-西班牙零售商INDITEX在快 速时尚上可谓先锋.大多数零售商要好几个 月才能把新产品推上市场,ZARA只要两个星 期.ZARA的策略是并不领导时尚潮流,但紧 跟潮流.它从大街上,电影里,和其他名牌时 装秀里吸取灵感,更新自己的产品.
ZARA案例
ZARA案例
问题：企业具备了竞争对手难以望其项背 的核心竞争力，是否就可以高枕无忧了？
互联网火烤新东方
互联网火烤新东方
一群门口的野蛮人已经闯入教育行业，对新东方等传统 教育机构来说，革命在所难免，问题是被别人革命还是 自我革命。
互联网火烤新东方
1993年，俞敏洪从北大辞职创办了新东方 2006年9月7日，新东方成功登陆纽约证券交易所，发售了 750万股美国存托凭证，开盘价为22美元，高出发行价15 美元约46.7%，融资额为1.125亿美元，成为第一家在海外 上市的中国教育培训公司。 新东方的灌输充满了幽默、智慧和个人体验，让人喜闻乐 见，印象深刻。新东方执著于“追求卓越，挑战极限，从 绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的精神，把这种精神传 递给来求学的每一位学员。 新东方在2014年逐渐完成了开疆拓土，各地购买地皮建立 分校，逐渐向多元化方向转变
企业战略管理(第2版)第4章内部环境分析
现有的资源配置和整合存在什么问题， 应该如何改进才能够克服劣势或者构建、
2 发挥和强化竞争优势，以更有效地为现有的顾客创造价值。
如果企业需要适当地调整原有战略（例如增加产品或者扩大区域市场）， 企业
3 现有的资源与能力能否在新的产品或者新的市场上构建、发挥和强化核心专长，
从而为潜在或者未来的顾客创造更大的价值。
价值链分析
企业通常都要进行专业分工，因此任何企业都必须清楚自己擅长从事哪些分工活动，理 解价值创造体系内分工合作的重要性，并依据自身资源和能力基础做出如下选择决策：
对于某项业务活 动，企业是自己完成还是外包（交由其他更具效率的 企业）？ 在价值链的各个环节上，谁可能是最好的合作伙伴？ 与每个合作伙伴建立什么样的关系（供应商还是战略联盟）？
第三节
企业资源分析
1.企业资源的分类
企业资源就是企业可以获取和整合的与企业价值创造活动有关的各种要素，包括有形 的和无形的、硬的和软的、财务的和非财务的要素。
人力资源
企业员工的数量、年龄、知识、专业和文化
实物资源 企业经营所需要的场所、设备的数量、分布和水平
有形资源 财务资源 企业内部和外部整合的各种财务资源
3 很快就会失去其战略价值。
不可替代。竞争对手很难用其他能力替代这种能力。很容易被替代的
4 能力其战略价值也很容易受到侵蚀。
2.核心专长的概念
核心专长的表述抓住了企业具有竞争力的本质：企业长期在特定的行业、 市场定位、经营方式或商业模式上持续投入、持续学习和持续创新。
1 核心专长是一个具有相对性或者适配性的概念
基于外部环境分析，企业战略管理者 2 决定对现有战略进行重大改变，包括
经营方式、竞争定位、行业范围或者 市场范围等。
三九集团内部控制环境案例分析
第一部分：三九集团的总体战略及 选择该战略的原因
第二部分：三九集团的总体战 略成功的原因
第三部分：三九集团后来失败 的原因
探索阶段——创建南方制药厂、然后凭其产品优 势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公 司
发展阶段——通过股权融资、企业兼并、重组、 收购等实现企业跨资产发展（进军社会热点行业 和海外市场）
集团因内部管理混乱，２００３年底陷入资不抵债境地，生产经营 难以为继，出现严重的信用和债务危机。２００４年７月国务院批 准对三九集团实施债务重组。
２００６年１２月，根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组 框架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场 化运作的原则，实施引入战略投资者工作。
有利于企业向前景好的新兴行业转移企业通过涉足各
个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发 现和介入新的经济增长点。
有利于促进企业原业务的发展在新业务的整合过程中，
应该充分利用现有业务的核心能力。三九集团长期以来在中药行业 形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础
经营范围
三九医药产品 药品的开发、生产、销售；相关
技术开发、转让、服务；生产所需的机械设备和原材料的进口业务
；自产产品的出口（国家限定公司经营或禁止进出口的商品及技术
除外）。
