领导理论课件
①领导做出决策并宣布实施 ②领导者提出计划并征求意见 ③领导者说服下属执行决策 ④领导者提出可修改的计划 ⑤领导者提出问题，征求建议做出决策 ⑥领导者界定问题范围，下属团队做出决策 ⑦领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作
用。
通常，领导者在决定采用哪种领导模式时要考 虑以下三方面的因素：
(2)管理方格理论
布莱克(R．R．Blake)和莫顿(J．S．Mouton) 在领导行为四分图的基础上，于1964年提出了 管理方格理论。该理论把领导者的行为分为“对 人的关心”和“对生产的关心”两个维度。每个 维度各划分为九个等分，形成81个方格，从而将 领导者的领导行为划分成许多不同的类型。
(1)费德勒权变模型
该理论认为，有效的领导不仅在于他的个性，而且在 于各种不同的情景因素和领导者同群体之间的交互作用， 他将影响领导有效性的情景因素具体分为三个方面：
①领导者与被领导者的相互关系，指领导者受下属信任、爱戴、尊敬 以及下属情愿追随、忠诚于领导者的程度。
②领导者的职位权力强弱，指领导者所处的职位具有的权利和权威的 大小以及被上级与组织支持的程度。
在评价领导者的领导行为时，按照他们这两方 面的行为寻找交叉点，这个交叉点就是其领导 行为类型(见图11-3)。纵轴的积分越高，表示 他越重视人的因素，横轴上的积分越高，就表 示他越重视生产因素。
（1.1）为贫乏型管理，领导者希望以最低限度的努力来 完成组织的目标，对下属和生产均不关心，是一种不称职 的管理。
(3)坦南鲍姆的“专制一民主连续带”模型
美国管理学家坦南鲍姆(R．Tanenbaum)和施密特 (W．H．Schmidt)1958年提出“专制一民主连续带”模型 (如图11—1所示)。他们认为，专制的领导行为和民主的领 导行为位于一个连续统一体的两个极端，在这两个极端之 间，领导风格应随着领导者拥有的权威和下属享有的自由 度的变化而不断变化，存在着7种领导风格。
（9.9）为团队型管理，领导者既重视人的因素，又十分 关心生产，努力协调各项活动，使它们一体化，从而提高 士气，促进生产。
（5.5）为中庸之道型管理，领导者对人和生产都有适度 的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有 正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气，都过得去 又不突出。
(1)勒温的领导作风理论 美国社会心理学家勒温(Lewin)是领导作风
理论的创始人，它以权力定位为基本变量，把领 导者表现出来的极端工作作风分为三种类型：
①专制作风，权力在领导者个人手中；
②民主作风，权力定位于群众；
③放任自流作风，权力定位于每个职工手中。
局限性：
仅仅关注了领导者本身的作风，没有充分考虑到 被领导者和领导者实际所处的情境因素。
局限性：
由于传统的特质理论认为领导者的特质是天 赋的，具有宿命论的观点，不利于发挥人的主观 能动性，因此其注定被更先进的理论所代替。
(2)现代的特质理论
从20世纪70年代开始，进入到了现代特质 理论阶段，该理论认为领导特质是在后天实践中 形成的，是可以培养和塑造的。比较有代表性的 是日本学者和美国学者的观点。
它的局限性表现在以下四个方面：1 忽视了下 属的需要和作用；2 没有明确指明各种特质之 间的相对重要性；3 没有对因与果进行区分， 如哪些特质是有助于成为领导者的，哪些特质 是成为领导者后产生的；4 忽视了情境因素。
经典领导理论二：领导风格理论
领导风格理论认为，不同的领导者由于认 知风格、个性倾向性、人格特征、所处情景等方 面的差异，会在日常的领导活动中形成不同的领 导风格。不同的领导风格将产生不同的领导效果。
特质理论大致经历了两个时期：
(1)早期的特质理论
早期特质理论把研究重点放在了领导者个人 的性格或特性上，认为领导的特性是“天赋”的， 是否具有良好的天赋特性，是一个人成为领导者 的根本因素。主要代表人物有：吉普、斯托格狄 尔、吉赛利等。
吉普(Gibb)认为领导者应当具备以下7种特质：
包括善言辞、外貌英俊潇洒、智力过人、有 自信心、心理健康、善于控制、外向而敏感。
第四讲 领导理论
引例
尼古拉斯·阿莱格拉是一位年仅19岁的计算机天才， 他9岁就开始自学编程代码，“黑”过好几家知名网站。 他开发的代码可以让苹果手机用户随心所欲地安装软件， 这种俗称“越狱”的行为一度让乔布斯头痛不已，乔布斯 向一位任美国国家安全局网络开发分析师的好友求助，这 位曾在2007年首次尝试破解苹果手机但没有任何进展的分 析师说：“在成就上，我认为不会有任何人能在近几年超 过阿莱格拉，我们和他的差距太大了!”
