华为业务变革规划方案
深圳华为公司战略及组织管理案例分析
（四）、T分析： 1 、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、 思科等国际大头相比，华为在人力资源，以及设计、部署 网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功 能和性能，华为的价格优势可能魅力不再。 2、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的 日趋开放和进口关税的下调，华为正在面临国际上实力雄 厚的企业的全面挑战。 3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。 美国总以国家安全为由拒绝华为在美国市场上的并购和商 业合同，前不久在印度市场也遇到了同样的麻烦。 4 、移动业务资费降低。移动业务的真正普及， 降低资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提 供商必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。 以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行 技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
我们投入 51000 多名员工（占总员工数 46% ）进 行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、 俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与 领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化 为客户的竞争优势和商业成功。 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领 域，以及新进入的企业业务领域继续站来合作，扩大联 盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。
（二）优势威胁策略（S.T ）：继续加大研发投入，提高 产品和服务的技术和创新含量。同时搞好同当地政府部门 的关系，以求政治带动经济增长。 （三）劣势机会策略（W.O ）：以华为公司在美国市场为 例，其实华为一直有着很多机会，但几乎都是败在在同一 个问题上。如果华为公司不能很好的解决这个问题，那么 就应该放弃这个市场。但是鉴于北美市场的庞大，华为必 须着力解决好这个问题。
2、低价优势，无论在生产上还是研发上其依托中国 大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正在消失，据报道 2010年华为人均工资28W）。 3、中国国内市场的快速增长和发展。中国不仅是全 球网络设备供应需求增长最迅速的市场，同时也是仅次于 北美的网络设备供应基地。 4、优质服务。华为曾在2007年向全球客户调查客户 满意度，其优质服务指标超过了爱立信。 5、国家政策资金支持。即使在2008、2009年全球经 济危机的时候欧美都缩减各项开支的情况下，中国政府仍 然全力投入电信行业。 • （二）、W分析： 1、华为不是上市公司，融资渠道有限，现目前基 本上都是通过出售业务部门和公司为主。融资能力有待考
业务领先模型(BLM模型)--华为引入的年度规划思路
市场结果
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩 机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
业务设计
业务设计:客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是 在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？ 快速增长市场
市场结果
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
氛围与文化
关键任务 依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
战略
执行
领导力
价值观
市场结果
业绩 机会
差距
业绩差距与机会差距
找出差距 - 列出目前所有的问题 选出关键的差距 - 考虑对成本，战略层面的影响 决定负责人
战略目标
期望
氛围与文化
关键任务
正式组织
人才
执行
市场结果 (业绩)
IBM业务领先模型-战略
战略意图
愿景 战略目标 近期目标
组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势
