物料信息流动图共66页
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
物料信息流动图 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
物料信息流动图 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
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精益管理七大流程图生产现场课件
意义
物料流程图能够帮助企业全面了解生产现场的物料流动情况 ，发现和改善物料管理中的问题，提高生产效率，降低成本 ，提升产品质量。
物料流程图的组成要素
设备
各种生产设备、搬 运设备等。
信息流
生产过程中的各种 信息，如计划、调 度、库存等。
物料
包括原料、半成品 、成品等在生产过 程中流动的物料。
人员
现场操作人员、管 理人员等。
对绘制好的流程图进行审核和 优化，确保流程图的准确性和 易读性。
现场信息管理提升措施
建设完善的信息管理系统， 实现信息的自动化采集、存 储、传递和处理，提高信息
处理效率。
1
加强现场信息的实时监控和 预警，及时发现和解决问题 ，避免信息流动中的瓶颈和
延误。
对现场管理人员进行信息管 理的培训和素质提升，提高 其对信息管理的重视度和能 力水平。
原则
精益管理基于五大原则，包括定义价 值、识别价值流、流动、拉动和追求 卓越。这些原则指导企业如何优化流 程、减少浪费，并持续改进。
精益思想与生产管理
以客户需求为导向
精益思想强调通过深入理解客户 需求，避免过度生产和库存积压
，使生产紧密围绕需求进行。
消除浪费
精益思想倡导不断识别和消除生产 过程中的浪费，如等待、运输、过 度加工、库存、不必要的动作等， 以提高效率。
促进持续改进
七大流程图是持续改进的 基础工具，企业可在此基 础上不断寻求提升，实现 精益管理的长远目标。
七大流程图的相互关系
互补关系
七大流程图各有侧重，但彼此之 间存在互补关系，综合运用能更 好地满足生产现场的管理需求。
流程衔接
七大流程图在生产过程中相互衔 接，形成一个完整的管理体系，
物料流程图能够帮助企业全面了解生产现场的物料流动情况 ，发现和改善物料管理中的问题，提高生产效率，降低成本 ，提升产品质量。
物料流程图的组成要素
设备
各种生产设备、搬 运设备等。
信息流
生产过程中的各种 信息，如计划、调 度、库存等。
物料
包括原料、半成品 、成品等在生产过 程中流动的物料。
人员
现场操作人员、管 理人员等。
对绘制好的流程图进行审核和 优化，确保流程图的准确性和 易读性。
现场信息管理提升措施
建设完善的信息管理系统， 实现信息的自动化采集、存 储、传递和处理，提高信息
处理效率。
1
加强现场信息的实时监控和 预警，及时发现和解决问题 ，避免信息流动中的瓶颈和
延误。
对现场管理人员进行信息管 理的培训和素质提升，提高 其对信息管理的重视度和能 力水平。
原则
精益管理基于五大原则，包括定义价 值、识别价值流、流动、拉动和追求 卓越。这些原则指导企业如何优化流 程、减少浪费，并持续改进。
精益思想与生产管理
以客户需求为导向
精益思想强调通过深入理解客户 需求，避免过度生产和库存积压
，使生产紧密围绕需求进行。
消除浪费
精益思想倡导不断识别和消除生产 过程中的浪费，如等待、运输、过 度加工、库存、不必要的动作等， 以提高效率。
促进持续改进
七大流程图是持续改进的 基础工具，企业可在此基 础上不断寻求提升，实现 精益管理的长远目标。
七大流程图的相互关系
互补关系
七大流程图各有侧重，但彼此之 间存在互补关系，综合运用能更 好地满足生产现场的管理需求。
流程衔接
七大流程图在生产过程中相互衔 接，形成一个完整的管理体系，
让物料流动起来MMF,PFEP精品文档
生产控制
均衡生产 平衡生产线 计划生产
工业工程
设计路线和超市 建立标准作业和路线平衡表
生产运营
可以只需1个 人!
