职场及新人培训收展新人育成运作模式

第三天
邀约话术训练 产品训练 实战：邀约
第四天
产品训练 平台运作训练 现场促成训练
第五天
摩天轮
周循环训练
亲友见证会
1、公司视频、招募视频； 反复训练
2、公司介绍； 3、领导致辞；
强化技能
4、抽奖、亲友互动游戏；
5、新人个人分享；
6、鑫福年年讲解—20分钟；
7、促成；
8、会后总结
摩天轮课程安排
选择理由二
3周以周为单位循环
选择理由一
1、收展人员年龄结构较年轻，自主学习能力强，可较早对接孤儿单与市 场，偏重实战技能提升。 2、 摩天轮模式通过实际演练结合生动的原理，更能满足收展需求。
育成落地操作流程
签约班
理论课程
实战课程
（亲友见证会-平台运作）
第一天 第二天
领导致辞 行业介绍 公司荣誉 保险基础知识 销售技能 八大关—三讲，讲自己、讲公 司、讲保险
二、导师队伍工作模式
导师职级划分：具体分为一星级导师、二星级导师、三星级导师、四星级导 师和五星级导师，五星级导师为最高级别。 导师职责： 1、接受收展部交办的各类培训和专题授课任务； 2、参与策划、管理及组织培训部教育训练活动； 3、根据收展部业务发展及培训的需要，进行课程及专题的设计开发、研讨活 动； 4、结合本地业务发展状况，根据总公司下发的培训教案与教材（如摩天轮三 本手册内容）； 5、不断自我提升。
年度考评
任上一 星级
一星
6个月
二星
1年以上
三星
1年以上
• 时间安排：每天上午8点30分-10点，下午二次夕会后 主管进行辅导训练
• 培训场地：新人专门培训室，与团队分开进行 • 工具：新人主管人手一本手册便于学习，团队项目组
人员随时进行通关抽查，检验效果及掌握情况。
四、如何建立职场导师队伍
1. 导师选择 2. 导师工作模式 3. 导师考核和荣誉体系
一、导师选择
（三）落地
• 结合当地的实际情况师资力量，教培部个险团队找出相应的优秀讲师 、兼职讲师进行支援，丰富讲师团的师资力量；
• 通过第一培训班的运作，团队各层级人员关于新人育成体系进行相关 的会议总结，并讨论出相对的适合本团队运作的模式，重新进行有效 改良，再次制定出新的育成运作课程。
二、实际开展
1. 签约班集中培训； 2. 摩天轮周循环
（二）推广
• 分层级推广： 1、处经理层级人员学习并掌握通关 2、基层主管的学习推广（由处经理进行推广），为了贯彻收展基本法
并培养主管的自主经营能力，有效传承 3、处经理及基层主管按照其个人的知识面、业务能力、经营能力、综
合素质等不同因素安排适合个人能力的课程，担任培训班授课讲师， 固化相应人员打造个人品牌课程，在团队树立个人的影响力
选择理由四
摩天轮模式不受严格的时间、场所、人数影响，且可根据新 人的学习进度，由团队和新人把控；利于传承，便于教习，容 易获得团队认可，使之按标准复制下去。
选择理由五ห้องสมุดไป่ตู้
通过亲友客户，具有以下好处： 1. 新人邀约难度小，容易梳理信心； 2. 获取亲友理解与支持，进一步扩大缘故效果； 3. 获得第一桶金，解决转正问题，提升留存率； 4. 实战锻炼销售技能；
目前收展条线还基本属于筹建期，还未能成批次的招募、 育成，更多的是零散，不定时段的进入。控制签约班时间，分 批次开训，四天时间满足基本技能需求，通过实战进行强化。 摩天轮以周为单位、可循环入营的模式相匹配。
选择理由三
摩一能满足新人不同知识点的学习；同时强化主管的辅导 带教要求。有利于团队主管自主经营意识和习惯的养成。
收展新人育成运作模式落地 研讨发布
一、选择模式和选择理由； 二、具体实施设想（详细的）；实施动作 三、如何通过推动核心工具使用并带动育成模式落地； 四、如何建立职场导师队伍（选择人群和要求，导师队 伍工作模式以及考核机制）
一、选择模式和选择理由
我们选择的模式是
签约班+摩天轮模式
2天理论 2天平台实战
选择人群:职场导师为外勤主管为主及高级客户经理层级；（在队伍筹建初 期可由收展筹建负责人、培训部讲师负责，同时积极引导准主管参与培训） 选择条件： 1、认同中国人寿企业文化，敬业进取，严格自律，形象专业； 2、热爱寿险教育培训事业，擅长授课、培训运作； 3、 能熟练使用电脑等办公自动化工具； 4、经过公司兼职讲师培训合格者，如PTT课程；经过摩天轮种子讲师授权 培训，并成绩优秀者。
二、导师队伍工作模式
每月底25日前，由收展部培训岗位负责人排好下一个月摩 天轮行事历表，包含职场安排、讲师姓名等；
三、导师队伍考核机制和荣誉体系
1、考核内容：分为综合测评（配套相应评分表）、工作绩效考核 、班务运作以及培训工作分析报告评审四个方面。 2、考核周期：三星级导师(含)以下职级考核周期为半年。上半年 (1月至6月)考核时间为每年的7月，下半年(7月至12月)考核的时间 为次年1月,次年1月也是上年度考核时间。四星级导师(含)以上职级 考核周期为1年，考核的时间为次年1月。
第二步：设定功能小组，分版块实施
1、新人摩天轮1阶和2阶训练功能小组成员以 收展部管理人员牵头，以主管为主要讲授讲师 实施； 2、主管辅导训练：由收展部经理牵头，大主 管及内勤人员作为主要师资组织实施。
第三步：项目实施
1、组织新人育成班，按入司时间先后顺序组 织； 2、各功能组编排课表，按训练要求执行。
第四步：效果评估—优化
每周进行一次评估总结，纠正偏差，重新整改。
三、如何通过推动核心工具 使用并带动育成模式落地
一、推动安排
（一）宣导
• 成立推广项目组（收展部经理牵头，收展部全体内勤成员参与） • 全面进行新人育成体系课程包装启动会（让全体收展人员认识到这套
育成工具对团队未来发展及壮大的重要性，对于主管能更加有信心去 辅导属员并壮大团队，做大做强，对收展新人能快速提升技能，快速 融入市场）
二、具体实施设想
本模式的具体实施设想操作如下：
第一步：课程导师培训 第二步：建立功能组——课程讲授分工 第三步：项目实施 第四步：效果评估—优化
第一步：学习阶段
1、参加人员：收展部所有人员、所有主管以上职级的 外勤人员 2、学习流程： （1）课程讲授（以收展负责人为主） （2）通关考试 （3）试讲实操 3、评估总结