关心组织，是指领导者注重规定他与工作群体 的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道 和工作程序。这包括设计组织机构，明确职责、 权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标和 要求，制定工作程序、工作方法和制度。
研究者认为，关心人和关心组织，这两种领导 方式不应是相互矛盾、相互排斥的，而应是相 互联系的。一个领导者只有把这两者结合起来， 才能进行有效的领导。
包括才智、主动性、洞察能力、自信心、能为工人 所亲近、决断能力、性别、成熟度、对工作稳定的需求、 对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现 的需求、对职业成就的需求。
对13种特质进行了重要程度的划分，重要的因素包括： 个人性格、督察能力、职业成就、才智、自我实现、自信；
次重要的因素包括：决断性、缺乏对工作稳定性的需求、 亲近职工、主动性、缺乏对优厚奖金的需求、成熟度；不 太重要的因素就是性别。
布莱克和莫顿认为（9.9）型最佳，其次是（9.1）型，再 次是（5.5）型，（1.9）型较差，（1.1）型最差。
(3)PM领导行为理论
日本大阪大学的三隅二不二教授在前人有关 领导行为理论研究的基础上于1958年提出PM理 论(见图11-4)。
该理论认为，领导的行为方式分为两种：一种 注重实现群体的绩效，领导者为完成团体目标 积极努力，表现为工作规划、成果等，称之为 P型，即以执行任务为主的领导方式；另一种 注重群体自身的关系改善和维持，领导者为维 持及强化团体关系积极努力，称之为M型，即 以维持群体关系为主的领导方式。
①领导者特征：包括领导者的知识经验、学识 水平、工作能力、目标和期望等；
②下属特征：包括下属的知识经验、学识水平、 工作能力、目标和期望等；
③环境要求：环境的复杂程度、结构和组织氛 围、技术、时间压力等。
经典领导理论三：领导行为理论
领导行为理论研究领导者在领导过程中所采 取的领导行为以及不同领导行为对下属所产生的 影响。
（1.9）为乡村俱乐部型管理，领导者注重搞好人际关系， 以创造一个友好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作 效率，这是一种轻松的领导方式。
（9.1）为任务型管理，领导者全神贯注于任务的完成， 很少关心下属的成长和士气。在安排工作时，尽力把人的 因素的干扰减少到最低限度，以求得高效率，只关心生产 不关心人。
2011年7月，阿莱格拉发布了新的破解代码。8月19 日，阿莱格拉将苹果的系统漏洞捅得更大，有超过300万 名用户同时“越狱”，几乎导致苹果公司的设备全面瘫痪。 乔布斯终于向这位“敌人”投降了，他带着自己的接班人 库克找到阿莱格拉，和他谈人生、谈事业。乔布斯说： “我知道，你所做的一切只是因为兴趣，但你更需要一份 正式的工作!”随后，乔布斯表示欢迎阿莱格拉到苹果公司 上班，他饱含真诚的话打动了阿莱格拉。阿莱格拉答应乔 布斯再也不“调皮捣蛋”，而要利用课余时间进入苹果公 司实习，将来毕业后再正式入职工作。
经典领导理论一：领导特质理论
由于领导总是与领导者联系在一起，因此以 领导者为中心，探讨领导者不同于其他人的特质， 成为人们理解领导的历史起点与理论起点。
领导特质理论继承了20世纪初出现的“伟人 论”的许多传统，心理学研究方法的使用使其超 越了“伟人论”，成为心理学中的一个重要的研 究领域，得到了纵深的发展。
PM理论认为，领导者的行为往往同时包括两 种领导方式，即不论M方式多么强，也总包含 着某种程度的P方式，反之亦然，才外，P和M 两方面都强或者两方面都弱的情况也是存在的。
三隅二不二教授运用多种方法对各种行业的各 层领导进行了多年研究，并以企业的生产性指 标和员工的士气性指标进行了检验，获得了关 于PM四类型领导效果的基本一致性结果：PM 型最好，P型和M型居中，pm型最差（见表 11-1）。
斯托格狄尔（R.Stogdill）认为领导者应当具备 以下16种特质：
包括有良心、可靠、勇敢、责任心强、有 胆略、力求革新进步、直率、自律、有理想、良 好的人际关系、风度优雅、乐于接受任务、身体 健康、智力过人、有组织能力、有判断能力。
吉赛利(E．E．Ghiselli)认为，领导者应当具备 以下13种特质:
日本企业界要求领导者应具备10项品德和10 种能力：
10项品德分别为：使命感、责任感、信赖感、 积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、 热情、勇气；
10种能力分别为：思维决策能力、判断能力、 创造能力、洞察能力、劝说能力、理解别人的 能力、解决问题的能力、培养下级的能力、计 划能力、调动积极性的能力。
(1)领导行为四分图理论
