第二讲战略性人力资源管理系统设计
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战略性人力资源管理系统设计
混合 式
总裁
事业部
1
事业部 2
研发
生产
市场与 销售
人力 资源
财务
（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（三）
矩阵 式
研发 事业部1 事业部2 事业部3
总裁 生产
销售
（2）组织模式选择—— 组织模式关联背景和内部系统
直线职能式
事业部式
混合式
矩阵式
结构：职能式
结构： 事业部式
结构：矩阵式
结构： 矩阵式
人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构 建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而 不能 结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及 企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资 源系统
系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式 突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。
• 合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当 地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高 的胜任感的激励。
• 各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用 之处，主要应由工作性质、职工对象而定。
（2）人性的基本假设
人性的正态分布模型 ——何凡兴
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
环境：较低的不确定性， 环境： 中度到高度的不 环境：中度到高度的不确定 环境： 高度不确定性
关 稳定
确定性，变化性
性，变化的客户要求
技术： 非例行，较高的
联 技术：例行，较低的相 技术： 非例行，部门间 规模：大
相互依存
互依存
较高的的相互依存
技术：例行或非例行，职能 规模： 中等，少量产品
战略性人力资源管理系统设计
集权与分权相结合：
在矩阵式结构中，临 时组成的项目小组握 有部分人事权，如小 组成员的选择，对小 组成员的绩效管理等。 但主要的人力资源管 理工作还是由企业的 人力资源部来完成。
1、集权：人力资源部向
总经理直接负责，统一管 理整个企业、包括各个事 业部的人力资源工作。
2、分权：部分甚至全部
的人事权都下放到事业部 负责人处，企业人力资源 部只负责制定大的方针政
第19页
（5）职位在组织和流程中的位置
从 组 织 结 构 看 职 位
上级
流程的 上游环节
职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
第20页
（5）职位在组织和流程中的位置
纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级 中，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、 指导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整 个组织管理系统的正常运行
（见第一讲相关内容）
企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必须使其
在组织和管理上得以有效的落实与传递。 因此，组织模式与流程设计就成为在企业的目标系统 与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。
第11页
组织结构与流程是企业目标系统与 人力资源管理系统的载体
第12页
（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（一）
的基础和依据
第 9页
一、人力资源管理系统构建的两个基点： ——职位与人
1、基于职位的人力资源管理系统
核心要点：
• • • • 组织与流程 职务与职责 权力与利益 责任与能力
关键点：
• 使命、愿景与战略的研究 • 组织模式的选择与设计 • 职位系统研究（职类、职种、职位）
第10页
战略性人力资源管理系统设计(PPT52页)
13
（2）人的变化
在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人 也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工 队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。 组织中人的变化主要表现在以下几个方面：
第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊 重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要 求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以 往任何一个社会都得到更多的重视。
6
４、企业的人力资源特性与人力资源管理
知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人 力资源模式
知识型组织人力资源管理
7
５、企业的性质与人力资源系统。
企业的产业性质与人力资源系统 企业的所有制性质与人力资源系统
６、企业的生命周期与人力资源管理系统。
企业的成长速度、规模与人力资源管理系统 不同企业发展阶段的人力资源管理系统
缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，
组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部
门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户
价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所
谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流
程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化的条件下，
第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的， 分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清 楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织 中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的， 甚至是重叠在一起的。
