最新战略五要素分析模板
NMN矩阵分析模型RFM战略五要素与系统逻辑分析方法
目录NMN 矩阵分析模型( Now/Method/Need model,NMN Matrix Analysis Model ) 1 RFM 模型1 企業戰略五要素7 系统逻辑分析方法7NMN 矩阵分析模型( Now/Method/Need model,NMNMatrix Analysis Model )NMN 矩阵分析模型概述“NMN ( Now/Method/Need )矩阵分析模型”是通过工程的SWOT 分析之后，结合工程的实际情况，找到切实可行的工程突破点的全新分析模型。
NMN 矩阵分析模型不但分析全面，而且更加准确、明了，通过本模型的分析可以充分强化工程优势，弱化或避免工程劣势，找到工程打入市场的有力突破点。
同时NMN 矩阵分析模型的结论将对整个工程的开发实施有着重要的指导意义。
RFM 模型RFM 模型的内容根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes 的研究，客户数据库中有三个神奇的要素，这三个要素构成了数据分析最好的指标：最近一次消费(Recency)•消费频率(Frenquency)•消费金额(Monetary)最近一次消费最近一次消费意指上一次购买的时候——顾客上一次是几时来店里、上一次根据哪本邮购目录购买东西、什么时候买的车，或在你的超市买早餐最近的一次是什么时候。
理论上，上一次消费时间越近的顾客应该是比较好的顾客，对提供即时的商品或是服务也最有可能会有反应。
营销人员若想业绩有所成长，只能靠偷取竞争对手的市场占有率，而如果要密切地注意消费者的购买行为，那么最近的一次消费就是营销人员第一个要利用的工具。
历史显示，如果我们能让消费者购买，他们就会持续购买。
这也就是为什么，0 至6 个月的顾客收到营销人员的沟通信息多于31 至36 个月的顾客。
最近一次消费的过程是持续变动的。
在顾客距上一次购买时间满一个月之后，在数据库里就成为最近一次消费为两个月的客户。
反之，同一天，最近一次消费为3 个月前的客户作了其下一次的购买，他就成为最近一次消费为一天前的顾客，也就有可能在很短的期间内就收到新的折价信息。
企业战略规划的要素分析
企业战略规划的要素分析现代企业的成功，不能仅仅依靠管理和营销等方面的能力，还必须有一正规的战略规划，并且必须有一套系统化的企业战略规划。
企业战略规划的关键在于制定可实施的方案，达到预期效果，从而使企业获得成功。
本文将分析企业战略规划的要素，从而帮助企业制定一套有效的战略规划，为企业的发展打牢基础。
第一要素：企业目标和愿景企业的目标和愿景是企业战略规划的起点，企业必须制定一个清晰的目标，以定义其未来方向，并激励员工为实现公司目标而努力。
企业目标必须符合实际情况，并且必须明确了解其短期和长期目标。
长期目标需要具体化，并制定具体的方案和计划。
企业愿景是企业必须追求的理想状态。
它必须是可行的、可实现的，并且必须与企业定位和使命相符合。
愿景需要感动人，并激发人的梦想和富有创造性的想象力。
愿景必须短小精干，引人注目，使企业员工能够快速理解。
第二要素：企业定位和竞争优势企业的定位和竞争优势是企业战略规划的关键。
企业必须确定与其相关的市场和买家群体，从而制定一套有效的战略规划。
能力分析有助于企业认识自己的优势和不足。
企业核心竞争力是企业的长期优势，而非一时的胜利。
企业应该从领导层开始，根据业务价值链明确企业的竞争优势，并确保企业各级领导人员对此有充分的认识。
第三要素：市场分析和商业计划市场分析是企业成功的重要组成部分。
市场分析可以帮助企业了解市场需求，并制定相应的商业计划。
企业应该识别客户和市场的变化，以便及时地调整自己的业务计划。
市场分析应该考虑到产品、价格、促销和销售通路等。
商业计划是企业工作的突出部分，通过商业计划，企业可以得到市场和社会的支持。
正确的商业计划，可以减少企业的风险，更方便执行。
商业计划应该考虑到企业的愿景、目标等，使得商业计划有更大的概念。
同时商业计划需要确定所需要的资源支持，规划所需的人力、资金、物资等，并确定相应的时间表。
第四要素：技术和人员技术和人员是企业战略规划的重要组成部分。
企业必须加强技术和人员管理，增强自身的核心竞争力。
5P要素分析法