三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集 团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地 产等领域。国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由 原国家 经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所 属企业深圳南方制药厂。目前，集团拥有上市公司“三九医药”以 及20多家通过GMP认证的医药生产企业，拥有近1000个中西药产品和 覆盖全国的医药销售网络。并已建成国家级企业技术中心，部分项 目列入国家“863”计划，曾多次获国家及省部级技术进步奖项
企业的内部环境分析
三）成本转移：厂商关系恶化
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。
柯达公司案例分析
柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。
3第三讲企业内部环境分析(定)
案例——IBM的价值链
• 兰色巨人IBM在计算机市场的优势来自于其覆盖 全球的强大组织体系，就PC而言，它是相当落后 的，PC的关键技术都不在IBM手里。但它遍及全球 的组织结构和服务维修网络，以及多年来建立的 “高质量服务”的信誉却是其它公司所不及。IBM 不生产任何个人电脑的关键部件，其产品的所有部 件都是采购。但它们仍然以高价售出还受欢迎。原 因就在于IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服 务组织体系，为顾客提供了购买复杂技术产品时所 需的质量保证，这种质量保证是个人电脑产销价值 链上的战略环节，IBM 在此环节占有垄断优势。
能被模仿 •规模经济
二、能力分析
• 优势能力：哪些能力具有优势？ • 劣势能力：哪些能力具有劣势？ • 战略能力：当优势能力满足以下方面时
–有价值 –稀有性 –难替代 –难模仿
二、能力分析
• 能力：配制资源的效率，若干资源协调作用的结果，具
动态特点。
企业价值链图
辅助活动 辅助能力
企业 基础
管理
人力 资源 管理
– 无形资源：根植于企业历史并积累成的资产。
– 哪些是优势或劣势资源？
• 战略资源：优势资源满足
有形资源
• 有价值
• 稀有性
• 难模仿 • 难替代
无形资源
组 织 资
技 术 资
人 力 资
企 业 形
企 业 文
源源 源 象 化
资源可模仿曲线
不能模仿 •专利、位置 •特殊政策、历史
难模仿 •品牌
易模仿 •现金、商品
比赛之前，国奥队内部确定的目标就是全取3分， 包括教练组与足协领导都认为，国奥队只有拿下新 西兰队，才有机会获得小组出线权。但是本场比赛 之中，国奥队不仅没有战胜对手，还险些让新西兰 队从自己身上拿到了3分。对于这样一个结果，谢 亚龙在赛后走进休息室之后，第一句就是感谢队员 们的努力，特别是在落后的情况下表现出的不放弃 精神。“没有拿下3分，确实非常遗憾，但从比赛 的过程来看，今天国奥队确实欠缺一定的运气，本 来非常好的机会也没有把握住，这就是足球比赛， 有时候就是需要一点运气。”
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36
S-O战略：发出优势，利用机会
抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发新销售模式，
更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。 W-O战略：利用机会，克服弱点 1、抓住难得的发展机会，尽快解决产品周转时间过长的问题。 2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上， 抓住发展机遇，使企业内部的经营规范化、理智化。
21
不可模仿能力分析
价值链优化 时尚设计 资金周转快、服装损耗少
22
两企业关键成本效益比较
产品周 生产过 设计成 设计周 信息化 企业 转时间 程成本 本(平 期 程度 （天） 节约 均) ZARA 10-15 20% 3 15% 90% H&M 20-21 10% 7 5% 60%
23
垂直关联比较
配 送
生产过程
打 板
裁 剪
缝 纫
质 检
包 装
定制生产流程JIT
18
成品物流
选 择 批 发 商 零 售 商
储 存
成 品 运 输
分 发
直 销
19
市场与营销
宣 传 规 划
产 品 意 见 反 馈
发 布 会
产 品 广 告
投 诉 处 理
季 节 性 促 销
服务
退 货 处 理
回 复 意 见
20
价值链辅助活动
①企业基础设施（总体管理、计划、财务、会计、法律、信 息系统等） ②人力资源管理（组织各级员工的招聘、培训、开发和激励 等） ③技术开发（基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备 设计等） ④采购（材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等）