1 个人变更 PFEP – 其他 人必须同意后
15
物料流需要建立
描述每个零件是如何管理的流程 外购件超市 运送物料到使用点（指尖）的系统 从超市拉动零件的系统
从供应商到工厂需要的运输时间 (in days)
运送系统中拉动信号的数量
物料供应商的名称
供应商所在的城市
供应商所在的州（省）
供应商所在的国家
供应商绩效表现，包括准时交货率，质量等
19
这些信息来源哪里?
料号 描述 每天用量 单个零件用量 每小时用量 标准包数量 每小时使用的包数 使用位置 储存位置 包装类型 包装重量 单件重量 整包重量 长 宽 高
使用地点 储存地点 包装类型 包装重量 单件重量 整包重量 长度 宽度 高度
你的地址命名规则是 什么样的?
Packs = Containers
拿出你的卷尺开始 量测吧!
27
区域 / 线 / 工站 地址系统
区域 / 部门标示
Edwards Pump Assembly EPA
33
最大库存水平
交货频次是基于交货频率的（天数）
收货频率
生产的出货量（交货频次）
每周一次
5 天的生产量
每周2次
2.5 天的生产量
每周5次
1 天的生产量
外购件缓冲库存 – 基于变异
供应商绩效
质量 准时交货率 运输方法的可靠性 实际的距离 恶劣天气的或运输过程中不可控制的因数
生产线绩效
均衡生产 平衡生产线 计划生产
工业工程
设计路线和超市 建立标准作业和路线平衡表
生产运营
可以只需1个 人!
1 个人变更 PFEP – 其他 人必须同意后
15
物料流需要建立
描述每个零件是如何管理的流程 外购件超市 运送物料到使用点（指尖）的系统 从超市拉动零件的系统
从供应商到工厂需要的运输时间 (in days)
运送系统中拉动信号的数量
物料供应商的名称
供应商所在的城市
供应商所在的州（省）
供应商所在的国家
供应商绩效表现，包括准时交货率，质量等
19
这些信息来源哪里?
料号 描述 每天用量 单个零件用量 每小时用量 标准包数量 每小时使用的包数 使用位置 储存位置 包装类型 包装重量 单件重量 整包重量 长 宽 高
使用地点 储存地点 包装类型 包装重量 单件重量 整包重量 长度 宽度 高度
你的地址命名规则是 什么样的?
Packs = Containers
拿出你的卷尺开始 量测吧!
27
区域 / 线 / 工站 地址系统
区域 / 部门标示
Edwards Pump Assembly EPA
33
最大库存水平
交货频次是基于交货频率的（天数）
收货频率
生产的出货量（交货频次）
每周一次
5 天的生产量
每周2次
2.5 天的生产量
每周5次
1 天的生产量
外购件缓冲库存 – 基于变异
供应商绩效
质量 准时交货率 运输方法的可靠性 实际的距离 恶劣天气的或运输过程中不可控制的因数
生产线绩效
VSM价值流程图(共75张PPT)
*不稳定的生产制程造成有效解决问题的困难
an unstable production process makes effective problem solving difficult, if not
impossible
*不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导
an uncrisis management instead of strategic
5)How——简单说明价值流图析的应用方法。
价值流程图分析常见的七种工具
1.流程活动图（Process Activity Mapping）。 起源： 工业工程。 2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 时间加速与后勤学。 3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 运营管理。 4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。 5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系统动力学。 6.决策点分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消费者反应/物流学。 7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。
并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
什么是价值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括 给产品增加价值
和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造， 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，
➢ 顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。
➢ 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在 于是否