12
第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人 工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标 或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团 队工作模式，追求人才组合的协同性。
（2）人的变化
在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人 也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工 队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。 组织中人的变化主要表现在以下几个方面：
第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊 重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要 求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以 往任何一个社会都得到更多的重视。
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４、企业的人力资源特性与人力资源管理
知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人 力资源模式
知识型组织人力资源管理
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５、企业的性质与人力资源系统。
企业的产业性质与人力资源系统 企业的所有制性质与人力资源系统
６、企业的生命周期与人力资源管理系统。
企业的成长速度、规模与人力资源管理系统 不同企业发展阶段的人力资源管理系统
缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，
组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部
门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户
价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所
谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流
程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化的条件下，
第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的， 分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清 楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织 中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的， 甚至是重叠在一起的。
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第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人 工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标 或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团 队工作模式，追求人才组合的协同性。
战略性人力资源管理系统设计
人力资源价值链管理 人力资源管理机制
基于战略 的人力资 源规划
以关键业绩 指标为核心 的绩效管理
体系
职位分析 与素质模型
以职位和以 能力为基础 的薪酬体系
使命愿景战略
人力资源的 获取
与再配置
组织体系
职位分析评价
基于职业生 涯规划的培 训开发系统
人力资本价值 理论
人性假设
素质模型
（二）构建人力资源管理系统的 基础和依据
(三)和君创业人力资源开发与管理 系统构建模型
使命追求
经营战略
文化与价值观
企业对员工的要求
个人需求与自我实现
价值评价与价值分配 （考核与薪酬）
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理技术
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
基于战略的企业人力资源运行系统
机制、制度、流程、技术
基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评 价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI 指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基 于职业生涯的培训开发系统
处罚淘 汰
合理竞争
宣传教 育
损人利己
员工人数变化线 三种人性假设 需淘汰的人数 宣传典型
合法利己 敬业精神 职业道德
人性假设模型：“合法利己”
无私奉献
3、人的特征和内在规律
人的内在能力结构与特征
1、对Competence不同的译法与理解
能力 素质 资质 胜任能力
2、有关“Competence”的解析
投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力） 以及完成工作所需用到的资源
过程：工作者完成的工作职责 产出：该工作（职位）所要达成的目标 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即
战略性人力资源管理系统设计方案(PPT 42页)
3
案例（续）
在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管 理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有 考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了 一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有 与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核 系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分 析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解 决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司 的人力资源管理现状。
第二章 战略性人力资源管理系统设计