与H&M相比： 产品周转时间：飒拉10-15，H&M平均21天 与平均值比较：同类产品，成本比平均值节 约20%，H&M10% 设计周期：H&M大约7天，设计成本两者比较， 飒拉与H&M 分别是15%与5% 信息化程度：飒拉与H&M 分别是90%与60%
16
分析：企业的基本活动
原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输 配送
• 运距 飒拉为了加快运输 的速度，他们在物 流基地挖了200公 里的地下隧道，用 高压空气运输，速 度奇快无比
产品设计
• 设计速度加快 假设它们一共向市 场推出了100件衣 服，前天卖了12件， 昨天卖了6件，今 天卖了7件，他们 就根据这三天卖掉 衣服的共性来设计 衣服，根据趋势变 化稍作修改，而不 要创新。这样不但 大幅缩减了产品设 计的速度，而且可 以在市场需求还没 变化之前迅速推向 市场，抓住市场脉
12
强大的系统开发能力
ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在 西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精 通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地 知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司 的IT采购成本。
13
ZARA面向全球的配送速度
（从西班牙总部物流中心发出后）发货地 点 时间（小时） 欧洲 24 中国 48 美国 48 日本 72
——供应物流的一体化仍然有一定扩展空间 ——供应链后向的优化与整合
24
供应物流 棉花生产 生产 纺织行业 成品物流
打板
剪裁 缝纫
整理 质检
包装
服装行业
印染行业
营销
最终用户
服务
价值系统 分析
25
行业平均水平
飒拉经营水平
供应物流 生产
平均周转28天 中国180天 飒拉12天 H&M21天
成品物流
营销 服务 其它
14
成本比较分析
H&M Hennes & Mauritz AB ( H&M )海恩斯 与莫里斯 H&M简介：
历史——1947 年成立于瑞典，是斯德哥尔摩 OMX 北欧证券所的上 市公司 规模——公司旗下有 73,000 名员工，并在全球33个市场设有近 1,700 家门店。2008年的含增值税销售额达 1040.41 亿瑞典克朗。 产品——H&M 产品系列丰富，分设女装、男装、青少年装、童装及 化妆品等多个设计理念。 特征——H&M旨在以最优惠的价格，提供时尚与品质。每个服装系列 均由自己的设计师、打版师及采购人员共同创造。持续的质量管 理保证产品品质优良。 15
优势基础
•价值活动分析
优势测度
•核心能力分析
3
从三个思路进行分析
成本管理角度 生产成本、销售费用、管理费用 成本产生链条的角度 供应过程、生产过程、成品物流、销售过程、 服务过程 研发过程、基础服务过程等 其它分析角度
4
优缺点分析
成本管理分析 缺点 不详细、每一环节成本不知、提高成本途 径不知 第一环节对企业的贡献不知 企业价值观已出现 全部财产的市场价值（企业偿债能力、盈利能力、 资产管理效率、未来发展潜力）
5
分析结果
业务环节——链式分析 业务环节整合 有分析优势
6
综合案例西班牙——飒拉品牌
7
西班牙——飒拉
我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天， 而飒拉走完整个流程只需要12天 “6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、 批发经营以及终端零售 “1” 制造
8
西班牙
• 1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于西班牙服装巨头 Inditex集团 (Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第 一的服装商)，ZARA在全球56个国家内设立超过两千多 家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，有 设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来说， ZARA就是让平民拥抱High Fashion。