5P要素分析法5P要素分析法(5P Factor Analysis Method)这种方法主要分的以下五个方面因素:1、个人因素（Personal Factor)主要分析：（1）企业经营者品德，是否诚实守信，有无丧失信用事迹；（2）还款意愿是否可罪；（3）借款人的资格必须是依法登记、持有营业执照的企事业法人，产品有市场，经营有效益，在银行开立基本帐户，并具有可供抵押的资产(Property/Assets)或能提供担保人；（4）还款能力包括企业经营者的专业技能、领导才能及经营管理（Operating and Management)能力。
2、资金用途因素(Purpose Factor)资金用途通常包括生产经营、还债交税和替代股权等三个方面。
如果用于生产经营，要分析是流动资金贷款（Liquidity loans)还是项目贷款(Project Loans)，对那些受到国家产业政策(Industrial Policy)支持，效益好的支柱产业要给予支持；对新产品、新技术的研制开发，要分析项目(Project)在经济(Economy)和技术上的可行性，确保贷款能够收回。
如果用于还债交税，要严格审查，是否符合规定。
如果用于替代股权或弥补亏损，更应慎重。
3、还款财源因素(Payment Factor)主要有两个来源，一是现金流量(Cash Flow)；二是资产变现。
现金流量方面要分析企业经营活动现金的流入、流出和净流量，现金净流量同流动负债(Current Liabilities)的比率以及企业在投资（Investment)、融资(Financing)方面现金的流入流出情况。
资产变现方面要分析流动比率(Current Ratio)、速动比率(Quick Ratio)以及应收账款(Accounts Receivable)与存货的周转情况。
4、债权（Creditor's right)保障因素(Protection、Factor)包括内部保障和外部保障两个方面。
做好十四五规划，首先要正确理解战略思考五要素
做好十四五规划，首先要正确理解战略思考五要素【一】何为战略五要素一、战略五大哲学要素图战略五大哲学要素集团战略的本质是如何引导和管理复杂系统。
具体而言，就是从系统、时间、空间、基因、动力五个哲学要素来把握战略本质和规律、来引导和管理复杂系统。
这五种哲学要素有一些基本的类型表现，但不是直接的战略类型，而是形而上的本质和规律，是具体战略类型背后原则和共同范式。
其中，系统指的是组织智商型、复杂系统管理型、系统设计型、系统影响型、互动型、融入型；时间，指的是时间跨度型、主动节奏型、冲浪型、速度型、时间异化型；空间，指的是空间广度型、空间组合型、空间阶梯型、空间异化型；基因，指的是设计型、模仿型、智慧型、优化型、对冲型；动力，指的是外缘型、内生型、变革型、竞争型、认知型。
二、对系统的再认识基于战略本质和规律，对系统再认识：系统的几个层次（机械系统—有机系统—生物混沌系统—复杂系统—组织智商系统），系统演进的规律，认识系统的规律和系统的叠套特征。
认识的目的是为了更好地对系统的结构进行阐释，从而为集团战略规划奠定基础。
下图是根据“道、局、势、术、场、能、气、技”系统结构解析模型看集团战略和管控。
图系统解构模型道、局、势、术、场、场、能、气、技八个方面构成了整体管理全局观的系统部分，是整体管理全局观不同系统层次的体现。
其中，道是指掌握规律、认识论以及经营哲学；局是指战略布局以及运局；势是指在各种力量交错的环境中左右逢源；术是指战术系统化，职能战略、运营策略；场是指构筑经营的层次和逻辑，如制度、文化、组织智商；能是指企业的能量、能力；气是指贯通、匹配和有机运作，如流程与运营；技是指技术、措施的组合与管理。
三、对时间的再认识把握战略的本质和规律，需要对时间进行再认识，包括时间的异化，时间函数的认知，时间的不均匀特征，时间的量变特征，时间的内在矢量和特征，时间的蝴蝶效应特征。
同时要注意时间是可以管理的，一般的管理方法有压缩、并行、转移、拖延、扭曲、储存、折断、掠夺。
企业五要素战略模型
1940年,高速 公路迅猛发展, 铁路业务萎缩
1917-1920年, 国有化,严格
管制
行业基本扭亏
1970年,大多数铁路 公司频临破产,政府
放松管制
1800
1850
1830年，修建 第一条铁路
1900
1950
2000
美国铁路亏损,管制之外的原因
如果对铁路运输采取不同的定义方式, 局面可能有所不同.
