建设工程全过程工程咨询及项目管理
建筑工程全过程工程咨询和项目管理
建筑工程全过程工程咨询和项目管理摘要：近年来，随着建筑行业的不断发展，工程咨询企业逐步意识到了全过程工程咨询实施的必要性，这种咨询服务区别于传统的工程咨询，需要在工程项目各个阶段开展相应的咨询工作，为工程建设实施提供切实的指导，发挥工程咨询应有的作用。
基于此，下文将对其管理策略展开详细的分析。
关键词：建筑工程；全过程工程咨询；项目管理1 建设工程全过程咨询管理概况全过程工程咨询是采用多种服务方式组合，为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案以及管理服务。
与单项工程咨询最大的不同就是引入了全过程管理的概念，对于一般工程项目所经历的过程，至少有前期设计、中期施工和后期维护三大阶段，在整个过程中所涉及到的技术问题、质量问题、安全问题、经济问题、进度问题和法规问题等，也都是全过程工程咨询的业务涵盖范围。
在全过程工程咨询的管理模式下，能够弥补设计单位和施工单位自身因技术问题或意识问题所带来的一系列隐患。
另外，提供咨询的企业其技术实力和管理能力往往处于行业领先水平；业主方采取全过程咨询管理，能够规避多种风险。
当前建筑行业快速发展，已经成为了综合材料学、施工管理、人力资源控制、质量验收、项目运营以及成本控制等多学科内容相融合的综合体，一个工程项目的顺利完成离不开多方面的保障。
当前全过程咨询的方式，在行业内已经有了初步应用。
在应用过程中可以发现，对于普通的建筑工程项目、装配式建筑项目和政府投资建筑项目等引入全过程工程咨询的管理模式，能够使建设企业和施工企业的管理成本降低，可规避多种在运营过程中产生的风险隐患。
2 建筑工程项目全过程咨询组织管理的具体流程建筑工程项目全过程咨询组织管理贯穿于项目决策阶段、设计阶段及实施阶段，涵盖整个建设工程的生命周期，为建筑工程项目建设提供一体化咨询服务。
在工程项目的决策阶段，咨询组织管理工作需了解各方的实际需求，将最佳建设工程建设目标确定下来，并结合各个工程建设标准进行全面评判。
全过程工程咨询管理要点
全过程工程咨询管理要点
一、项目前期咨询
项目前期咨询是全过程工程咨询的重要环节，主要包括项目策划、可行性研究、项目评估等方面。
在这个阶段，咨询管理要点包括：
1.确定项目目标、范围和限制条件，进行项目策划和规划。
2.进行市场调研和需求分析，评估项目的可行性和经济性。
3.编制项目建议书和可行性研究报告，进行项目评估和决策。
4.协助业主完成相关审批手续，如环评、规划许可等。
二、工程设计咨询
工程设计咨询是全过程工程咨询的核心环节，主要涉及建筑设计、结构设计、机电设计等方面。
在这个阶段，咨询管理要点包括：
1.根据项目要求和规范，进行工程设计和方案优化。
2.协调各专业设计团队，确保设计方案的可行性和经济性。
3.制定设计进度计划，控制设计质量和成本。
4.审查设计图纸和文件，确保符合规范和业主要求。
三、施工阶段咨询
施工阶段咨询是全过程工程咨询的重要环节，主要涉及施工管理、质量控制、进度控制等方面。
在这个阶段，咨询管理要点包括：
1.制定施工进度计划，控制施工进度和质量。
2.协调业主、承包商和相关单位，解决施工过程中的问题。
3.进行施工现场安全管理，确保施工安全和环保。
4.审查施工变更和索赔，控制项目成本和风险。
四、运营维护咨询
运营维护咨询是全过程工程咨询的重要环节，主要涉及设施管理、维护保养、安全管理等方面。
在这个阶段，咨询管理要点包括：
1.制定设施维护计划，定期进行设施检查和维护。
2.协助业主进行安全管理，建立安全管理制度和应急预案。
工建设项目全过程工程咨询管理流程
工建设项目全过程工程咨询管理流程
工程咨询管理是指在工程建设项目的全过程中，对工程实施过
程中的技术、经济、管理等方面进行咨询和管理的一种综合性服务。
工程咨询管理流程可以分为以下几个主要阶段：
1. 前期调研阶段，在工程项目启动之初，需要进行前期调研，