1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所 发起了对领导行为研究的热潮。研究人员设计了 一个领导行为描述调查表，列出了1000多种描 述领导行为的因素，并最终将领导行为的内容归 结为两个方面，即关心人和关心组织。
关心人，是指注重建立领导者与被领导者之间 的友谊、尊重和信任的关系。包括尊重下属的 意见，给下属以较多的工作自主权，体察他们 的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人、 平等待人、关心群众、作风民主。
美国普林斯顿大学的鲍莫尔(w．J．Banmal) 认为，一个企业家应具备以下10种特质：
合作精神、决策才能、善于授权、组织能力、 善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风够 提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是 成功的保证。
合集下载
《领导理论》PPT课件
一、领导概念的界定
领导的涵义： 领导是指管理者依靠其影响力，通过激励、沟通、指挥等手段，带领被领导 者或追随者，去实现组织目标的活动过程。
二、领导与管理的联系与区别
领导者与管理者的区别 领导工作与管理工作的区别
管理者
正确地做事
安于现状，忙于行政管理
需要管理制度加以规范 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度
统中实施各种操作
的人
更在意怎样加快晋升的速 在展望未来时，考虑哪些
度
是有前途的
是听话的士兵
是自己的主人
是模仿者
是原创者
比较项目 管理
领导
从职能上看 管理的范围大
领导行为是属于管理的范围
从岗位上看 管理者未必是领导者
领导者必定是管理者
制定计划
为达成目标，制定出详
细的步骤和计划进度， 进行资源分配。
展现未来的前景与目标，指明 达到远景目标的战略
组织和人员配 组建所需组织结构及配 重在指导人员。同协作者沟通，
备思路 备人员，规定权责关系， 指明方向、路线。帮助人们更
制订具体政策和规程， 好理解目标、战略及实现目标
建立一系列的制定监督 后的效益。引导人们根据需要
下属的工作状况
组建工作组、建立合作伙伴关
系。
执行
在执行中强调采用控制 的方式来解决问题。通 过具体的详细的计划监 督进程和结果。
说法二
我们单位的前一位领导不错， 大家都挺服他！而现在上任的 这位就不敢恭维啦，装得很凶， 可以大家并不听他的！！！！
说法三
士为知己者死！
现象一
有些领导事必躬亲，劳累不堪， 可是管理效果并不理想！！！ 为什么？？？？
领导理论课件(PPT69页).ppt
有效的沟通在于双方 能准确理解彼此的意图 沟通成功的关键 在于信息被充分理解
沟通的过程
第一步， 发送者获得某些观点或事实（ 即信息） ， 并且有传送出去的意向。 第二步， 发送者将其观点、 事实以言辞来描述或以行动来表示（ 即编码） ， 力求不使信
息失真。 第三步， 信息通过某种通道传递。
第四步， 接收者由通道接受到信息符号。 第五步， 接收者将获得的信息解码， 转化为其主观理解的意思。 第六步， 接收者根据他理解的意思加以判断， 以采取不同的反应行为。
LOGO和公司名
学习任务二 领导理论
小型建筑项目和室 苦创业和努力经营目前 已不存在问题， 公 到头疼。 个人顶几个人用， 拉
不计较报酬， 有什么事情 于胡经理的工作作 到快速发展。 理在管理工作中不 些与自己一起创业 公司职位高低， 一律不看 散漫的作风很快在公司 看不到创业初期的 大家谁也不愿意承 解决问题的建议， 结果 ， 胡经理还感到， 公司内 正逐渐增多。 ， 他请来了管
领导特质理论
领导行为理论
领导权变理论
领导特质理论是研究有效 领导的个人特征和品质，
寻求最合适的领导者特质。 传统领导特质理论认为，
领导者的品质基本上是天 生的， 与后天的培养、 训
练和实践无关。现代领导 特质理论认为领导者的个 性品质是在组织管理的实 践中形成的， 后天的培养 可以造就有效的领导者。
5
利用时间的艺术
利用时间的艺术
要养成记录 时间的习惯
学会合理地 安排时间
消除其他时间 浪费因素
6
讲话的艺术
讲话的艺术
要了解讲 话的对象
有明确的讲话 目的， 围绕主
题展开
要掌握讲话 的技巧
领导的权变理论课件.ppt
领导者的类型
Байду номын сангаас
关 系
参推 与销
行
为授
指
权
示
M4 M3 M2
任务行为 常 被 作 为 一 种 主要的培训手 段而应用
M1
下属成熟水平
３、四种领导风格：
根据任务行为和关系行为的高低组合成4种风格：
（1）指示型（高任务-低关系）：领导者定义角色， 告诉下属应该干什么，怎么干，何时何地去干
（2）推销型（高任务-高关系）：领导者同时提供 指导性行为和支持性行为
一、 领导与管理