• ZARA 每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销 售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。 ZARA 的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师， 平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、 东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时 尚单品。
9
—飒拉
•
仓储运输
• 运速：为了加快运 输速度，他们用飞 机而不是轮船从西 班牙将成品运送到 上海或香港，虽然 飞机运费很高，但 是高效整合更重要， 总成本还是降低了。
生产
——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合 开发的准时生产系统（Just In Time）， 可以定制生产流程，迎合市场需求
11
供应
强大的供应商管理平台——位于全球的供应 商都可以在这个平台上填写海关通关、出 关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流 向。同时，网络化的操作消除了因时差带 来的工作拖延
34
SWOT
外部威胁（T） •市场增长速度减缓 •同行业竞争压力增大 •新竞争者进入行业 •- - 内部优势（S） •产权技术 •成本优势 •竞争优势 •特殊能力/资源 •- - 外部机会（O） •市场增长速度加快 •纵向一体化 •互补产品/配套服务增加 •- - 内部劣势（W） •竞争劣势 •相对于竞争对手的成本劣势 •竞争地位恶化 •产品线/服务链范围太窄 •- - -
终端零售
• 补货准确及时 每隔半小时，ZARA 女装、男装和童装的 主管都会根据POS机 里的销售系统，对店 面进行实时控制和补 货 • 西班牙总部通过信息 化系统将各地的门店 紧密地控制在手中， 通过单一的供应链节 奏，标准的管理模式， 单一的物流中心， ZARA编织出一个中 心辐射状的中央集权 制网络。 10
企业内部环境分析
1
企业的组织环境
企业宏观环境 分析方法： PEST方法
价值链分析法
外部环境3 宏观环境
外部环境2产业环境 外部环境1
企业內 部环境
企业产业环境 分析方法： 五力模型分析 竞争对手分析 战略群体分析 战略群体与对手
企业外 部环境
2
企业内、外 部环境 分析方法 SWOT法
内部环境分析
35
结论：战略的提出——（SWOT）配比
优势S
1、财务结果较为合理，在同行中比较突出 足顾客 3、地缘优势比较明显 4、员工凝聚力较高 5、我们开始了大规模的产品推广活动 6、运营灵活、反应速度快是我们的明显优势 威胁T
机会 威胁
弱点W
1、运营模式更新的速度 3、内部人员流动性大，使得内部规范 过程比较艰难 4、对市场需求的感知力度不够 5、内部运营能力尚有比较明显的缺陷 6、人力资源结构有待提高
价值链的改进
改进价值链的两种途径
提高活动的效率 重组价值链
27
价值链有以下四个方面的借鉴意义
• 其一，单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能
实现，因此企业必须善于整合上下游资源。
• • •
其二，一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌 握和培养自己的核心竞争优势。 其三，企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙 伴满意。 其四，企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时 期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造 集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。
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2、密集的门店、优质的服务能够比较好的满足 2、产品周转的时间过长
机会O 1、门店设置受地域、运营限制，发展受到影响 1、五年计划进入第二年，经济将进入高 速发展 2、局部地区经济欠发达 2、国家提倡大众消费，带动服装行业的 3、互联网+电商的新销售模式带来的新竞争 发展 4、同行业的竞争压力 3、竞争对手对XXX场重视程度不够 4、客户对服务的方便性非常看重
37பைடு நூலகம்
SWOT战略分析
S-T战略：利用优势，回避威胁 1、突出我们在专业的优势，利用互联网+大环境，为企业发展注入新的活
力。
2、突出我们在顾客年龄层的优势，努力提高企业价值，为未来的经营作 好准备。 W-T战略：减小弱点，回避威胁 将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量提高专业设计人员与时 尚、潮流的感知度，减少产品设计对我们持续经营的影响。