1
课程目标
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？ 2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本价值？ 4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要
素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？ 5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的
21
人性的基本假设（3）
3、人性的正态分布模型 ——何凡兴
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己 敬业精神 职业道德
无私奉献
感性
中性
理性
人性的缺点
马斯洛的（中性）需要 人性的优点
惰性、投机取巧、X理论
自我实现
好竞争、好创新、Y理论
妒忌、死要面子、斤斤计较 自尊（不愿被淘汰） 追求公开、公平、公正
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐
爱工作爱社交、感谢生活
案例（续）
在出现上述种种问题的情况下，该公司对先后进行了几次人力资源管 理方面的改革，先是在去年重新调整了薪酬系统，后来发现薪酬如果没有 考核的支持往往难以有效的发挥作用，于是该公司又在今年的年初设计了 一套新的考核体系。但当考核体系加以运行的时候，才发现考核体系没有 与员工的工作进行有效的对接，需要重新设计职位说明书来对企业的考核 系统提供基础性的信息，于是在年中的时候，企业又准备开始进行职位分 析项目。但随着这些改革的推进，企业的人力资源管理问题并没有得以解 决，旧的问题仍在，新的问题又不断产生，改革基本上没有能够改善公司 的人力资源管理现状。
第二章 战略性人力资源管理系统设计
1
课程目标
通过对本章内容的学习，应了解和掌握如下问题：
1.人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？ 2.在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些 3.如何理解人力资本价值？ 4.战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？具体内容是什么？各要
素如何相互协调共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？ 5.人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么，它们是如何从不同的
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人性的基本假设（3）
3、人性的正态分布模型 ——何凡兴
处罚淘汰
市场经济、竞争
宣传教育
损人利己
合法利己 敬业精神 职业道德
无私奉献
感性
中性
理性
人性的缺点
马斯洛的（中性）需要 人性的优点
惰性、投机取巧、X理论
自我实现
好竞争、好创新、Y理论
妒忌、死要面子、斤斤计较 自尊（不愿被淘汰） 追求公开、公平、公正
孤独、厌世、自闭、无聊
爱、归属、娱乐
爱工作爱社交、感谢生活
第二讲-战略性人力资源管理-讲义
第二讲 战略性人力资源管理
主讲：李成彦
人力资源战略管理
• 人力资源战略的涵义
– 是指为实现组织目标而制定的关于人力资源开 发与管理的总体规划，是计划和程序。是企业 发展战略的重要组成部分。 – 其实质就是要在人力资源管理与企业战略规划 之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战 略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色、 所承担的职责及所发挥的作用。
战略形成与人力资源管理
• 人力资源在组织战略形成中扮演重要角色
– 一方面限制企业的战略选择 – 另一方面迫使企业的高层管理者考虑，怎样去 获取或开发企业成功地实现某种战略所必需的 人力资源
战略形成与人力资源管理
• 理想境界
企业环境分析 企业战略决策 企业发展规划
外部 环境 评价
战略 目标 选择
规划 方案 确定
• • • • • • • • 培训开发 交叉配置 平等主义 工资浓缩 内部晋升 长期观点 绩效监测 连贯哲学
——劳伦斯．S．克雷曼
人力资源管理策略
• 吸引策略
– 靠金钱吸引员工
• 参与策略
– 对员工授权，让员工参与管理
• 投资策略
– 把员工看成是投资的对象
组织战略与人力资源管理的关系
组织战略与人力资源管理链
人力资源规划的一般知识
• 人力资源规划的发展历程
– 詹姆斯．W ．沃克对其进行了研究，他认为
• 20世纪初，人力资源规划的焦点是小时工 • 20世纪二次世界大战期间，加强对员工生产率的关 注 • 20世纪60年代重点是管理人才、专业及技术人才的 供求平衡 • 20世纪70年代人力资源规划快速发展，受到格外重 视 • 20世纪80年代以后，人力资源规划更多地与组织战 略联系起来
主讲：李成彦
人力资源战略管理
• 人力资源战略的涵义
– 是指为实现组织目标而制定的关于人力资源开 发与管理的总体规划，是计划和程序。是企业 发展战略的重要组成部分。 – 其实质就是要在人力资源管理与企业战略规划 之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战 略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色、 所承担的职责及所发挥的作用。
战略形成与人力资源管理
• 人力资源在组织战略形成中扮演重要角色
– 一方面限制企业的战略选择 – 另一方面迫使企业的高层管理者考虑，怎样去 获取或开发企业成功地实现某种战略所必需的 人力资源
战略形成与人力资源管理
• 理想境界
企业环境分析 企业战略决策 企业发展规划
外部 环境 评价
战略 目标 选择
规划 方案 确定
• • • • • • • • 培训开发 交叉配置 平等主义 工资浓缩 内部晋升 长期观点 绩效监测 连贯哲学
——劳伦斯．S．克雷曼
人力资源管理策略
• 吸引策略
– 靠金钱吸引员工
• 参与策略
– 对员工授权，让员工参与管理
• 投资策略
– 把员工看成是投资的对象
组织战略与人力资源管理的关系
组织战略与人力资源管理链
人力资源规划的一般知识
• 人力资源规划的发展历程
– 詹姆斯．W ．沃克对其进行了研究，他认为
• 20世纪初，人力资源规划的焦点是小时工 • 20世纪二次世界大战期间，加强对员工生产率的关 注 • 20世纪60年代重点是管理人才、专业及技术人才的 供求平衡 • 20世纪70年代人力资源规划快速发展，受到格外重 视 • 20世纪80年代以后，人力资源规划更多地与组织战 略联系起来
战略性人力资源管理系统设计
• • • • • 人性与人的需求 员工潜能与胜任能力模型 因人设岗与因岗设人 员工发展与组织发展 员工的能力建设
关键点： • 人力资本理论 • 员工素质模型（胜任能力模型） • 职业化的任职资格系统
（1）人力资本价值理论
