华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践
华为公司治理报告
公司治理报告监事会成员左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平监事会成员简历梁华先生出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。
1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。
彭智平先生出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。
1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。
任树录先生出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。
1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。
田峰先生出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。
邓飚先生出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。
1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。
各专业委员会成员简历董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。
（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）方惟一先生出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。
1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。
江西生先生出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1989 年加入华为，历任公司市场部副总裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。
汤启兵先生出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。
1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。
华为集团IT治理之道-成就华为集团全球业务 开始拓展-Memo
华为集团IT治理之道－成就华为集团全球业务快速拓展安捷信网络CTO王涛谢谢各位领导！今天确实是秋高气爽，非常感谢尊敬的各位领导到这里一起探讨企业信息化治理方面的思想、方法。
首先我做个自我介绍，我是1996年加入华为公司，一直做企业信息化。
我之前也是在国资企业做信息化，有近30年的信息化工作经历，在华为工作了16年，今天我把华为公司内部企业信息化做一个分享。
9月份我在上海参加国资委集团管控信息化研讨会时，我当时也讲了华为公司治理之道如何支撑集团管控。
上海国资委的主任就说“华为很神秘，信息化这块肯定也很神秘，很多企业也是想听的。
”那么我今天的演讲就稍微揭开一点，看看我们内部信息化怎么做的。
我们销售额是全球500强的351位，包括其他渠道大家也认识一点华为。
今天主要介绍华为集团IT治理之道。
如果大家有什么问题可以随时打断我，或者以后再讨论也可以。
企业为什么要做信息化？如何去做信息化？在华为公司做信息化那么多年，我们内部做企业信息化这帮人总结了三点：第一，我们认为企业的IT或者信息化它的根本问题不是在于程序，而是在于流程。
没有好的流程就不会有好的IT。
这是我们的一点总结和一点认识。
第二，IT选型的时候我们很多企业包括我以前可能会选最好的。
而华为公司自己在制定标准的时候就会说，选择适合华为公司的，适合华为公司管理、流程、文化、全球化战略过程当中所需要的，这是我们要去选择的。
不是一个技术标准，而是适合我们运营的标准。
第三，管理好管理层期望。
我们IT部门在企业往往是服务型的部门，IT翻译成中文“挨踢”，经常被“踢”，经常被业务“踢”我们的屁股，就叫“挨踢”。
如果不想这样就要做好沟通。
现在好多CEO不懂信息化，不知道IT能做什么，所以要做好沟通。
要有效执行一把手的管理思想和战略意图，只有这样IT人才不会被“挨踢”，才能成为真正为企业创造价值的推手。
今天的报告有三个部分：华为发展历程、治理理念、治理架构，案例以及华为能为在座各位提供什么。
华为管理变革成功的启示
华为管理变革成功的启示成功变革至少需要四个层面的组织保证变革是一项非常复杂的系统过程，如果企业要实施变革、并希望把变革的目标落到实地，那就需要强有力的组织保证，至少要做四个层面的工作：第一，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小)。