市场结果
氛围与文化
关键任务
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
业绩 机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
战略意图
愿景: 可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力 纲领意义， 感情契约，现实但有挑战性 战略目标: 有效的，合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时保持快速适应市场变化的能力 产品，服务，市场，客户，技术及时机 近期目标: 业绩可衡量的指标 利润，成长率，市场份额，客户满意度及新产品
华为集团IT治理之道-成就华为集团全球业务 开始拓展-Memo
华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。
首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。
我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。
上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。
”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。
今天主要介绍华为集团IT治理之道。
如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。
没有好的流程就不会有好的IT。
这是我们的一点总结和一点认识。
第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。
而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。
不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。
第三，管理好管理层期望。
我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。
如果不想这样就要做好沟通。
现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。
要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。
华为流程变革的道、法、器、术
流程变革之“术”
“术”是具体操作层面的方法和技巧。 示例1：如何保证流程能落地到组织？ 一是组织任命文件要写明部门跟流程的关系，是责任部门还是执行部门； 二是要把角色岗位跟流程挂钩，按照内控职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位， 岗位再跟组织挂钩； 三是要有一个决策体系，明确谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责，谁对流程优 化负责。比如在该流程中谁的业务比重最大，谁就是最大股东，谁就成为这个流程的OWNER。
流程变革之“法”
“道”确保做正确的事情，“法”解决如何正确地做事情。 第一，流程必须以客户为中心，业务是从客户中来，也会回到客户中去。华为的流程从客户角度可以分为三 类：面向运营商的、面向政府和企业的、面向家庭和消费者的。针对不同客户的不同需求，实现“前端个性化， 后端标准化”运作，并且为了更好地解决客户需求痛点，华为学习西点军校，形成前端的“铁三角模式”，即面 向客户，形成“客户经理+解决方案专家+交付专家”的铁三角，让客户得到最专业的支撑。 第二，流程要完整地反映业务本质，因此业务中的各要素及其管理不能在流程体系外。这就包括业务的质量、 运营、内控、授权、财经等要素都需要放到流程中去，实行一张皮运作。 第三，流程要落地，必须匹配到组织，固化到IT。匹配到组织，指的是组织中要有与流程匹配的角色岗位、决 策体系、考核体系；固化到IT，指的是流程需要固化到IT系统中，保证其持续、高效地运行。
流程变革之“器”
IPD：强调以客户需求作为产品开发的起点，组织跨职能团队承接任务，通过市场规划、产品 开发和技术开发三大流程满足客户需求，包含概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六 个阶段。 LTC：对线索至回款进行管理的端到端流程，包含线索管理、项目立项、标书准备、投标、谈 判、合同评审、合同签订、交接八个节点。 ITR：面对客户反馈，解决问题，对产品改造升级是ITR流程的根本。
华为的战略分析
内部组织变革、流程重整 研发创新方面的投入