人力资本的价值性：人力资源所拥有的知识、经验、
技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等
职职位对任职者
过 程
通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？
产 出
组组织期望该职位
知识、技能与能 力的要求？ 完完成工作需要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？
取得什么样的成果 ？ 该职位的成果如何 与其他职位相区别 ？
总裁
研发
生产
销售
事业部1
矩阵 式
事业部2
事业部3
（2）组织模式选择—— 组织模式关联背景和内部系统
直线职能式
结构：职能式
事业部式
结构： 事业部式
确定性，变化性 技术： 非例行，部门间 较高的的相互依存 适应，顾客满意
混合式
结构：矩阵式
环境：中度到高度的不确定 性，变化的客户要求 规模：大 技术：例行或非例行，职能 战略，目标：外部有效性， 适应，顾客满意
横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某 一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实 现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻 求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡 献”和职位向组织的“索取”
（6）职位与组织交换模型
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应
关键点： • 人力资本理论 • 员工素质模型（胜任能力模型） • 职业化的任职资格系统
（1）人力资本价值理论
人力资本的价值性：人力资源所拥有的知识、经验、
技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等
职职位对任职者
过 程
通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？
产 出
组组织期望该职位
知识、技能与能 力的要求？ 完完成工作需要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？
取得什么样的成果 ？ 该职位的成果如何 与其他职位相区别 ？
总裁
研发
生产
销售
事业部1
矩阵 式
事业部2
事业部3
（2）组织模式选择—— 组织模式关联背景和内部系统
直线职能式
结构：职能式
事业部式
结构： 事业部式
确定性，变化性 技术： 非例行，部门间 较高的的相互依存 适应，顾客满意
混合式
结构：矩阵式
环境：中度到高度的不确定 性，变化的客户要求 规模：大 技术：例行或非例行，职能 战略，目标：外部有效性， 适应，顾客满意
横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某 一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实 现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻 求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡 献”和职位向组织的“索取”
（6）职位与组织交换模型
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应
战略性人力资源管理系统设计方案(PPT 42页)
经营目标： 强调 职能目标 计划和预算： 基 于成本的预算，统 计报告 正式权力：职能经 理
事业部式
结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部 效益、适应，顾客满 意
经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经 理
4.除非员工理解这 种模式，并采用一 种大学式的而非纵 向的关系
5.来自于环境的双 重压力以维持权力 平衡
职位系统研究
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置， 它是组织的基本构成单位。
职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职 者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。
矩阵式
结构： 矩阵式 环境： 高度不确 定性 技术： 非例行， 较高的相互依存 规模： 中等，少 量产品线 战略，目标： 双 重核心—产品创新 和技术专门化
运作目标： 同等 地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统—职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合
几种典型的组织结构的比较
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价 值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个 方面——职位价值的问题，即组织如何看待职位的问题，它为组 织的“报酬系统”提供基础信息。
人性的基本假设（1）
1、X理论与Y理论 ——美国管理学家道格拉斯·麦克 戈雷格
事业部式
结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部 效益、适应，顾客满 意
经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经 理
4.除非员工理解这 种模式，并采用一 种大学式的而非纵 向的关系
5.来自于环境的双 重压力以维持权力 平衡
职位系统研究
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置， 它是组织的基本构成单位。
职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职 者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。
矩阵式
结构： 矩阵式 环境： 高度不确 定性 技术： 非例行， 较高的相互依存 规模： 中等，少 量产品线 战略，目标： 双 重核心—产品创新 和技术专门化
运作目标： 同等 地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统—职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合
几种典型的组织结构的比较
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价 值的过程。职位评价的意义在于解决了组织对职位关注的另一个 方面——职位价值的问题，即组织如何看待职位的问题，它为组 织的“报酬系统”提供基础信息。