领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。是影响一个群体实现目标的 能力。
领导以影响力为基础。假定在一个系统中， 只有两个人：A和B，A的目标是结果X，A促使B 造成结果X，A的意图与B的行为之间存在因果关 系，则A对B施加了影响力。如果A对B的行为的 影响是有意识的，则A对B施加了明显的影响力， 否则是暗含的影响力。
低工作
高关系 高工作
高工作 低关系
以工作为重
思考题：
总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作
人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的
中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能
力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作
太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等
二、 领导的特质理论(Trait theories)
有效的领导者是否有什么独特之处？ 特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。
成功的领导者具备相同的独特的个性特点。
你认为成功的领导者有何个性特点？
进取心 领导的愿望 正直诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控
掌握领导的理论PPT模板
二、领导行为理论
（一）领导方式理论
1．专制型领导方式 这是一种由管理者个人决定一切，靠命令组织实施，并对
员工实行严格监督控制的领导行为方式。 2．民主型领导方式
这种方式的领导者讲求民主，在决策前与下属员工民主协 商，并广泛采纳各方面的意见，在布置任务时以协商的态度面 对下属，在执行时给下属以充分的自由发挥空间。 3．放任型领导方式
该理论认为，根据这两个维度，领导方式可以分成4个基 本类型，即高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高 定规和低关怀—低定规。
高 高关怀
关 怀
低定规
维 度
低关怀
低
低定规
高关怀 高定规
低关怀 高定规
低 定规维度 高
（三）管理方格理论
管理方格理论是美国管理学家罗伯特·布莱克和简·穆顿于 1964年提出来的，他们认为领导主要通过处理人与工作的关 系来体现。管理方格理论通过“99方格图”来描述领导风格。 其中，纵坐标表示领导者对人的关心程度，横坐标表示领导者 对工作的关心程度；纵、横两个方向又分为9格，表示不同的 关心程度；纵、横9格交叉构成81个方格。
关系行为
高
权授 型 低
高 成熟
M4
参说
与
服
型
型
任务行为
较高 M3
较低 M2
命 令型 高
低 不成熟
M1
1．命令型领导（高任务—低关系） 这种方式适用于下属成熟度很低的情形，即下属既无能
力也不愿意承担责任。 2．说服型领导（高任务—高关系）
这种方式适用于下属成熟度中等偏低（较低）的情形， 即下属愿意承担责任但缺乏应有的能力。 3．参与型领导（低任务—高关系）
这种方式适用于下属成熟度中等偏高（较高）的情形， 即下属有能力但不愿意承担责任。 4．授权型领导（低任务—低关系）
第讲 领导理论66页PPT
–2、职位因素
• 由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权利， 可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被 领导者对领导者产生敬畏感。
• 领导者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越甚，领导 者的影响力也越大。
16
南京理工大学经济管理学院
–3、资历的影响
• 一个人的资历与经历是历史性的东西，反应了一个人过去的情 况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目中比较尊敬， 因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。
30
南京理工大学经济管理学院
• 一、勒温理论
–关于领导作风的研究最早是由心理学家勒温（P.Lewin） 进行的，他以权力定位为基本变量，通过各种试验， 把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种 基本类型：专制作风、民主作风、放任自流作风。
–1、专制领导作风
• 专制领导作风，是指以力服人，靠权力和强制命令让人服从的 领导作风，它把权力定位于领导者个人。
• 这种权力的基础是下属的俱怕。这种权力对那些认识到不服从 命令就会受到惩罚或承担其他不良后果的下属的影响力是最大 的。