包括对项目的可行性进行评估、进行初步的设计方案研究等。
工程
咨询管理在这一阶段需要进行相关技术、经济、市场等方面的咨询，为项目决策提供支持。
2. 设计阶段，在项目设计阶段，工程咨询管理需要对设计方案
进行审查、评估，同时需要与设计单位进行协调，确保设计方案符
合相关法规标准，并满足业主的需求。
3. 招投标阶段，在工程项目的招投标阶段，工程咨询管理需要
协助业主进行招标文件的编制、评标工作的组织、投标文件的审查
等工作，确保招标过程的公平、公正。
4. 施工阶段，在工程项目的施工阶段，工程咨询管理需要对施
工单位的施工方案进行审查、监督施工过程中的质量、安全等方面
的工作，确保施工过程的顺利进行。
5. 竣工验收阶段，在工程项目的竣工验收阶段，工程咨询管理需要协助业主进行竣工验收工作，确保工程质量符合相关标准，并协助业主进行工程结算等工作。
总的来说，工程咨询管理流程涉及到工程项目的各个阶段，需要对项目进行全方位、全过程的管理和咨询，以确保工程项目的顺利实施和最终达到预期的效果。
建设项目全过程咨询管理标准
建设项目全过程咨询管理标准建设项目就像是一场宏大的冒险，从最初的一个想法，到最后实实在在地矗立在那里的建筑或者成功运行的工程，每一步都充满了未知与挑战。
而全过程咨询管理标准，就像是这个冒险旅程中的指南针，为每一个环节指明方向。
想象一下，要盖一栋房子。
最开始的时候，得有个想法吧，就像厨师做菜得先想好吃啥。
这个时候，咨询管理就要介入了。
业主可能就像个怀揣梦想的孩子，心里有个大概的房子模样，但是具体怎么实现呢？这就需要专业的人来和业主唠唠。
得搞清楚业主想要几层的房子，是想住得宽敞舒适，还是想盖个小巧玲珑的精致小屋。
这就像是相亲，双方得把自己的想法和要求都摊开来说。
这一阶段的咨询管理标准，就是要把业主模糊的想法变成清晰的目标。
比如，确定房子的功能分区，卧室要多大，客厅要多宽敞，这就好比是给房子画了个草图，虽然还没动工，但方向有了。
然后就到了规划设计阶段。
这就像设计师在给房子设计漂亮的衣服。
但是这个衣服可不能光好看，还得实用。
全过程咨询管理在这里就得像个严厉的裁缝师傅，拿着尺子量来量去。
设计师设计出来的房子得符合各种规定，得考虑到采光、通风、安全这些实实在在的问题。
不能说设计个房子，大白天的屋里还黑咕隆咚的，或者到处都是安全隐患。
这时候的标准就像是一把卡尺，精确地衡量着设计方案的合理性。
比如说楼间距，得保证每一户都能晒到太阳，不能前面的房子把后面的房子阳光都给挡住了，那后面的住户可不得天天抱怨。
工程施工阶段就像是一场紧张的战斗。
施工队是士兵，各种建筑材料是武器。
而全过程咨询管理就像是那个指挥作战的将军。
将军得眼观六路耳听八方。
今天水泥来的质量合不合格啊，工人干活有没有按照标准流程来啊。
要是发现水泥有问题，就像士兵拿了把破剑上战场，那肯定不行。
得赶紧把有问题的材料退回去，这就像是把不好的武器换掉。
工人干活要是不按标准来，今天这里少砌一块砖，明天那里螺丝没拧紧，这房子盖起来就像个摇摇欲坠的积木，随时可能出问题。
建设项目全过程工程咨询管理服务清单
建设项目全过程工程咨询管理服务清单一、项目前期准备阶段：1.项目可行性研究及评估：对项目的可行性进行研究与评估，包括市场调研、技术可行性研究、经济效益评估等。
2.规划与立项服务：根据项目需求编制项目规划方案，并协助申报项目立项手续。
3.地勘测绘及环境评估：组织地勘、测绘单位进行地质勘测、测量与绘图，并进行环境影响评价。
二、设计阶段：1.方案设计：根据项目规划方案，组织相关专业设计单位进行初步方案设计，包括平面布置设计、结构设计、给排水设计等。
2.概算编制：根据初步方案设计，编制项目概算，并进行预算审核。
3.施工图设计：组织设计单位进行施工图设计，包括各专业图纸、标准及质量控制方案等。
三、施工阶段：1.施工图审查：审核施工单位提交的施工图纸，确保施工图纸与设计文件一致。