人性的基本假设（1）
1、X理论与Y理论 ——美国管理学家道格拉斯·麦克 戈雷格
战略性人力资源管理系统设计方案
直线 职能式
研发
总裁
生产
市场与销售
事业部 式
总裁
事业部1
事业部2
研发
生产
市场与销售
事业部3
几种典型的组织结构
总裁
混合式 矩阵式
事业部1
事业部2 研发
人力资源
生产
市场与销售
总裁
财务
事业部1 事业部2 事业部3
研发
生产
销售
几种典型的组织结构的比较
关联 背景
内部 系统
直线职能式
➢结构：职能式 ➢环境：较低的不确 定性，稳定 ➢技术：例行，较低 的相互依存 ➢战略，目标：内部 效率，技术质量
A公司是位于大连的一家生产涂料的企业。随着该公司业务上的不断拓 展，企业面临的人力资源管理问题也越来越多。比如： 1、企业所面临着工资管理上的难题：随着公司的做大，人员迅速增加， 许多新人，公司的高层领导已经不再认识，他们无法判断应该如何来对这 些支付报酬； 2、企业面临着招人上的难题：随着企业的做大，迫切需要从劳动力市场 上招募大量的新员工，但应该采用什么样的标准来进行人员的招聘和甑选？ 企业如何来保证自己在劳动力市场上的吸引力？这成为了企业在业务迅速 扩张的条件下面临的严峻问题。 3、企业面临的绩效考核上的问题：以前企业在规模小的时候，主要依靠 管理人员的主管判断来对下属进行考核，但随着企业对规范的需求越来越 强烈，员工对这种主观评价的考核方法也越来越不满，在这种状况下，考 核中的走形式、送人情等现象也越来越普遍。考核的本来意义正在被严重 歪曲。……
职能层战略：主要在某一职能领域中采用，比如企业的 人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略等，它们 通过最大化公司的资源产出率来实现公司和事业部的目标 和战略。
第二章战略性人力资源管理系统设计
5.在产品较多的大公 司中效果最好6.决策 分权
1.使组织在事业部内 获得适应性和协调， 在核心职能部门内实 现效率
2.公司和事业部目标 更好的一致性效果
3.获得产品线内和产 品线之间的协调
1.获得适应环境双 重要求所必需的协 作
2.产品间实现人力 资源的弹性共享
3.适于在不确定环 境中进行复杂的决 策和经常性的变革
2.导致产品线之间缺 乏协调
3.失去了深度竞争和 技术专门化
4.产品线间的整合与 标准化变得困难
1.存在过多管理费用 的可能性
2.导致事业部和公司 部门间的冲突
1.导致员工卷入双 重职权之中，降低 人员的积极性并使 之迷惑
2.意味着员工需要 良好的人际关系技 能和全面的培训
3.耗费时间，包括 经常的会议和冲突 解决
第二章 战略性人力资源管理系统设计
【本章提要】
本章重点分析了战略性人力资源管理系统模型， 对构成模型的两大基础、五大组成要素、四大 机制进行了系统的阐述，并提出其重心在于企 业人力资源价值链管理的思想。最后，文章对 模型各要素之间的接口与运行机理进行了研究， 从系统的角度探讨了如何通过整合人力资源管 理来提高企业人力资源管理的运行效率和效果。
直线 职能式
事业部 式
总裁
研发
生产
人力
车间1
总裁
车间2
事业部1
事业部2 研发 生产 人力
事业部3
几种典型的组织结构
总裁
混合式 矩阵式
事业部1
事业部2 研发
人力
生产
人力
总裁
财务
事业部1 事业部2 事业部3
研发
生产
人力
几种典型的组织结构的比较
1.使组织在事业部内 获得适应性和协调， 在核心职能部门内实 现效率
2.公司和事业部目标 更好的一致性效果
3.获得产品线内和产 品线之间的协调
1.获得适应环境双 重要求所必需的协 作
2.产品间实现人力 资源的弹性共享
3.适于在不确定环 境中进行复杂的决 策和经常性的变革
2.导致产品线之间缺 乏协调
3.失去了深度竞争和 技术专门化
4.产品线间的整合与 标准化变得困难
1.存在过多管理费用 的可能性
2.导致事业部和公司 部门间的冲突
1.导致员工卷入双 重职权之中，降低 人员的积极性并使 之迷惑
2.意味着员工需要 良好的人际关系技 能和全面的培训
3.耗费时间，包括 经常的会议和冲突 解决
第二章 战略性人力资源管理系统设计
【本章提要】
本章重点分析了战略性人力资源管理系统模型， 对构成模型的两大基础、五大组成要素、四大 机制进行了系统的阐述，并提出其重心在于企 业人力资源价值链管理的思想。最后，文章对 模型各要素之间的接口与运行机理进行了研究， 从系统的角度探讨了如何通过整合人力资源管 理来提高企业人力资源管理的运行效率和效果。
直线 职能式
事业部 式
总裁
研发
生产
人力
车间1
总裁
车间2
事业部1
事业部2 研发 生产 人力
事业部3
几种典型的组织结构
总裁
混合式 矩阵式
事业部1
事业部2 研发
人力
生产
人力
总裁
财务
事业部1 事业部2 事业部3
研发
生产
人力
几种典型的组织结构的比较
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系 正式权力：职能经理
的成功
正式权力： 职能与产品
统
2019年9月9日
正式权力：产品经理，取决 首脑的联第合13页
于职能经理的协作的责任
（2）组织模式选择—— 不同组织模式下的人力资源管理实践
直线职能式
事业部式
矩阵式
人 高度集权：
一般有两种模式：
集权与分权相结合：
力 传统的人力资源部门设 1、集权：人力资源部向 在矩阵式结构中，临
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（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（一）
直线 职能
式
研发
总裁
生产
市场与销售
总裁
事业 部式
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事业部1
事业部2
事业部3
研发
生产
市场与销售
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（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（二）
混合 式
总裁
事业部
1
事业部 2
研发
生产
市场与 销售
人力 资源
财务
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第一节 战略性人力资源管理系统设计
的基础和依据
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一、人力资源管理系统构建的两个基点： ——职位与人
1、基于职位的人力资源管理系统
核心要点：
• 组织与流程 • 职务与职责 • 权力与利益 • 责任与能力
关键点：
• 使命、愿景与战略的研究 • 组织模式的选择与设计 • 职位系统研究（职类、职种、职位）
直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部 门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。