an unstable production process makes effective problem solving difficult, if not
impossible
*不稳定生产制程迫使危机管理取代了策略领导
an uncrisis management instead of strategic
5)How——简单说明价值流图析的应用方法。
价值流程图分析常见的七种工具
1.流程活动图（Process Activity Mapping）。 起源： 工业工程。 2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。 起源： 时间加速与后勤学。 3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。 起源： 运营管理。 4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。 5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。 起源： 系统动力学。 6.决策点分析（Decision Point Analysis）。 起源： 有效消费者反应/物流学。 7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。
并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。
什么是价值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括 给产品增加价值
和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品 交付顾客的全部过程，如一辆汽车的制造， 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、 样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，
➢ 顾客需求节拍应根据实际供货的历史加以修正。
➢ 顾客拉动和成品仓库发货拉动两种方式实际上都是由顾客需求拉动的，关键区别在 于是否
工作流管理技术(PPT 66页)
工作流管理系统组成
过程设计与定义
经营过程分析、 建模与定义工具
建立阶段 运行阶段
过程实例化与控制
过程定义 过程更改
工作流执行服务
人机交互
软件工具与 应用
工作流管理系统的应用结构
过程定义
工作 流机
监控人员
工作流 控制 数据
工作流 控制 数据
工作 流机
工作 流机
工作 流机
任务表 集中式模型
直接启动 的应用
原型制造及 测试
概念设计 对结构和功能
产品结构、
的改进意见
配置、功能 规范
详细设计
几何、特征、
可加工性、经 济、质量评估
精度
过程设计
定位装夹可 行性评估
工艺过程、
N C程序、 装夹方案
原型制造及测试
（b) 并行开发流程
减 少 反 馈 次 数
生产制造
缩短的产品 开发时间
生产制造
产品销售和生产过程中业务过程集成
在工作流管理系统的支撑下，通过集成 具体的业务应用软件和操作人员的界面 操作，才能够良好地完成对企业经营过 程运行的支持。所以，工作流管理系统 在一个企业或部门的经营过程中的应用 过程是一个业务应用软件系统的集成与 实施过程。
工作流管理系统可以用来定义与执行不 同覆盖范围（单个工作者、部门、全企 业、企业间）、不同时间跨度（分钟、 小时、天、月）的经营过程。
仿真过程动画显示界面
仿真报表的生成
系统提供的仿真报表包括：
1 过程时间统计报告，统计事务和活动的平 均周期时间、平均等待时间、平均阻塞时 间和平均非活动时间等。
2 成本统计报告， 统计事务的平均成本、活 动执行的平均成本和资源成本等。
物料和信息流动图
2日销售订单
双日12：00前 周度订单预测计划
物流管理科副科长 （负责核实）
欧曼生 产计划
科
3、10、17、25日 12：00前
月度需求计划
每月15日 月度调整计划
每月10日前
公 司 生 产 管 理 部
销 售 计 划 科
月度需求计划 每月15日
月每度月资15源日配置计划
月度生产计划 每月22日
网 上 发
当日12：00前
每日10：00反馈库存（发动机、变 速箱、桥）
送检单
3家
5天 库存日报表
每天上午十点报缺件 每天下午四点报缺件
按日计划
外检科
保管员 74人
物流管理科库房
微机操作员 8人
1天
车间领料定量不定 时
直送工位
每天上午十点报缺件 每天下午四点报缺件
每天上午十点报缺件 每天下午四点报缺件
生产计划科
27
在有两条或两条以上的生产线并行时， 以较长的生产线为主线计算过程周期时间， 其它并行的生产线只标出附加价值时间， 时间轴上的附加价值时间为各并行工序的 附加价值时间之和。
28
在画图时要有纵轴的概念，对于同一时 间段进行的内容，要纵向列下来与下边的 时间对应。
将问题点和要进行改善的内容用爆炸符 号在图中表示出来。
开发的过程周期时间
生产的过程周期时间
投资 资金回笼
4
2、节拍时间（TT）： 节拍时间TT = 1天的工作时间（固定时间）/1 天的生产必要数