……
美国的铁路业在早期经过一段时间的快速发展和整合后，第一次世界大战时陷入停滞。当时， 已有的运量足以让铁路公司获得盈利，但整个铁路网已没有太大的发展空间，也不怎么修建新线 路了。于是，铁路公司开始专注于服务已有客户。可是随着公路和航空运输越来越便宜，也越来 越安全，铁路公司只好眼睁睁地看着他们的利润和客户不断流失。
管理 战略
2级反馈: 战略调整
1级反馈: 运营改善
战略五要素模型
我们如何获取利润？ •规模效应实现成本最低？ •资源共享实现成本最低？ •通过特别服务获取高额利润？ •通过产品独到特性获取高额利 润？
我们的领域在哪里？
•哪类产品？ •哪部分市场？ •哪个地域范围？ •哪个核心技术？ •哪段价值链？
市场组合：潜在客户、明星、 核心客户、一般客户、退出的 客户
价值链构成：控制环节、整体 构成、需要整合的环节、要退 出的环节、整合还是聚焦
地域定位：核心区域、重点进 攻的区域、战略性退出的区域
技术组合：核心技术、要研究 的技术、要跟踪的技术、要淘 汰的技术
1.1 产品种类
产品种类
第一步:描述产品概念
为国际领先企业营造舒适、便捷的商务环境，实现物业价值最大化。
某豆奶生产企业：
通过不断创新和优质的服务，为北京市民提供高品质、多样化营养早餐豆奶
战略钻石和战略五要素
战略制定战略钻石和战略五要素成功的战略制定意味着要对战略的要素进行提炼。
所谓战略就是关于企业如何实现自身目标的一个整体的且具有外部导向性的计划——即如何与竞争对手竞争。
因此，一份战略应当包括一整套完整的选择方案。
这些选择可以被划分为五种战略要素，即管理者在做决策时应当考虑的“领域”、“工具”、“特色”、“进程”和“经济逻辑”。
很多战略计划只着眼于其中一的一项或两项要素，而忽略了战略的整体性。
只有当全盘考虑这五个要素并逐一给出相应答案时，你才能够判断战略是否具有整体性；同时，你也将更加清楚你的战略应当在哪些方面修正和检查。
一个好的战略钻石需考虑五种关键要素，从而更好地回答如下五个问题：领域我们在哪里积极开展活动？工具我们如何到达那里？特色我们如何在市场中获胜？进程我们的速度是多少以及行动的顺序为何？经济逻辑我们如何获得回报？下面逐一分析这五种要素。
进程：我们的速度是多少以及和行动的顺序为何？扩张速度行动顺序领域：我们在哪里积极开展活动（以及付出多少努力）？我们要提供哪此产品种类？我们要利用哪些渠道？我们要进入哪些细分市场？我们要进入哪些地理区域？我们可以利用哪些核心技术？我们能够制定哪些价值创造战略？工具：我们如何到达那里？内部发展？合资？许可/特许经营？联盟？并购？特色：我们如何获胜？形象？定制化？价格？风格产品可靠性？产品上市速度？进程：我们如何获得回报？经由规模优势获得的低成本？经由范围经济和模仿的做工获得的低成本？由于卓越服务而获得的溢价？由于专有产品属性而获得的溢价？图1-3 经营战略钻石领域我们所说的领域是指一个企业将积极涉足的领域。
关于领域的讨论应当包括企业的产品服务、分销渠道、细分市场、地域、技术甚至到包括价值创造过程的阶段等。
与笼统的愿景陈述有些不同，对领域的界定必须十分明确，即明确地告诉管理企业应当做什么，不应当做什么。
此外，由于企业几乎可以从外部伙伴那里购买到所有事物。
工具工具就是进入目标领域的手段。
战略规划方案中的关键要素解析
战略规划方案中的关键要素解析引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定有效的战略规划方案来应对市场变化和挑战。
战略规划方案是企业长期发展的指南，它考虑了内外部环境因素，并确定了组织的目标和行动计划。
本文将分析战略规划方案中的关键要素，以帮助企业更好地制定和实施战略规划。
一、环境分析环境分析是战略规划方案的基础，它包括对内外部环境的评估。
内部环境分析包括组织的资源、能力和文化等方面，而外部环境分析则涵盖了市场竞争、经济状况、法律法规和技术发展等因素。
通过对环境的深入分析，企业能够了解自身的优势和劣势，抓住市场机遇，应对潜在威胁。
二、目标设定目标设定是战略规划方案的核心，它为企业提供了明确的方向和目标。
目标应该具体、可衡量和可实现，并与企业的使命和愿景相一致。
在设定目标时，企业需要考虑市场需求、竞争对手和内部资源等因素，确保目标的合理性和可行性。
同时，目标还应该具备挑战性，以激发组织成员的积极性和创造力。
三、战略选择战略选择是根据环境分析和目标设定，确定企业的发展方向和策略。
在选择战略时，企业可以采用不同的方法，如波特的竞争战略、安索夫矩阵和SWOT分析等。