确立接班人选
4.2华为公司战略选择
• 华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移：总成本领 先与集中化战略逐渐演变成差异化与集中化战略，其主要 原因有： • 华为的行业地位发生了变化。（20年发展以来，华为一直 是模仿行业领先者的角色，以其产品的性价比和快速的客 户响应度建立竞争优势，但随着竞争对手的减少和被赶超， 华为实际上已经进入了通信设备制造商的第一阵营，已经 由行业追随者逐渐变成了行业引领者，那么如何规划新产 品、新功能，如何利用好产品生命周期，与竞争者产品形 成差异化将成为以后华为发展的主旋律。） • 随着国内平均人工成本的增加以及华为雇员水准的提高， 必将大大影响华为的总体成本，华为众多产品中的同质化 产品的性价比竞争优势必将削弱，如何提供独特的差异化 产品和服务将成为关键。
4.3华为公司具体战略举措
• 华为将继续秉承“以客户为中心”，基于 客户的需求，逐步建立在电信网络、全球 服务和终端三大业务领域的综合优势，为 客户提供云、管、端产品和解决方案，帮 助运营商改善收益 (ARPU)、提升带宽竞争 力 (Bandwidth)和降低总拥有成本战略分析
4.1
华为公司愿景与使命
华 为 的 战 略 分 析
4.2
华为公司战略选择
4.3
华为公司具体战略举措
4.4
华为公司战略规划
4.1华为公司愿景与使命
愿 景：
丰富人们的沟通和生活
使命：
1.华为的追求是实现客户的梦想。 2. 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有 竞争力的通信解决方案和服务，持续为 客户创造最大价值
4.2华为公司战略选择
华为正在慢慢地从第三象限向着第四象限转移：
华为战略规划SP与业务计划BP流程
XX公司规划管理体系的愿景
公司战略规划体系定位
知识领导 的程度
价值增 长 驱动者
业务设 计 工程师
XX目前和未来的定位
未来的XX
迪士尼 IBM
积极的 审核者
“救火队 员”型 顾问
目前的XX
西门子
ABB
壳牌
规划流 程护卫 者
Honeywell ; Emerson
沟通目标、 规划和时间 安排
最终权衡 和最终的
产品线、
地区和职 能资本和 费用确定
在M4到 M7之间 的改变不 大
需求暂时批 地区和职
准，待批准 能资本配
公司SP时 置
最终权衡
预算 PBCs
SP日程
主要的SP工作内容 主要的SP依赖关系
C-PMT及规划管理会议
PL及地区规划团队会议 IPMT及地区MT会议
EMT/IRB会议
• 如何为客户创造价值， 从而获取其中的一部分 作为我的利润？
• 采用哪种利润模型？
目前的业务设计？ 业界最强的竞争对手的业务设计？ 将来可能的业务设计？
• 客户为什么购买我们的产品？
• 我方欲售出什么样的产品、服
• 我方与竞争对手为客户提供的价值有何不同？ 务和方案？
• 我方的战略控制点是什么？
• 哪些活动自己做？哪些通过合
设计工 具/监控
流程设 计/培训
举措支 持/试行
在驱动变革过程中的角 色作用
通用电器
变革 倡导 者
SP围绕的主题：中长期资源分配的方向和重点
价值转 移趋势
中长期发展规划(SP)流程：4
月-9月
EMT
人力资源
华为战略规划SP与业务计划BP流程 ppt课件
Mx
…
……
预算 PBCs
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Page 4
SP日程
四月
五月 战略方向
CEO / EMT
M0：批准SP计划： SP规划周期启动 明确各部门规划职责及
要求 刷新愿景使命目标
M0
六月
产品线SP 地区部SP 职能部门SP “深入分析”
M1：战略方向： 关键战略问题 资源分配 业务组合优先次序排序 深入分析优先次序 目标
中长期发展规划(SP)流程：4月-9月 年度计划(AP)流程：10月-12月
价值转 移趋势
EMT 优先事项
人力资源和 财务限制
XX的 竞争地位
EMT指导
M1
M2
M3
M4 …… M7
战略指导
产品线和地区 性组合指导
高层投资意义
C-SP批准
PL/GTS/Functi
中途检查点
初步产品线 优先投资
onal SP批准
华为战略规划SP与业务计划BP流程
华为战略规划SP与业务计划BP流程
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
XX公司规划管理体系的愿景
公司战略规划体系定位
价值增长 驱动者
XX目前和未来的定位
业务设计 工程师
未来的XX
迪士尼 IBM
通用电器
知识领导 的程度
积极的 审核者
“救火队员 ”型顾问
$1,651bn $958bn
80%
60%
占股东总价 值的比例
40%
20%
Novell
微软
软件
Oracle SAP
英特尔
华为业务变革项目ISC学习资料