3、循环时间（CT）： 1名工人在按照标准作业顺序操作的情况下，
操作1个循环所需的实际最短时间（包括步行时 间）。它是真正作业时间，不包含等待的时间。
5
双日12：00前 周度订单预测计划
物流管理科副科长 （负责核实）
欧曼生 产计划
科
3、10、17、25日 12：00前
月度需求计划
每月15日 月度调整计划
每月10日前
公 司 生 产 管 理 部
销 售 计 划 科
月度需求计划 每月15日
月每度月资15源日配置计划
月度生产计划 每月22日
网 上 发
当日12：00前
每日10：00反馈库存（发动机、变 速箱、桥）
送检单
3家
5天 库存日报表
每天上午十点报缺件 每天下午四点报缺件
按日计划
外检科
保管员 74人
物流管理科库房
微机操作员 8人
1天
车间领料定量不定 时
直送工位
每天上午十点报缺件 每天下午四点报缺件
每天上午十点报缺件 每天下午四点报缺件
生产计划科
27
在有两条或两条以上的生产线并行时， 以较长的生产线为主线计算过程周期时间， 其它并行的生产线只标出附加价值时间， 时间轴上的附加价值时间为各并行工序的 附加价值时间之和。
28
在画图时要有纵轴的概念，对于同一时 间段进行的内容，要纵向列下来与下边的 时间对应。
将问题点和要进行改善的内容用爆炸符 号在图中表示出来。
开发的过程周期时间
生产的过程周期时间
投资 资金回笼
4
2、节拍时间（TT）： 节拍时间TT = 1天的工作时间（固定时间）/1 天的生产必要数
3、循环时间（CT）： 1名工人在按照标准作业顺序操作的情况下，
操作1个循环所需的实际最短时间（包括步行时 间）。它是真正作业时间，不包含等待的时间。
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物流流程图
采购物流生产物流销售物流回收及废弃物物流物料流信息流图2-1 企业物流水平结构图图2-2 订货批量、储存费用和订货费用之间的关系图2-3 生产物流和信息流的示意图信息流物料流 WC 一工作中心 图2-4 物流推进控制模式图信息流 物料流 WC 一工作中心图2-5 物流拉引式控制模式图图2-6 广义的第三方物流图2-7 狭义的第三方物流图3—1 拼装作业图3—2 分类作业图3—3 交叉作业图3—4 一般作业流程图3—5 不带储存库的配送中心作业流程图3—6 加工配送型配送中心作业流程图3—7 批量转换型配送中心作业流程图3—8 配送中心作业管理（基本流程）v1.0 可编辑可修改80EKRT——05008CN ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．收货人代号1234 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．参考号NEW YORK ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．目的地图4-1 运输包装收发标志图5—1 标准单面木制托盘图5—2 柱式托盘、箱式托盘、轮式托盘图5—3 通用集装箱图图5—4 手拉葫芦和电动葫芦图5—5 桥式起重机和臂架类起重机图5—6 滚柱输送机、辊道输送机、链式输送机、悬挂输送机图5—7 PDF-417线性堆迭式二维码图5—8美国环境资源研究所开发的ArcLogistics Route系统画面图 PDCA循环的八个步骤示意图图供应链的网链结构模型图供应链设计的步骤模型图图7-1 企业传统组织结构图 7-2 作业活动型物流管理组织流通经路 顾客服务数据交换 订单处理制造 供给 成品仓储采购 物料仓储增加库存品 频繁少量制品搬出 迅速处理订货销售地仓库保管减少库存品低费用处理订货少量的仓库保管大批量制品搬出工厂仓库保管增加仓储侍机低成本购入 物流 责 任物流 目 的图 7-3 企划型物流管理组织图 7-4 作业与企划结合型物流管理组织v1.0 可编辑可修改图7-5 生产型企业物流管理组织结构模型图7-6 第三方物流企业物流管理组织结构模型图7-7 配送中心物流管理组织结构物流公司总经理市场营销客户服务价格管理规划设计信息技术电子商务统计分析信息编辑质量管理后勤管理订单处理仓储运输报关市场经营部 业务操作部企业管理部研究开发部 副总经理 （业务）副总经理 （技术）。
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第三部分
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B 类别二添加说明文字添加说明文字添加说明文字添加说明文字。
C 类别三添加说明文字添加说明文字添加说明文字添加说明文字。
D 类别四添加说明文字添加说明文字添加说明文字添加说明文字。
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使用技巧
更改文字：标题框及正文框中的文字可直接改为您所需的文字更改图片：点中图片》绘图工具》格式》填充》图片》选择您需要展示的图片增加图片：直接复制粘贴图片来增加图片数，复制后更改方法见“更改图片”更改图片色彩：点中图片》图片工具》格式》重新着色》选择您喜欢的色彩
企业培训按照业务需要和战略目标制定计划