无论采用何种方法，战略选择应该与企业的核心竞争力和市场需求相匹配，同时考虑到资源的可获得性和组织的能力。
四、行动计划行动计划是将战略转化为具体行动的框架。
它包括目标分解、任务分配和时间安排等内容，以确保战略的有效实施。
行动计划应该具备可操作性和可衡量性，同时需要考虑到风险管理和资源分配等因素。
在制定行动计划时，企业应该与各部门和员工进行充分的沟通和协调，以确保每个人都明确自己的任务和责任。
五、绩效评估绩效评估是战略规划方案的重要环节，它可以帮助企业监控和评估战略的执行情况，并及时进行调整和改进。
绩效评估应该基于具体的指标和数据，以客观地评价战略的成效。
同时，企业还应该建立有效的反馈机制，以便及时了解市场变化和竞争动态，为战略的修正提供依据。
结论战略规划方案是企业长期发展的重要工具，它需要考虑到环境分析、目标设定、战略选择、行动计划和绩效评估等关键要素。
麦肯锡-业务战略常用分析模型
• Emerson Electric’s Best Cost
四中程度的不确定
直线型
1 2 3
分叉型
范围型
2 混乱型
14
塑造未来
四个不同的战略态势
紧跟行业老大
见机行事
Play a leadership role in
establishing how the industry
• 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
3 决定客户影响力的因素
• 决定讨价还价实力的因素:
4 替代品
– 供应商多寡 – 采购量
4
决定替代产品威胁的因素
• 价格 • 转换成本
– 替换成本 – 信息 – 价格 – 品牌
4
外在冲击
S-C-P 模型
• 某个人或公司具有独到的胆 识、见解、和眼光
9
行业结构/行为分析的新方法
相互依存系统
特殊关系
产业结构/ 行为
传统竞争
独到知识/见 解
一线执行能力
结构优势
竞争优势来源
Porter 模型使用范围
10
相互依存系统 – NOKIA
技术伙伴
• Motorola (Ixtreme technology) • CISCO (ATM-development)
• Emergent strategy development by
continuous experimentation or by building organizational capabilities (strategy as organization)
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战略领域
产品种类 目标市场 价值链构成 地域范围 核心技术
发展路径综述
3. 差异化
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差异化定位曲线
核心定位 中等要求 基本要求
21
定位要素
4. 发展轨迹
22
发展轨迹
要素
领域和发展 路径
差异化
23
战略行动 产品种类 目标市场 价值链构成 区域定位 核心技术 差异因素
品牌
战略行动 P1 P2 P3 M1 M2 M3 V1 V2 V3 R1 R2 R3 T1 T2 T3 D1 D2 D3 B1
1.5 核心技术
15
核心技术定位
供应商
设计
生产/制造 市场/销售
服务
客户 C1
16
2. 发展路径
17
发展路径：我们怎样到达那里
领域 产品种类
现状表述
战略表述
目标市场
价值链构成
地域范围
核心技术
18
发展路径
发展路径综述
发展路径分析工具
现有领域
发展路径
产品种类
目标市场
价值链构成
地域范围
核心技术
19
战略五要素分析模板
战略五要素
1
领域
5
4
发展 经济逻辑 发展
2
轨迹
路径
差异化
3
2
1 领域
3
1.1 产品种类
4
产品描述：
我们提供的产品是：
5
战略规划期末的产品组合
种子产品 明星产品 核心产品 防守产品 退出产品 6
产品组合演变趋势
产品类别 种子
明星 核心 防守
退出
T
T+1
T+2
T+3
7
年度
T+4
T
T+1
T+2
T+3
T+4
5. 经济逻辑
24
盈利模型
25
26
结束语
谢谢大家聆听！！！
27
1.2 目标市场
8
市场组合
潜在市场 明星市场 核心市场 一般市场 退出市场 9
目标市场走势图
市场类别 潜在 明星 核心 防守
退出
T
T+1
T+2
T+3
10
年度 T+4
1.3 价值链定位
11
价值链
现 在 未 来
价值链变化描述：
12
1.4 地域定位
13
价值链的区域定位
价值链 环节
地域 分布
14