2.施工现场监督：对施工现场进行巡查、检查与监督，确保施工质量和进度。
3.施工管理：协助项目经理进行施工组织与管理，包括材料、设备供货、进度控制、工程质量检验等。
4.施工施工进展汇报：定期向业主提供施工进展情况报告，包括施工进度、工程质量等。
四、竣工验收阶段：1.竣工验收准备：整理竣工验收相关文件，协助业主准备竣工验收申请报告、竣工图纸等。
2.竣工验收协调：安排相关专业单位参与竣工验收，协调业主与监理单位之间的沟通与配合。
3.竣工验收报告：为业主编制竣工验收报告，包括工程质量评定、竣工图纸的修订等。
五、运营维护阶段：1.运营管理规划：针对项目的特点和要求，制定运营管理规划，包括人员组织、设备维护和巡检计划等。
2.运营监督：对项目的运营情况进行监督和评估，定期向业主提供运营情况报告。
3.维护管理：协助业主进行设备的日常维护和修缮，确保项目的安全和正常运营。
4.项目整改和改进：根据运营情况，提出合理化改进建议，并协助业主进行整改和改进措施的实施。
浅析建筑工程全过程工程咨询及项目管理
浅析建筑工程全过程工程咨询及项目管理摘要：本文主要阐述了建筑工程全过程工程咨询及项目管理，以期为全过程工程咨询提供配合和技术支持，促进全过程工程咨询服务模式的发展。
关键词：建筑工程；全过程工程咨询；项目管理一、全过程工程造价咨询定义项目成本咨询遵循以下原则：独立性，公平性和科学性，是知识，工程经验，现代科学和管理方法的综合利用，国内外投资的建设项目和经济社会发展的投资实施活动，为投资人和政府部门提供常规全过程咨询服务，项目决策是指投资者在调查分析、研究的基础上，选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较并做出判断和决定的过程。
项目决策的正确与否，直接关系到项目建设的成败，关系到工程造价的高低及投资效果的好坏。
二、建筑工程全过程工程咨询的具体应用1.决策阶段在建筑工程实施阶段中，决策阶段处于基础性地位，其与整个建筑工程项目的效益之间有着密切的联系。
如果决策发生失误，所产生的工程损失较大。
所以在决策前期阶段，应准确收集各种工程信息，加强制定可行的工程实施方案，给予工程成本的控制强有力的保证。
并且，为了促进决策阶段的工程咨询工作的顺利进行，应认识到项目投资规模、选址与设备应用等影响因素，以免对工程造价、质量等产生任何威胁。
2.设计阶段对于相关工程人员来说，应确保设计方案的科学性和合理性，在该阶段的工程咨询活动中，应侧重于咨询和分析技术因素和经济因素，确保工程设计方案与相应的要求相符，充分彰显出工程基本功能，进一步强化工程建设成本控制力度。
同时，应谨慎处理设计与造价之间的关系，在注重技术可行性咨询的基础上，准确分析设计阶段的造价问题，确保设计方案的合理性，防止工程造价超预算情况的出现。
3.招投标阶段加强招标环节的工程咨询服务管理，该环节的工程咨询服务，在送审审查工作中得到了充分体现，该项工作可以不断提高相关工作人员评价工程造价的科学性，最大限度地规避失误问题。
建设项目全过程工程咨询管理服务清单
2.3
投融资分析
2.4
投资机会研究
对技术方案和
2.5
可行性研究
投资估算评审
2.6
环境影响评价
2.7
节能评估
2.8
安全风险评价
2.9 2.10 2.11
投资决策综 合性咨询
社会稳定风险评 价
水土保持评价
地质灾害评估
2.12
交通影响评价
2.13
压覆重要矿产资 源评估
发送中标通知书；协助合同签订 工程招标采
购
合同评审；协助签订合同；组织合同交底；合同履行过程管理；合同 6.2
实施后评价
7.1
7.2
7.3
7.4 7.5 7.6
工程监理 7.7 7.8 7.9 7.10 7.11 7.12
对设计成果提 建立项目监理 缺陷责任期管
供技术咨询
机构
理
对设计成果提 编制及实施监
4.7
编制与审核
指标分析
招标控制价的 审核及汇总分
4.8
编制与审核
阶段工程结算
4.9
清标
竣工结算审核
4.10 4.11