第一章为什么要引入ISC？ISC：Integrated Supply Chain（集成供应链）的简称，是一种先进的管理思想.这种管理思想提出的时间虽然不长,却已在国外引起广泛关注.目前这种管理思想在我国尚处于萌芽起步阶段，而在先进发达国家和一些运作有效的跨国企业集团,如：IBM(国际商用机器）、NOKIA（诺基亚）、CISCO（思科系统）、DELL（戴尔电脑）、HP（惠普）等,已经将供应链管理思想广泛应用于物流系统的设计和运作，在产品质量、成本、交货期以及随市场需求变化作出快速反应的能力等方面取得可观的成绩。
在供应链实践中取得的成就,使人们坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。
1。
1、企业的基本组成以及运作特征在深入介绍集成供应链之前，需要对企业建立一个初步认识。
通常情况下所说的企业,是指制造业，一般由工程(开发、试验）部门、供应（采购、仓储）部门、生产(加工、装配、调试）部门、质量检测部门、市场销售部门、运输部门、客户服务（技术支持、维护、维修）部门、人事部门、财务部门等组成。
随企业的不同，以上某些部门的名称会有不同,或者缺少某些部门，比如说有的企业没有负责开发的部门等等。
下面以一个葡萄酒的酿造过程为例，简要介绍企业各部门是如何运作的。
假设现在某酒厂需要生产一种酒：那么这种酒首先需由负责研制新酒的部门确定需要酿造的酒的度数、原料组成、酿酒工艺以及所需的设备等；所需设备由生产部门负责准备；人事部门负责解决各部门所需的人力需求；供应部门负责购买葡萄、空瓶子等原料和部件并提供给生产部门进行生产；生产部门负责产出葡萄酒；质量检测部门负责对酿造的酒的进行质量检验;这些酒通过销售部门卖给客户(批发商、零售商等）；运输部门负责把已生产好的葡萄酒交给客户;财务部门主要负责付款（给供应商）、收款(从客户处)以及作好成本的跟踪、统计与分析工作；客户服务部门将负责处理与客户间的如退货等方面的工作。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华为业务变革规划方案
引言
随着信息技术的快速发展，企业在面临新的市场竞争挑战时，不得不进行业务变革以适应市场需求。
作为全球领先的通信设备制造商和解决方案供应商，华为在业务变革方面也面临着巨大的挑战和机遇。
本文将介绍华为业务变革规划方案，以帮助华为有效应对市场变化，提高竞争力和盈利能力。
目标与战略
目标
华为的业务变革目标是实现可持续增长，提高市场份额和盈利能力，并成为全球领先的综合性ICT解决方案提供商。
战略
•加强创新能力：通过加大研发投入，加强技术创新，加快产品研发和上市速度。
•深化产业链合作：与合作伙伴建立更紧密的合作关系，形成良性的产业生态系统，提供更全面的解决方案。
•提升客户体验：通过改进服务质量和客户支持，提高客户满意度，增强客户忠诚度。
•开拓新市场：积极开拓物联网、云计算、大数据等新兴市场，扩大业务范围。
实施步骤
1. 分析现状
首先，华为需要进行全面的内外部环境分析，了解市场竞争环境、技术发展趋势、客户需求等。
通过对竞争对手的分析，找出华为的优势和不足，为后续的规划提供依据。
2. 制定变革策略
根据对现状的分析结果和目标设定，华为需要制定具体的变革策略，包括产品创新策略、市场拓展策略、合作伙伴关系策略等。
这些策略应该与目标相一致，并能够满足市场需求。
3. 资源调配与组织优化
华为需要调配人力资源、技术资源和财务资源，确保变革策略的实施。
同时，还需要进行组织结构调整和人员培训，为变革提供良好的组织环境和能力支持。
4. 实施和监控
制定详细的实施计划，确保变革策略的顺利实施。
同时，建立监控机制，及时调整和修正变革方案。
在实施过程中，与各部门和团队保持紧密的沟通和协调。
5. 评估和反馈
在一段时间后，对变革实施结果进行评估和反馈。
根据评估结果，进一步调整和优化变革方案，以达到更好的效果。
风险与挑战
华为在业务变革过程中面临一些风险和挑战：
1.技术变革风险：新技术的引入和应用可能面临技术难题和风险。
华为
需要进行充分的前期准备和技术研发，降低技术风险。
2.组织变革阻力：部分员工对变革可能存在抵触心理，华为需要进行有
效的变革沟通和培训，提高员工的变革适应能力。
3.竞争压力增大：随着业务变革的推进，竞争对手也会加大竞争力度，
华为需要不断增强自身竞争力，保持市场领先地位。
4.市场不确定性：市场环境的快速变化可能对业务变革产生影响，华为
需要建立敏捷的机制，及时调整变革方案。
结论
华为作为全球领先的ICT解决方案提供商，面临着市场竞争加剧和技术变革的挑战。
通过制定全面的业务变革规划方案，华为可以实现可持续增长，提高市场份额和盈利能力。
在实施过程中，华为需要充分分析现状，制定变革策略，并进行资源调配与组织优化。
同时，需要注意风险与挑战，及时调整和优化变革方案。
通过有效实施业务变革规划方案，华为将能够为客户提供更全面、创新和高质量的解决方案，进一步巩固市场领先优势。