组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深,有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目,那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。
如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四,变革项目组。
任何变革项目都要有人做,企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队.团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。
公司的变革项目管理办公室是变革指导委员会的办事机构。
变革工作的总体协调也是由变革项目管理办公室负责的。
它的任务大体上如下：负责项目或多项目管理,咨询合同、项目目标、进度、质量、风险以及项目预算、项目资源保证以及跟各相关方面的沟通、项目过程监控、专家及顾问的管理等.这些都是由变革项目管理办公室负责的.公司变革项目组专门负责变革项目的具体管理和实施,最重要的任务是承担项目最终的交付责任。
对于项目组来讲，它主要的任务是对项目目标的达成承担全部责任，包括流程、质量。
另外,对变革的业务目标也要承担责任，因为所有的变革说到底都是为业务服务的。
变革的结果能不能达到预期业务结果,要有人来负责任，要有人来具体落实，这个落实的部门就是变革项目组.变革项目组还要确保解决在项目进展过程中产生的风险和变化带来的问题，尽量减少变革对当前公司业务发展的影响。
但仅仅把机构成立起来还是不够的.因为我们机构需要作出决策，机构还要运作，有很多程序性的工作需要制度保证。
华为数字化转型中的数据治理实践
华为数字化转型中的数据治理实践随着数字化时代的到来，数据成为了企业发展的重要资源。
作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为积极推动数字化转型，并在数据治理方面进行了一系列实践。
本文将从数据治理的重要性、华为的数据治理框架以及数据隐私保护方面，探讨华为数字化转型中的数据治理实践。
数据治理是指对企业内部和外部的数据进行管理、保护和利用的过程。
在数字化时代，数据成为了企业竞争的核心要素，因此，有效的数据治理对于企业的发展至关重要。
华为深刻认识到数据治理的重要性，将其作为数字化转型的关键环节。
华为建立了一套完整的数据治理框架，包括数据管理、数据安全和数据价值的三个方面。
首先，数据管理方面，华为通过建立统一的数据管理平台，实现了对数据的集中管理和统一标准，确保数据的准确性和完整性。
其次，数据安全方面，华为采用了多层次的安全措施，包括数据加密、访问控制和安全审计等，保护数据的机密性和完整性。
最后，数据价值方面，华为通过建立数据分析和挖掘的能力，实现了对数据的深度挖掘和价值提取，为企业决策提供了有力支持。
在数据隐私保护方面，华为一直以来都非常重视用户数据的保护。
华为将用户数据视为最重要的资产之一，并制定了严格的数据隐私保护政策。
华为通过技术手段和管理措施，确保用户数据的安全和隐私不被泄露或滥用。
同时，华为还积极参与行业标准的制定，推动数据隐私保护的国际合作。
除了在内部数据治理方面的实践，华为还积极参与全球数据治理的探讨和实践。
华为认为，数据治理需要全球范围内的合作和共识，只有通过共同努力，才能建立起有效的数据治理机制。
因此，华为与国际组织、行业协会以及其他企业进行合作，共同制定数据治理的标准和规范。
华为还积极参与全球数据治理的论坛和研讨会，分享自身的经验和实践，推动数据治理的全球化进程。
总之，华为在数字化转型中的数据治理实践是一个系统而全面的过程。
华为深刻认识到数据治理的重要性，并建立了一套完整的数据治理框架。
IT治理的实践方法和最佳实践
IT治理的实践方法和最佳实践1. 概述IT治理是指通过合理的管理、控制和监督，确保以IT为基础的企业信息化建设与业务一致，保证其可持续发展。
一个企业的IT治理是否有效直接影响着企业的生存与发展。
2. 实践方法（1）IT治理框架的建立与实施IT治理框架是指一个企业基于其业务需求而建立的包含政策、流程、方法、工具和技术等组成要素的体系，目的是实现IT治理的全面闭环，并且各个组成要素之间有机衔接、相互支撑。
IT治理框架的建立和实施是实现IT治理的重要手段。
常见的IT治理框架包括Cobit、ITIL、ISO20000等。
企业可以根据自身业务需求选择相应的框架，并在其基础上进行定制化的建设和实施。
（2）IT治理流程的优化与改进IT治理流程是指企业为实现其IT治理目标而采用的各种活动的集合。
IT治理流程的优化和改进是IT治理的重要手段，可以增强治理效能，提高IT服务质量。
具体可采用流程改进的方法，比如流程复设计、流程重组、工具支持等方式。