编制项目资金 配合完成政府
使用计划
审计
施工合同的相 关造价条款的 拟定
序号 5.1
项目
投资决策阶段
工程建设准备
项目运营维护
工程建设阶段
阶段
阶段
可行性勘察
初步勘察
地基处理方案 延续更新设计
工程建设阶段
阶段
阶段
对运维方案的可
8.1
实施性和运行成
本进行分析
总体运营维护 策划
8.2
招商策划
《建设工程[项目全管理]咨询标准》第13章、项目全过程[信息文控档案]咨询管理精选全文完整版
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可编辑修改精选全文完整版《建设工程[项目全管理]咨询标准》第13章、项目全过程[信息文控档案]咨询管理13. 项目全过程[信息文控档案]咨询管理13.1. 一般规定13.1.1.(定义概述)在项目期间，工程咨询单位应按[项目全管理]咨询合同FPMC商定负责项目工程[信息文控档案]管理。
应建立项目[信息文控档案]管理体系，明确参建方的管理职责。
1.[项目全管理]咨询机构应依据项目特点和项目的进展阶段确认相关方的信息需求和适当沟通方式。
2.明确各参建方的[信息文控档案]管理分工，统一管理标准，建立管理网络。
3.[项目全管理]咨询机构应组织各参与方将工程文件的形成和积累纳入建设[项目全管理]咨询的各个环节和有关人员的职责范围。
13.1.2.(管理人员)[总控管理部]应设置信息管理岗位、配备专职或兼职人员，开展项目[信息文控档案]管理工作。
[项目全管理]咨询机构应督促各参建方指定专职人员负责所在单位的工程[信息文控档案]管理工作。
13.1.3.(咨询目标要求)保证项目信息准时、正确、收集、传播、存储以及提取、处置。
使项目建设确保信息流通畅、准时和精确、具有可追溯性。
整合项目关键信息和学问，提升项目的管理能力，为项目供应优质高效的服务。
13.1.4.(咨询管理任务)[信息文控部]负责建立项目[信息文控档案]咨询管理体系，建立各参与方组成的项目文控领导小组，建立由项目公司为主的档案管理网络体系，制定适合本项目的《工程档案管理《实施细则》，向各参与方明确文件统一格式、编码规则，统一项目工程文件的形成、收集、编制、整理等规则，明确工程信息流程及渠道，管理方式、方法、要求，明确文件分类、归档、保存要求;负责在项目建设活动中自身形成档案的收集、整理、归档工作。
负责各方竣工档案的接收审查及汇总整理、归档工作。
1.[项目全管理]咨询机构应进行项目信息与档案咨询管理，建立项目信息管理制度，明确工作职责、流程、实施与绩效评估、维护方法等。
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全过程工程咨询已成为工程咨询业转型升级的大方向，如何深入分析业主方痛点、为业主方
提供现实有价值的全过程咨询服务，是每一个工程咨询企业都需要深入思考的问题。
咨询总包模式消除业主方痛点
现阶段建设工程普遍具有规模化、集群化和复杂化等特征，业主方缺乏专业的项目管理能力，但不得不承担项目管理的责任和风险，并消耗大量时间、精力和成本在各类工作界面的沟通
和协调上，甚至面对多参建方相互制衡、管理目标失控等诸多复杂情况。
而这个时候最需要
的是全过程工程项目管理师这样的总负责人、总指挥，来代业主对整个项目的结果负责，不
仅可以帮助业主分担遇到的问题，同时还可以帮助也业主解决痛点。
在没有全过程工程项目管理师的
传统咨询模式带来的混乱
传统建设管理模式下，业主在不同的建设阶段会引入多家咨询服务机构，这种片段式、碎片
化服务是传统咨询的特征，会带来以下混乱：
1、各咨询方对项目理解不同或各自利益诉求不同，导致建设目标不统一，前后冲突、抱怨
不断，业主方大量精力花费在管理协调上。
2、空白地带与重复工作情况并存，因缺乏系统化规划和衔接，项目总控方缺位，一旦出现
工作失误，各咨询方往往相互推诿，让业主无法区分责任。
3、项目缺乏通盘考虑，建设过程中的诸多问题常在建设后期才暴露，而那时再弥补就可能