事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些 部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部 门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接， 以充分实现事业部的活力。
关 稳定
确定性，变化性
性，变化的客户要求
技术： 非例行，较高的
联 技术：例行，较低的相 技术： 非例行，部门间 规模：大
相互依存
互依存较高的的相互依存来自技术：例行或非例行，职能 规模： 中等，少量产品
背 战略，目标：内部效率， 战略，目标：外部效益、 间一定的依存
线
景 技术质量
适应，顾客满意
战略，目标：外部有效性， 战略，目标： 双重核
权 责
负责人处，企业人力资源 部只负责制定大的方针政 策，具体操作包括人员招
理工作还是由企业的 人力资源部来完成。
分
聘、绩效管理、薪酬管理
配
等由各个事业部自己完成。
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（3）基于不同组织模式的部门划分
在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的 部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与 功能。
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（1）使命、愿景和战略的研究
（见第一讲相关内容） 企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必须使其
在组织和管理上得以有效的落实与传递。 因此，组织模式与流程设计就成为在企业的目标系统
与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。
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组织结构与流程是企业目标系统与 人力资源管理系统的载体
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问题的出路
以问题为导向， 基于战略的渐进式系统解决方案
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本讲主要内容
第一节 战略性人力资源管理系统设计的基础和依据 第二节 战略性人力资源管理系统设计的主要切入点 第三节 战略性人力资源管理系统设计的主要内容 第四节 战略性人力资源管理系统运行的评估方法
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（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（三）
矩阵 式
研发 事业部1 事业部2 事业部3
总裁 生产
销售
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（2）组织模式选择—— 组织模式关联背景和内部系统
直线职能式
事业部式
混合式
矩阵式
结构：职能式
结构： 事业部式
结构：矩阵式
结构： 矩阵式
环境：较低的不确定性， 环境： 中度到高度的不 环境：中度到高度的不确定 环境： 高度不确定性
矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式 来进行考虑。
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（4）组织的业务和管理流程
现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间 的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的 再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客 的能力的影响。
资 置及功能设定，一般定 总经理直接负责，统一管 时组成的项目小组握
位为管理类部门，统一 理整个企业、包括各个事 有部分人事权，如小
源 负责企业内部的各项人 业部的人力资源工作。
组成员的选择，对小
管 力资源活动，其它部门 2、分权：部分甚至全部 组成员的绩效管理等。
理 基本无人事权。
的人事权都下放到事业部 但主要的人力资源管
流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序， 企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。
企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括 企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。 管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。
人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构 建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而 不能 结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及 企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资 源系统
系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式 突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。
适应，顾客满意
心—产品创新和技术专
门化
经营目标： 强调职能目 经营目标： 强调产品线 经营目标： 强调产品线和 运作目标： 同等地强调
内标
计划和预算： 基于成本 某些职能
产品和职能
计划和预算： 基于成本 和收益的利润中心
部 的预算，统计报告
正式权力：产品经理
计划和预算： 基于事业部 计划和预算： 双重系 的利润中心，基于核心职能 统—职能和产品线
人力资源管理研究
——战略性人力资源管理系统的整合与管理
中国人民大学劳动人事学院教授
彭剑锋
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第二讲 战略性人力资源管理系统设计
2019年9月9日
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问题与要点：
问题（基于系统效率的困惑）：
人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症，人力资源专 业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔 接，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源的系统效 率低下；