企业发展结合发展目标设计职业规划和发展通道
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S
W
O
T
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T 添加文本信息添加说明文字添加说明文字添加说明文字添加说明文字添加说明文字添加说明文字添加说明文字。
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企业发展结合发展目标设计职业规划和发展通道
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11讲：供应链价值流图
7
产品移动距离（英里）
5300
第一阶段未来
23.9天 0.16% 15% 9 200
8 7
5300
第29页
5 未来状态2
一、建立工厂之间的均衡拉动系统
举例说明
改善前： 雨刮器厂供应给汽车总装厂的最小运输数量是一个托盘，每个托盘装20个容器，每个容 器装有16件雨刮臂，因此总共是320件。 即：如果总装厂需要豪华A型、B型各80件（各5个容器），标准A型、B型各80件（各5 个容器），则需按托盘下单：共计4个托盘，320+320+320+320=1280件。 改善后： 雨刮器厂供应给汽车总装厂的最小运输数量改为容器。 即：如果总装车需要豪华A型、B型各80件（各5个容器），标准A型、B型各80件（各5 个容器），则需要下单80+80+80+80=320件，共计1个托盘。
第16页
2 现状图
二、绘制价值流图——画出供应链的运输路线
要点解读：
➢ 在绘制运输路线时发现另一个现象，那 就是不准时交货的次数沿着供应链的上 游越来越多。
➢ 这种现象对下游工厂造成了成本损失及 生产进度影响，值得我们进行改善。
➢ 为节省空间，将不准时交货次数和质量 过滤图画在一个图上，命名为”质量及 交付过滤图“。
重新布局的原则
1. 产品的生产工序尽可能的移近。理论上最好在同一车间。 2. 压缩后的供应链价值流的增值活动离顾客越近越好。 3. 如果迁移到顾客附件的地点需要承担额外的制造费用，必须权衡这笔费用与缩短的
交付时间所带来的价值。
第37页
6 理想状态
二、理想状态图
第38页
7 如何达成未来状态
一、价值流计划
物流管理--物流管理导论课件(PPT 236页)
观念不同 企业中心 顾客中心
手段不同
设备陈旧 基础设施先进 机械化集装化
业态不同 静态
动态
7、物流产业发展
• 物流产业含义：是以物流 活动为基本共同点的行业 群体。其特点是，它的主 体是非生产性的，即服务 性的。
• 性质：属第三产业。
8、物流业在国民经济中的地位
• 现代物流业具有很强的产业关联 度和带动效应，它不仅涉及水路、 公路、铁路、航空、管道五大运 输方式经营企业，还涉及交通、 运输、仓储、包装、通信等设备 的制造和经营业；不仅涉及农业、 工业、货代、仓储、包装、堆场、 电子商务、邮政、通信、银行、 保险、消费者等生产经营和物流
注：供应链管理的本质是一种 集成化的管理思想和方法，供 应链管理的一个重要领域就是 物流管理。
• 供应链管理的目标：
建立一个具有快速反应能力的和 以客户需求为基础的系统。既 实现“7R”并使总成本最小。
引资料：
“7R” ：(Right product or service)、 (Right condition and packing) 、 (Right quantity)、 (Right cost) 、 (Right time)、(Right place)、 (Right customer)。
磁卡读 卡设备
便携式数 据采集器
无线数据 采集器
堆垛机
滚动式传送 带
自动 化立 体仓 库
第二章 物流管理
教学重点： 1、物流管理的概念、目标； 2、现代物流管理的基本特征； 3、物流管理与供应链物流管
理比较。
一、基本知识点：
1、物流管理含义： 是通过物流管理组织对整个
物流活动进行的计划、组织 和控制工作。 2、物流管理的目标：
手段不同
设备陈旧 基础设施先进 机械化集装化
业态不同 静态
动态
7、物流产业发展
• 物流产业含义：是以物流 活动为基本共同点的行业 群体。其特点是，它的主 体是非生产性的，即服务 性的。
• 性质：属第三产业。
8、物流业在国民经济中的地位
• 现代物流业具有很强的产业关联 度和带动效应，它不仅涉及水路、 公路、铁路、航空、管道五大运 输方式经营企业，还涉及交通、 运输、仓储、包装、通信等设备 的制造和经营业；不仅涉及农业、 工业、货代、仓储、包装、堆场、 电子商务、邮政、通信、银行、 保险、消费者等生产经营和物流
注：供应链管理的本质是一种 集成化的管理思想和方法，供 应链管理的一个重要领域就是 物流管理。
• 供应链管理的目标：
建立一个具有快速反应能力的和 以客户需求为基础的系统。既 实现“7R”并使总成本最小。
引资料：
“7R” ：(Right product or service)、 (Right condition and packing) 、 (Right quantity)、 (Right cost) 、 (Right time)、(Right place)、 (Right customer)。