（3）IT治理自动化工具的选择与应用随着企业信息化建设的推进，IT治理的手段与工具也在不断发展和创新。
IT治理自动化工具是企业实现IT治理的重要手段。
企业应该根据自身业务需求和IT治理框架，选择适合的自动化工具，并按照相应的规范和标准进行实施和应用。
目前IT治理自动化工具主要包括ITSM工具、ITAM工具、GRC工具等。
3. 最佳实践（1）制定明确的治理目标与策略IT治理的最佳实践始于制定明确的治理目标与策略。
企业应该根据自身业务特点，制定适合的治理目标与策略，并在其基础上进行IT治理框架的建立与实施。
（2）建立灵活的治理流程IT治理的最佳实践要求流程的灵活性和可适应性。
企业应该在治理流程中加入必要的灵活性和制度，以适应不断变化的业务需求。
（3）加强风险管理与合规性监督IT治理的最佳实践要求企业加强风险管理和合规性监督。
企业应该建立风险管理和合规性体系，提高风险防范能力和合规性执行能力，规避IT投资的风险和非法操作活动的发生，保证企业持续发展。
华为的战略：持续管理变革
华为的战略：持续管理变革华为的战略：持续管理变革华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，自1987年创立开始，公司就秉持着持续管理变革的战略，致力于推动通信行业的创新和发展。
在过去的几十年里，华为不仅取得了长足的发展，还成功建立了一个强大的全球品牌，成为了一家备受推崇的企业。
持续管理变革是华为一直以来赖以生存和发展的核心战略。
华为始终坚持以客户为中心的理念，不断调整与适应市场的需求。
公司深知，只有紧跟时代的步伐，才能够应对不断变化的市场环境以及激烈的竞争。
因此，华为始终保持警觉性，积极寻求改变，不断调整公司整体策略与运营方式。
在过去的几十年里，华为实施了一系列重大变革，包括从原来只生产电信设备到现在提供全面解决方案，以及从国内市场向国际市场拓展等。
在华为的管理层中，变革管理被视为一项关键任务。
公司高管们认识到，企业要实现长期的成功，就需要不断总结经验教训，及时优化管理模式，并为组织内部推行变革提供动力。
因此，华为设立了变革管理部门，专门负责组织和推动公司内部的变革活动。
该部门积极引入国际先进管理理念，并结合公司的实际情况制定具体的管理政策和措施，确保变革的顺利实施。
华为的管理层坚信，团队合作和员工的培训发展是推动变革的关键因素。
因此，公司一直重视培养具有全球视野和创新精神的高素质团队。
华为投入大量资源用于员工培训与发展，为员工提供持续学习和不断成长的机会。
同时，华为还积极建立了一套完善的激励机制，通过激励和奖励鼓励员工积极参与变革，推动组织的发展。
华为还注重建立和加强与合作伙伴的关系。
公司与全球各地的供应商、合作伙伴和客户建立了稳定且长期的合作关系。
通过与合作伙伴共同携手，华为得以更好地了解市场需求，并更加敏锐地抓住市场机会。
华为的合作伙伴们共同分享着公司的成功，也是华为持续管理变革的重要支持者。
最后，华为还致力于技术创新和研发投入。
公司将创新视为持续管理变革的重要驱动力。
华为在全球各地设立了多个研发中心，聚集了大量的科研人才，并投入大量资源用于技术研发。
华为研发变革管理(理论篇)
华为研发变革管理(理论篇)变革管理……理论篇华为通过持续不断地努力，提高自身管理水瓶，目标是更好地服务于客户，践行成就客户的核心价值观。
华为的业务管理体系，是以创造客户价值为核心，这个是业务管理体系建设和改进的目标。
主要的手段：1,市场驱动机制来保证对客户需求的充分理解和快速响应。
（市场驱动）2,端到端全流程体系来保证客户价值创造过程的畅通。
（不仅仅是研发，市场机会的获取，到研发，到客户价值的交付，服务等全环节，因此涉及到不同的体系）3，运作有序的跨部门团队和清晰的分层决策模式来落实责任主体。
（处处体现分层决策和跨部门团队）4，整体规划的IT架构来保证需求信息和业务过程数据的集成统一。
（IT工具的重要意义）5，规范化的变革体系和职业化的变革队伍保证管理改进的持续有效。
这些手段实质上是将QMS框架应用于管理体系改进上。
高效的业务管理体系是一个长期的不断改进的过程的，有道是罗马不是一天建成的。
流程管理体系是基于公司的业务战略构建的。
什么是变革？变革是企业通过从组织文化、流程和IT技术等方面进行的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。
典型的案例如华为研发体系的敏捷实践的引入，使得僵化得CMM变得更适应日益多变的客户需求，在流程、组织文化以及IT工具上发生了很大的调整。
可以说变革管理是流程管理、组织文化、技术管理的交集。
变革的实质是变人:技术……做事的工具，流程……做事的方式、组织文化……做事的人。
老革命在变革中会遇到新问题:任何变革都会给组织和个人带来不适应和不确定性，并会导致工作效率的下降。
如IPD引入企业内部后，会对组织和个人造成一些冲击，多少会影响效率。
