二级公司对三级单位管控体系概述

工作行为规范系列二级公司对三级单位管控体系概述（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-42702二级公司对三级单位管控体系概述Overview of second-tier companies' management and control systems forthird-tier units说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。

二级公司对三级单位管控体系概述一、二级公司对三级单位管控体系建设概述(一)总体目标为配合产品经销公司打造管控体系，二级公司在认真研究本级及三级单位战略定位的基础上，合理划分对各类三级公司的管控模式，调整组织机构职能，明晰二级公司、三级单位之间的责权利，优化配置企业内部资源，力争用三年左右的时间，建立起符合现代企业制度要求、适合自身企业特点、充分调动三级单位积极性的管控体系。

(二)指导思想以产品经销公司整体价值最大化为提升方向，各个二级公司围绕自身的战略目标，考虑三级单位成本中心、安全与质量中心、运作与执行中心的基本定位，以产品经销公司对二级公司的管控体系为指导，建设二级对三级单位的管控体系，实现三级单位的分类管理，推动资源优化组合和合理配置，有效防范与控制风险，推进产品经销公司管控体系做到多层次、全覆盖，确保国有资产保值增值。

(三)适用范围本指引作为二级公司对三级单位管控的指导性意见，适用于产品经销公司直接管理的全资及控参股公司。

本指引中三级单位是指二级公司下属分公司，二级公司出资、或者集团公司出资并委托二级公司管理的子公司，不具有法人资格但进行模拟法人核算的单位。

(四)基本原则(1)分类管控差异化:二级公司从三级单位的战略重要性、三级单位自身的管理实际两个维度，将三级单位分成操作型和战略控制型两类，特殊公司例外处理，实行差异化管控;(2)重大事项集体化:对生产经营有重大影响的事项采用集体会议决策制度，避免个人决策风险，提高决策质量;(3)日常运营下沉化:二级公司致力于行业的整合，最大化获得资源，利用资源，建立行业控制力，而对于高常态、规律性、程序性、固化生产事项尽量下放到三级单位，落实三级单位的运作与执行中心定位，提高整体运营效率。

二、管控体系建设步骤二级公司对三级单位的管控体系建设主要包括以下五个方面。

(一)明确各层级定位产品经销公司机关总部定位为产品经销公司范围的业务战略与策略中心、业务管理与运营协调中心、业务支持与服务共享中心，负责机关及下属公司的相关政策和行业研究，战略制定与管理，重大项目投资决策，过程监控和效果评估，资源优化配置与整合，运营协调与支持，经营绩效考核与风险控制等，以及统筹其他“三重一大”事项等。

二级公司定位为产品经销公司范围内的成本中心、利润中心、安全与质量中心、运作与执行中心，以利润最大化为主要目标，在产品经销公司战略框架内具体开展运营协调工作，保证业务正常运行，实现本单位的资产保值增值。

三级单位定位为所属公司范围内的拓展中心、成本中心、利润中心、品牌推广中心、安全与质量中心、运作与执行中心，以成本控制、卓越运营为主要目标，在产品经销公司和二级公司指导下有效开展成本控制、质量管理、利润获取、品牌推广、安全管理及具体的生产运作等工作。

(二)管控模式设计管控模式的构建从治理模式设计、控制类型设计、统筹事项协调三个方面进行展开。

通过治理模式设计，对产品经销公司二级公司与三级单位之间的法理权利与责任进行再配置，表达和保障二级公司的正常法理权力，维护其基本利益。

通过控制类型设计，间接设计和安排二级公司对三级单位的管理体系、管理制度、管理行为与管理能力，使得三级单位在二级公司事先设计好的管理体系内运行，从而实现二级公司层面的价值最大化效应。

通过统筹事项协调，二级公司对其所在层面的资源配置进行重构与组合，强化对三级单位的服务与职能的支撑，通过管控来提升下属单位的效率。

(1)治理模式设计依据不同的股权比例和战略重要度，治理可以分成行政直管、合规型治理、进取型治理、价值型治理四大类。

行政直管。

对于分公司和全资的三级单位，二级公司宜采取行政直管的治理模式，虚化三级单位治理结构。

进取型治理。

进取型治理主要适用于绝对控股的三级单位。

二级公司实行重大事项实质决策，三级单位依据《公司法》等法律规定履行法定程序，并严格按照二级公司决策执行。

价值型治理。

价值型治理主要适用于相对控股的三级单位。

二级公司对三级单位不过多干涉具体业务，通过专业的董监高派驻，强化三级单位的决策体系打造。

合规型治理。

合规型治理主要适用于参股的三级单位。

二级公司严格按照《公司法》、《公司章程》框架内履行治理程序，二级公司通过产权代表行使股权管理职能，三级单位只需符合法规、遵照制度、注重法理规定内运行即可。

(2)控制类型设计控制类型设计是管控体系设计的核心，从控制维度出发可以将下属单位分成操作型、战略控制型、战略规划型、财务型四大类。

操作型:二级公司对下属公司进行深度的、全面介入式的控制，涉及战略、投资、财务、业务运营等各个方面，下属单位仅是按照二级公司的指示进行日常的运营管理。

战略控制型:二级公司对影响总体发展的关键事项进行控制，如战略规划、重大事项及重要人事任免等，在此基础上，还对下属单位关键业务环节进行控制，同时下放其他业务经营权的一种控制模式。

战略规划型:二级公司对影响总体发展的关键事项进行控制，如战略规划、重大事项及重要人事任免等，在此基础上，原则上下放业务经营权，由下属单位自主开展运营管理的一种控制模式。