磁卡读 卡设备
便携式数 据采集器
无线数据 采集器
堆垛机
滚动式传送 带
自动 化立 体仓 库
第二章 物流管理
教学重点： 1、物流管理的概念、目标； 2、现代物流管理的基本特征； 3、物流管理与供应链物流管
理比较。
一、基本知识点：
1、物流管理含义： 是通过物流管理组织对整个
物流活动进行的计划、组织 和控制工作。 2、物流管理的目标：
现场管理与现场改善(PPT 60页)
19
第十九页，共六十一页。
2.9 建立(jiànlì)鲜明的奖惩制度
奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为 了鼓励全体人员的积极性。处分是防止某些(mǒu xiē)人偏离既定行进路线的 保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。
奖励
20
第二十页，共六十一页。
2.10 抓紧(zhuā jǐn)每天八小时：
12
第十二页，共六十一页。
有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有 方案(fāng àn)地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法 之一，并要对顶位工序重点确认。
13
第十三页，共六十一页。
2.4 调动每一个人的积极性
健全的奖惩制度是根底，高明的指示(zhǐshì)、命令是调动积极性 的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示 (zhǐshì)、命令，要想方法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调 动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康 处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下 几点：
1、管理人手配备缺乏； 2、大事小事都得自己处理(chǔlǐ)； 3、管理手法粗放，不能有效管理； 4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；
管理人员需要在“做〞与“管〞之间不停地切换，“管〞是为了保证整 体目标能够实现。而“做〞那么是引导集体迈向目标的一步。
➢不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人;
➢不采取相应的实际处分，每次都停留在口头上；
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2.6 管理人员要有问题(wèntí)意识
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2.9 建立(jiànlì)鲜明的奖惩制度
奖励是驱使人们走向共同目的地的原动力之一，奖励优秀的人员，是为 了鼓励全体人员的积极性。处分是防止某些(mǒu xiē)人偏离既定行进路线的 保证，也是为了保证每一个人的行动都符合最低要求。
奖励
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2.10 抓紧(zhuā jǐn)每天八小时：
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有许多作业不良，就是由于顶位人员不熟练而造成的。平时有 方案(fāng àn)地培养全能工，是填平缺席陷阱，避过危机的有效方法 之一，并要对顶位工序重点确认。
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2.4 调动每一个人的积极性
健全的奖惩制度是根底，高明的指示(zhǐshì)、命令是调动积极性 的关键；管理人员在安排部下工作时，不能只是简单地甩下几个指示 (zhǐshì)、命令，要想方法引发部下参与的积极性才是。积极性一旦调 动起来，再棘手的难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到：
不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康 处于崩溃边缘，可并不一定能取得良好的业绩，之所以如此，多半出于以下 几点：
1、管理人手配备缺乏； 2、大事小事都得自己处理(chǔlǐ)； 3、管理手法粗放，不能有效管理； 4、节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公；
管理人员需要在“做〞与“管〞之间不停地切换，“管〞是为了保证整 体目标能够实现。而“做〞那么是引导集体迈向目标的一步。
➢不再信任，错一回批一次，以后就不再使用该人;
➢不采取相应的实际处分，每次都停留在口头上；
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2.6 管理人员要有问题(wèntí)意识