常见的变革阻力来自一些老同志或者既得利益者，他们会带着这样哪样的疑问和困惑来看待变革：变革能带来什么？对我有什么风险？觉察到对工作安排的威胁影响力、权威性和控制力丧失部门调整？向谁汇报？沟通方式改变，跨部门团队如何运作？低承受力流程变了，习惯要变更多的监控，更严厉的考评专业技术的损失，需要学习新的技能某些利益干系人的心理在变革中可能会发生这样的变化：否定……愤怒……讨价还价……沮丧……接受……调整……设想……开始行动……有了进步……取得成就变革过渡期导致工作效率下降的因素：变革前:私人（21%）社交/闲聊（19%），生产性工作（60%）过渡期：再培训（23%）私人（21%）社交/闲聊（40%）生产性工作（15%）2，不愿放弃既得利益（专业、影响、收入、资源）（75%）3，难以改变过去的观念、思维习惯和行为模式（66%）4，不愿因变革而受到下岗、解雇的威胁（62%）5，不愿面对不确定的环境，对未来的信心不足（51%）在进行变革的过渡期间绩效会下降，对这种绩效下降的管理对变革的全面成功非常重要。
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
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华为高管揭秘公司业务变革与I T治理实践 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。
首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。
华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。
华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。
二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。
华为之所以能够走到今天，其中的一个重要因素是业务管理变革，当华为讲业务变革的时候，一般会从四个方面看：一、流程。
1、流程是要基于业务本质的，流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行的，不能让化一为繁的人搞流程；2、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义；3、数据要与流程进行匹配。
流程里面一定是有业务规则的，输入输出，并产生业务数据，这也要跟流程匹配，不能有重复录入和断点。
二、组织。
流程要有组织与其匹配，来执行流程的组织以及管理体系的问题。
1、要按角色画流程。
按照内控的职责分离的要求以及工作量的大小来组合划分岗位，岗位再跟组织挂钩，部门化。
2、围绕端到端的流程，要有一个决策体系。
即由谁做什么样的决策，谁是流程的责任人，谁对管理端到端的绩效负责、谁对流程优化负责，这是一个管理体系的问题。
三、流程管理的落地、规范化、高效要靠IT系统来固化流程、组织及管理体系。
信息化的作用是使得业务的运作与管理体系的规范化和固化，同时提高运作效率。
除此之外，要使公司上下能够接受流程变化并有能力产生变化，这就要有行为改变管理来使得公司上下能够有意愿接受变化同时有能力去改变。
很多企业上ERP等项目，结果IT系统运作效果不好甚至失败。
原因无外乎两条：一是没有做相关的流程梳理和组织配备；二是没有行为改变管理。
四、战略规划华为做业务变革的时候，一开始就有顶层设计与战略规划，每年滚动去看未来五年要做什么事，有整体规划。
流程管理规划经历了以下阶段：1、先做跟内部有关系的流程。
1990-2004年，华为重点抓IPD集成产品开发、ISC集成供应链以及与之相配套的组织与IT系统的实施。
IPD是产品开发，是华为内部；ISC也是限于内部，我们只做订单录入到发货。
先把内部可管控的操作进行变革。
2、再做跟外部相关的流程及财务融于业务的问题。
做好跟内部有关的流程开始做LTC客户关系管理，实现端到端的管理；做IFS集成财经服务，让财务融于业务。
在信息化方面1、我们把基础设施进行整合。
2、信息化由CS结构变成BS结构，之后变成以及现在的移动化。
3、技术上由数据中心变为WEB化和集成平台建设、SOA全球网络覆盖及优化到移动办公、虚拟化、云计算，相应的技术上有步骤的进行改变以致到现在的。
华为在做业务变革的时候关心的是要把重要的事情做好，所以对质量要求特别高，反而进度不是那么重要，华为一般三五年才搞成一个大事情。
同时，IT建设要与公司发展战略和业务变革紧密结合，IT不能单打独斗。
华为信息化规模，BPIT使能业务变革，提升全球竞争力1、华为现在大概有2000多人做流程IT，他们工资奖金占公司销售收入的%2、全公司有15个L1流程支撑全公司，有800+业务应用流程3、公司全球有70+数据中心4、200000VM虚拟机，今年要做到450000个虚拟机5、网络带宽水平达70Gbps，今年任总说要把网络扩容增量170%。