花费巨大，甚至无法弥补造成无可挽回的损失。
例如，有些专业设计介入项目过晚，主体设
计内容已基本建设完成，此时再大幅度返工已不可能，迫使业主退而求其次，造成遗憾。
而全过程工程项目管理师作为对业主负责的总负责，(一下简称“咨询总包”)承担了建设管理
的全部责任，消除了多咨询方冲突带来的混乱，并能够从建设全过程角度系统规划各项专业
咨询工作，避免了多方咨询混乱带来的损失和遗憾。
合理转移项目建设管理风险
政府投资及国有资金建设项目，既要高效完成建设，又要面临层层审计。
某些特殊情况下，
业主项目团队很难自证其清，项目往往面临一定的决策和审计风险。
引入全过程工程项目管
理师是重要的风险管理手段，业主方可将建设管理相关风险通过合同方式合理转移给全过程
工程项目管理师咨询总包，通过风险转移策略提升项目建设的管理水平。
而选择拥有丰富建
设管理经验的全过程工程项目管理师咨询总包，则发挥了其全过程工程咨询的专业能力和优势，进一步提升了建设效率和项目品质。
消除临时组建项目管理机构的弊端
不少政府投资项目仍采用临时机构进行项目建设管理的模式，这种模式下存在人员专业化程
度低、新人做新项目、管理体系不健全、管理手段与管理方法落后、项目结束人员分流困难、管理效率低、造价虚增、工期延长、安全风险大等诸多弊病。
作为管理细节繁多、界面复杂、专业性强的建设管理工作，引入全过程工程项目管理师咨询总包将有效消除临时性管理机构
带来的各种弊病。
消除业主方身陷多边博弈的困境
传统模式下，业主方与多个咨询企业分别签订合同，咨询单位彼此互不管辖但又相互牵扯，
形成项目多边博弈格局。
项目建设过程中极易发生合同纠纷，业主作为总发包人，不得不亲
自上场与各方博弈，还要协调各方责任主体之间的关系，过程苦不堪言。
全过程工程项目管理师咨询总包模式下，业主方可专注于项目定位、功能需求分析、投融资
安排、项目建设重要节点计划、运营目标等核心工作，简化合同关系，问责全过程工程项目
管理师咨询总包，从多边博弈的困境中抽身。
完善并保全项目信息资产
传统模式下，多咨询方的碎片化服务使项目信息形成“孤岛”，建设全过程无法形成完整的信
息链；项目建设周期中，如出现核心管理岗位变动，往往造成决策及管理信息流的断裂或缺失，使建设全过程的项目信息资产无法保全。
全过程工程项目管理师咨询总包模式下，项目信息流成为全过程工程咨询的核心线索，全过
程工程项目管理师咨询总包在项目总控的过程中不断延伸、补充、丰富项目信息流，最终形
成建设全过程完整的项目信息链，并作为建筑产品完整性的一部分交付给业主。
缩短建设周期、降低责任风险
传统模式下，投资控制的完整链条被各咨询方切分，投资咨询、勘察设计、造价咨询、工程
监理等咨询方均参与投资控制过程。
而由于各参与方诉求与责任的分裂，无法形成统一的投
资控制，结果往往造成投资管控失效；其次，多专业咨询方需要分别进行招标确定，设计、
造价、招标、监理等相关单位责任分离、相互脱节，既拉长了建设周期又降低了建设效率；
此外，多咨询方介入会增加协调和管理风险，不仅不能替业主分忧，反而会增加其作为建设
单位的责任风险。
全过程工程项目管理师咨询总包可以和各项专业咨询处于咨询总包方的统一管控之下，咨询
服务覆盖建设全过程，对各阶段工作进行系统整合，并可通过限额设计、优化设计、BIM全
过程咨询、精细化全过程管理等多种手段降低“三超”风险，进而节省投资，提升投资效益；
全过程工程项目管理师咨询总包通过一次招标确定，多专业协同消除了冗余工期，可显著缩
短建设周期；全过程工程项目管理师咨询总包承担建设管理主体责任，对结果负责的压力转
化为工作动力，既承接了业主方的建设管理风险，又降低了业主方作为建设单位的主体责任
风险。
全过程工程项目管理师咨询总包，作为项目总控方的咨询总包单位，以对结果负责为宗旨，
承担起对项目建设全过程管理的责任，通过科学、先进的全过程工程咨询手段，为业主方消
除了建设管理中的诸多痛点，成为业主方项目建设的得力助手。