–3、奖励权
• 奖励权采取奖励的方法来引导下属作出所希望的行动。在下属 完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。
• 这种奖励包括物质的，如奖金等，也包括精神的，如晋职等。 依照交换原则，领导若通过提供心理或经济上的奖酬来换取下 属的遵从。
25
南京理工大学经济管理学院
第二节 领导品质理论
• 一、领导品质理论
–领导品质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有 效性的影响。根据领导效果的好坏，找出好的领导者 与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由 此确定优秀的领导者应具备的特点，再考察某个组织 中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一 个优秀的领导者，这种归纳分析法是研究领导品质理 论的基本方法。
• 由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权利， 可以左右被领导者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被 领导者对领导者产生敬畏感。
• 领导者的职位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越甚，领导 者的影响力也越大。
16
南京理工大学经济管理学院
–3、资历的影响
• 一个人的资历与经历是历史性的东西，反应了一个人过去的情 况。一般而言，人们对资历较深的领导者，心目中比较尊敬， 因此其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。
30
南京理工大学经济管理学院
• 一、勒温理论
–关于领导作风的研究最早是由心理学家勒温（P.Lewin） 进行的，他以权力定位为基本变量，通过各种试验， 把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种 基本类型：专制作风、民主作风、放任自流作风。
–1、专制领导作风
• 专制领导作风，是指以力服人，靠权力和强制命令让人服从的 领导作风，它把权力定位于领导者个人。
• 这种权力的基础是下属的俱怕。这种权力对那些认识到不服从 命令就会受到惩罚或承担其他不良后果的下属的影响力是最大 的。
–3、奖励权
• 奖励权采取奖励的方法来引导下属作出所希望的行动。在下属 完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。
• 这种奖励包括物质的，如奖金等，也包括精神的，如晋职等。 依照交换原则，领导若通过提供心理或经济上的奖酬来换取下 属的遵从。
25
南京理工大学经济管理学院
第二节 领导品质理论
• 一、领导品质理论
–领导品质理论着重于研究领导者的个人特性对领导有 效性的影响。根据领导效果的好坏，找出好的领导者 与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由 此确定优秀的领导者应具备的特点，再考察某个组织 中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一 个优秀的领导者，这种归纳分析法是研究领导品质理 论的基本方法。
《领导理论》课件
有效的领导行为
明确目标
领导者应清晰地阐述组织目标，使团队成员 明确工作方向。
有效沟通
领导者应通过奖励、鼓励等方式激发团队成 员的积极性和创造力。
激励与鼓舞
领导者应与团队成员保持良好沟通，及时传 递信息，解决问题。
培养与指导
领导者应关注团队成员的成长，提供必要的 培训和指导。
领导行为的优化与改进
自我反思
导能力。
导师制度
通过导师的指导和帮助，学习 领导的智慧和经验，自己的领导行为和 效果，学习新的知识和技能，
提升自己的领导能力。
领导力在实践中的应用与案例分享
应用案例一
应用案例三
某公司通过领导力发展计划，提高了 团队领导的领导能力和团队成员的绩 效，从而提高了整个组织的业绩。
02
领导特质理论
领导特质的概念
领导特质
指领导者所具备的个性、价值观、技能和能力等方面的特征 。这些特征决定了领导者在领导过程中的行为表现和风格。
特质分类
领导特质包括个人特质和职业特质两类。个人特质是与生俱 来的，如诚实、自信、热情等；职业特质则是通过后天培养 和实践获得的，如决策能力、沟通能力、团队协作能力等。
某跨国公司的领导者通过参加领导力 培训课程和实践经验，提升了团队的 创新能力和市场竞争力，为公司的长 期发展奠定了基础。
应用案例二
某非营利组织的领导者通过自我反思 和学习，改进了自己的领导风格和效 果，成功地引导组织应对各种挑战和 机遇。