在信息化时代，要致富先修带宽，带宽是信息化的高速公路6、存储达60PB7、支持年度处理合同数630000+8、100000名员工活跃在移动端BPIT发展历程：支撑华为成为全球500强持续流程信息化管理变革紧贴业务全球化。
有效支撑创新和卓越运营。
1、零散阶段：1988-1997分散的组织、功能型流程、办公自动化OA、MPRⅡ、全球化DDN。
2、集中化阶段：1998-2002IT战略规划、组织和流程集中管控、IPD变革、财务四统一、采购管理变革、PDM平台、HR管理平台、IT基础设施统一整合、IT标准化、企业数据中心。
3、国际化过程：2003-2007ISC变革、ERP全球覆盖、APS、全球物流管理、PO贯通/业务智能、全球协同办公、AD和LDAP平台、企业WEB/集成平台、安全架构与实施、全球网络/虚拟、区域RDC/IT全球运维。
华为走向国际化的第一个挑战是快速响应；第二个是办公系统的快速部署；第三个问题是上海外ERP系统。
4、全球化过程：2008-2013EA规划、集成财务服务IFS变革、CRM变革、LTCE2E打通、全球移动办公、统一文档管理、企业集成ESB推广、主数据管治、端管云IT安全体系、业务连续性和容灾、IT云战略、BSM。
面临的第一个问题是端到端打通交付流程；第二个挑战是外网访问内部应用，一线IT装备问题；第三是确保。
5、阶段：2014-5个1战略（合同签署率周期一周、订单录入系统一天、制造周期一周、从订单录入到现场安装完成一个月、相关软件下载一分钟）、从经营组织的视角驱动流程集成、端到端数据治理支撑公司数据化运营、CRM天兔/客户服务·罗盘、IT服务基于角色和场景的服务、IT交付、产品走向经营、云数据中心、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
主要出发点：IT中心要进行服务的转型、数据中心要进行云化的转型、信息安全打造国际企业安全的第一梯队。
三、华为公司信息化治理IT与业务变革充分融合，更好的支持公司战略和目标，更好的满足业务需求秉承的理念是公司应该有更好的流程和更好的IT去支撑公司的业务战略和目标以及满足业务需求。
一、流程是通过业务变革来实现更好的流程。
1、流程与内控。
要把内控的要求写到流程里面，一是要职责分离；二是最易出问题的关键控制点是否设计出来；三是检查前面两点是否做到位的检查程序和清单。
2、质量和安全。
保密安全和信息安全也作为流程的要素写到流程里面去。
3、变革管理。
管理体系如何与流程匹配。
组织任命的文件第一条写的是部门跟公司15个流程中哪几个流程是什么关系，你是流程的责任部门还是执行部门。
有部门就一定有流程。
二、更好的IT1、要有好的架构规划与管控，避免重复建设和无人管的问题。
2、应用开发和实施。
华为的做法是如果业界有相应的软件包，匹配度达到七八十就直接上这个软件；应用软件二次开发问题；要用第三方的开源软件。
要有好的项目管理、好的开发测试集成平台。
3、基础设施与IT服务。
IT人员不能够只是运维修修电脑，而是要服务转型，做运营。
IT系统之所以成为IT系统是因为支撑了业务运作，在服务水平、数据保护、灾难出现的重大业务阶段有相应的组织去进行找支撑，实现系统的业务价值。
体系由五大部分组成至少几大要素要考虑到：1、如何衡量IT部门的工作效果。
我们采用平衡计分卡来衡量IT部门工作的好坏。
做得好要有战略与规划、决策体系，企业架构管控体系，项目管理体系（软件包开发、应用实施、基础设施建设），管理体系，人力资源管理体系来保障。
BP&IT战略规划与业务规划每年都要看3-5年在业务变革与信息化建设上的规划，然后确定明年信息化建设的规划，一般包括业务变革举措、业务流程举措、IT举措，然后确定管理流程和IT需求，最后管理IT业务服务。
华为公司业务与IT紧密结合，到了一种言必谈IT的状态，针对业务部门碎片化的IT需求，华为发明了年度版本火车，一年开四趟车，都有相应的版本，你把需求归到相应的版本，进到版本的就交付给你，没进版本的就坐下来商量。
这样就将无需的需求变成有序的管理，这样也不至于满意度差。
企业架构管控框架，指导华为企业架构管控工作公司订了业务战略以后，基于业务战略应该具备哪些业务能力，在此基础上进行流程化，有没有IT系统进行支撑、IT系统在底层技术是如何实现的，应用系统之间是什么样的关系。
架构管理就是解决这些问题。
架构需求的来源无非是几个方面国家政策和法规十三五规划、公司内部新的业务模式、和变革机会点、业界最佳实践、技术发展趋势、痛点/需求。
分级分层决策体系，ROI工具管理业务需求和IT投资我们华为提出最高的RSC变革指导委员会，同时还有C-3T集团决策团队。
华为的每个议程流程都有相应的业务变革和IT团队，有权利决定在这个领域和子公司的业务变革和流程建设；跨流程跨子公司的要到公司的业务管理和IT团队去决策；重大问题要到公司变革委员会去进行决策。
同时还有流程责任人体系，公司有流程总责任人，下面有BPO和相关的办公室进行支撑，我们还有流程审计部来审计这些流程设计的合不合理以及执行的好不好。
偏业务上我们有个企业架构委员会。