全过程工程项目管理师总包都有那些工作？
全过程工程项目管理师咨询总包负责的全过程工程咨询可涵盖决策阶段、设计阶段、发承包
阶段、实施阶段、竣工阶段、运营阶段等项目全生命周期，各阶段的主要工作内容包括：
1、决策阶段通过了解项目利益相关方的需求，确定优质建设项目的目标，汇集优质建设项
目评判标准。
通过项目建议书、可行性研究报告、评估报告等形成建设项目的咨询成果，为
设计阶段提供基础。
2、设计阶段对决策阶段形成的研究成果进行深化和修正，将项目利益相关方的需求及优质
建设项目目标转化成设计图纸、概预算报告等咨询成果，为发承包阶段选择承包人提供指导
方向。
3、发承包阶段结合决策、设计阶段的咨询成果，通过招标策划、合约规划、招标过程服务
等咨询工作，对建设项目选择承包人的条件、资质、能力等指标进行策划，并形成招标文件、合同条款、工程量清单、招标控制价等咨询成果，为实施阶段顺利开展工程建设提供控制和
管理依据。
4、实施阶段根据发承包阶段形成的合同文件约定进行成本、质量、进度的控制；合同和信
息的管理；全面组织、协调各参与方最终完成建设项目实体。
在实施过程中，及时整理工程
资料，为竣工阶段的验收、移交做准备。
5、竣工阶段通过验收检验是否按照合同约定履约完成，并将验收合格的建设项目以及相关
资料移交给运营人，为运营阶段提供保障。
6、运营阶段对建设项目进行评价，评价其是否实现决策阶段设定的建设目标，并结合运营
需要通过运维管理咨询、资产租售及融资咨询等手段为业主方实现项目最大价值。
尽管目前
能够提供运维管理咨询服务的工程咨询企业尚少，但形成共识的是运维管理咨询将成为工程
咨询企业可拓展的服务内容。
全过程工程项目管理师咨询总包负责的全过程工程咨询工作不是固化的，其服务内容可根据
业主方需求及自身能力灵活设置，但其服务应是全程的，并以对具体结果负责为特征。
全过程工程项目管理师咨询总包的
生产组织和方式
全过程工程项目管理师咨询总包根据自身组织特点，结合项目需要，可采用一个团队全程服务、部门协作二种生产组织方式：
1、一个团队全程服务：
总负责人牵头，一个团队负责到底
全过程工程项目管理师咨询总包内部可组建一个“全程服务团队”，选派具备全过程工程项目
管理师证书且业务能力全面咨询工程师担任团队负责人，各专业咨询工程师分别承担相应专
业咨询工作，为业主方提供全过程咨询服务。
这种方式对咨询方人员素质及稳定性要求较高。
2、部门协作：项目管理部门牵头，
各专业咨询部门分工协作
咨询总包方确定由项目管理部门作为牵头部门，根据咨询总包服务内容，选择相关专业咨询
部门参与全过程咨询工作。
牵头部门根据全过程工程咨询业务开展情况及进度，以任务单形
式向各专业咨询部门下达生产任务，明确涉及部门、工作内容描述、工作要求、工作成果、
时间节点等，并负责对各专业咨询部门进行考核和计量。
各专业咨询部门（包括投资咨询、
招标、勘察、设计、监理、造价咨询、BIM等）需在牵头部门的统一部署下进行工作，派遣
项目人员，提交成果，达成工作目标。
对于业主方允许分包的非核心工作，咨询总包可择优
选择具备全过程咨询服务并专业机构合作，但咨询总包方应对相关咨询工作成果负责。
全过程工程项目管理师咨询总包发展
全过程工程项目管理师咨询总包对结果负责，以全过程项目管理集成管控多专业咨询为特征，充分体现了全过程工程咨询为业主提供全面、系统服务的特性，并与工程总承包形成制衡关系，在项目建设中发挥着项目总控方的作用，成为业主方不可或缺的得力助手。
未来随着全
过程工程咨询的推广和应用，监理、造价、招标、勘察、设计等各类工程咨询企业或培育出
强有力的全过程工程项目管理能力，取得全过程工程项目管理师证书走向全过程工程项目管
理师咨询总包之路，或发展专、尖能力成为咨询总包方下游的专业分包企业，工程咨询行业
分层将不可避免。
培育的是一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。