财务型:二级公司通过财务政策和股权管理手段来实现对下属单位的管理控制，下属单位自行确定发展战略，自主运营管理，二级公司的目的是获取财务收益。

从三级单位市场拓展中心、成本中心、利润中心、品牌推广中心、安全与质量中心、运作与执行中心来看，二级公司对三级单位应主要采用操作型和战略控制型两种控制模式:针对属于二级公司主要业务，且二级公司对其有实际业务控制的下属三级单位，采用操作型控制模式;而对那些不属于二级公司主要业务，或因股权比例、管理现状等原因不适宜采用操作型控制模式的三级单位，二级公司宜采用战略控制型模式。

(3)统筹事项协调二级公司对三级单位的统筹事项需要做好以下方面:职能专才的集中共享，资金的集中使用，人才梯队的集中建设，风险危机的集中防范，大宗物资的集中采购，专业服务的集中共享等。

(三)组织机构职能优化调整为配合二级公司对三级单位管控体系的打造，需要对二级公司和三级单位机构职能做适当调整完善，保证运行的顺畅。

(四)管控界面设计管控界面选择主要在两个层面进行，即管控宽度和管控深度。

管控宽度解决母公司管什么的问题，确定母公司选择哪些职能条线实现对子公司的管控。

管控深度解决母公司管到什么程度的问题，确定母公司对子公司管控的细分事项和权限节点。

三大类十九条管控子条线是产品经销公司管控体系的基本管控宽度(表1)，二级公司必须基于自身企业的战略定位和管理实际，可以选择合适的管控子条线和细分管控事项，划分权限节点。

控参股公司需要股东会、董事会决议的事项，由股东代表、外派董监事提交相关议题及初步意见至二级单位相关职能部门审核、决策会议审批后，在派驻单位股东会或董事会表态并实施影响，由控参股子公司股东会或董事会按法定程序做出决策。

表1产品经销公司管控界面管控子体系管控子条线管控事项业务类子体系油品销售营销战略规划、需求计划、销售计划、购进价格、销售价格、客户管理、激励机制、售后服务化工及燃气销售营销战略规划、需求计划、销售计划、购进价格、销售价格、客户管理、激励机制、物流体系构建、售后服务终端网络发展油气站终端网络规划、化工终端网络规划、终端网络发展计划、终端发展标准化管理业务支持类子体系品牌管理品牌规划、年度推广计划、商标管理(使用集团公司商标、新设商标)投资管理投资计划、项目决策阶段(投资项目建议书、可行性研究报告、项目设计)、项目实施(开工报告、项目实施、项目进度报告、项目验收)、项目后评价采购招标物资采购、招标方案、定标管理、招标代理机构管理安全环保年度安全工作计划、安全目标责任书、安全专项费用使用情况、安全管理相关规章制度预案、安全隐患、事故隐患整改、应急预案、安全事故抢险和救援、事故调查、事故处理质量、计量管理质量计量管理标准与制度、质量计量异议协调管理支持类子体系战略管理战略规划和调整、年度经营综合计划人力资源管控人事控制、人力资源规划、组织机构调整、四定方案、招聘管理、员工聘用、薪酬管理(整体薪酬方案、领导层薪酬方案)、绩效考核、培训管理、任职资格评审(高级、工程技术系列中级、其他中级初级)、调动管理(调入西安、板块内调动、板块外调动)、干部任免(领导班子、其他干部)、员工退休和退出、人力资源管理关键制度财务控制全面预算管理、对外资本性投资管理、财务信息化系统、融资管理(权益性融资、债务性融资)、资金管理、收益管理、财务人员委派、税务筹划、固定资产处置报废减值核销企业文化核心价值观、文化发展规划、年度文化工作计划、企业文化手册党建党建规划、党务活动工会经费管理、活动组织行政管理行政活动(收发文、车辆、后勤、会务)风险与内控风险管理体系、内控体系建设、风险评估、内控评价法务重大事项法律论证、纠纷案件处理(重大案件、一般案件)、纠纷案件上报、法律中介机构及法律顾问管理、合同管理审计财务收支审计、基本建设项目审计(限上项目、限下项目)、企业领导人经济责任审计、审计中介机构选择、专项审计、管理审计(上级单位审计、内部审计)信息管理信息化建设规划、信息化建设计划、系统维护(五)机制建设、制度流程优化(1)机制建设:通过信息报告机制、经营例会机制、职能委派机制、业绩监控机制以及管控推模机制五大机制设计，保障管控体系在二级公司和三级单位的日常高效运作。

1.信息报告机制:规范生产、投资、财务、营销、人力资源等报表类别、内容及报送周期，实现对下属单位发展和运营信息的动态监控;2.经营例会机制:确定各类会议的召开范围、决策内容和权限、召开周期等，以达到下属各单位相互协同的目的，保障指挥链和决策权的畅通;3.职能委派机制:设计职能委派机制，包括向各下属单位派驻董事、监事、高管人员和财务人员等，规范二级公司与各三级单位的关系，加强对各下属单位的支持、指导和管理，促进各下属单位按现代企业制度规范运作;4.业绩监控机制:围绕二级公司的经营管理重点工作，对下属三级单位战略性专项任务及定性、定量目标建立全过程监控机制，加强监督检查;5.管控推模机制:将新设立或并购整合企业纳入到管控体系当中，实现有序整合。

(2)制度流程优化:从管控的角度梳理制度和优化流程，打通各层级、单位之间的制度衔接和流程流转的通道接口，建设支撑内部管理和向下管控高效运作的规范化管理平台，强化管控体系建设成果。