感谢您的观看
THANKS
。
领导特质的培养与提升
学习与实践
通过不断学习和实践，领导者可 以培养和提升自己的职业特质。 例如，参加培训课程、阅读相关 书籍、分享经验教训等。
领导力基础理论课程(PPT65张)
• 2.戈尔曼的（EQ）理论 • 21世纪力量不是来源于知识，而是掌握知识的人 的情商。戈尔曼主张领导要“用心”管理，而不 是仅仅靠权力和压力，缺乏情商的人难以使人们 从内心深处去追随他，情商可引起三个变化： • ①将激愤、抱怨化解为建设性的批评 • ②能创造出既重视不同意见又减少是非工作氛围 • ③形成高效能的工作网络
“四分图理论”
强
”“ 关 心 人
强“关心人” 弱“工作组织 ”
强“工作组织 ”强“关心人 ”
弱“关心人” 弱“工作组织 ”
弱 弱
强“工作组织 ”弱“关心人 ”
强
“工作组织
阿基里斯领导---不成熟连续流
不成熟特点
被动 依赖
成熟特点
能动 独立
办起事来方法少
兴趣淡漠 目光短浅 从属的地位 缺乏自知自明
案例二
案例
• 案例一：李东生与TCL公司 • 案例二：专断的福特爷孙俩 • 案例三：李嘉诚的塑料花 • 案例四：斯隆与德鲁克（杜拉克）
三、领导的权变理论
领导是一种动态的过程，有效性随 着被领导者的特点和环境的变化而异。 领导有效性=F（领导者，被领导者，环 境）
费德勒模型
有效的群体绩效取决于下属的相互作 用、领导者风格、情景以及下属状况对 领导者的影响程度
一切决策 由领导者 作出并向 下属宣布
领导者 向下属 “推销 ”其决 策
领导者提 出决策方 案并向下 属征求意 见
领导者提 出决策草 案供下属 讨论修改
领导寿命周期理论
• 卡曼1966年提出，赫塞与布兰查德1976年 发展。 • 下属成熟度的四个阶段： • 1.执行任务既无能力又不情愿 • 2.执行任务缺乏能力但很情愿 • 3.执行任务有能力但不情愿 • 4.执行任务有能力也情愿
第11章领导理论ppt课件
• 领导方式分为：指令型、支持型（适用 于工作高度程序化）、参与型（鼓励下 属参与任务目标决策和解决具体问题。 适用于工作复杂需协作，或下属有能力 完成）、目标导向型领导方式（参与型 的特殊类型，强调目标设置的重要性）。
• 途径——目标理论： • 强调领导行动、下属、任务之间的协
调配合。 • 领导者的职责在于帮助其下属实习个
• 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感
二、管理者施加影响的方法
• 加里﹒尤哈鲁： • 1.通过合法的请示方式 • 2.通过奖励等辅助方式 • 3.通过惩罚方式 • 4.通过恰当的说明方式 • 5.通过本人的个性方式 • 6.通过鼓励号召的方式 • 7.通过对信息情报进行控制的方式
让下属参与决策 分担职责 鼓励协调一致 用非正式权力领导
鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性 实行目标管理
环境
群体的任务是非程序化的 员工期望得到指点
任务缺乏刺激性 员工希望得到领导的支持和鼓励
任务复杂、需要团体协调 支持型员工希望某种指点 员工有工作所需技能
员工希望自我控制 员工能自我激励 员工有所需工作技能
• 1.1 为贫乏的管理 • 1.9 为俱乐部的管理 • 9.1 为任务式的管理 • 9.9 为团队式管理 • 5.5 为中间式管理
• 图11-2 管理方格图
第四节 领导权变理论
一、费特勒模型
• 任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 • 你最不喜欢的同事LPC量表来反映和测定领导者的领导风格。 • 如果对最不喜欢的人能给予好评，则是以人为主的领导；对不喜欢的严批，则是以工作为主的
END
式。
• 表11-1 不同领导理论之间的比较
• 途径——目标理论： • 强调领导行动、下属、任务之间的协
调配合。 • 领导者的职责在于帮助其下属实习个
• 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感
二、管理者施加影响的方法
• 加里﹒尤哈鲁： • 1.通过合法的请示方式 • 2.通过奖励等辅助方式 • 3.通过惩罚方式 • 4.通过恰当的说明方式 • 5.通过本人的个性方式 • 6.通过鼓励号召的方式 • 7.通过对信息情报进行控制的方式
让下属参与决策 分担职责 鼓励协调一致 用非正式权力领导
鼓励下属设置高目标 让下属充分发挥创造性 实行目标管理
环境
群体的任务是非程序化的 员工期望得到指点
任务缺乏刺激性 员工希望得到领导的支持和鼓励
任务复杂、需要团体协调 支持型员工希望某种指点 员工有工作所需技能
员工希望自我控制 员工能自我激励 员工有所需工作技能
• 1.1 为贫乏的管理 • 1.9 为俱乐部的管理 • 9.1 为任务式的管理 • 9.9 为团队式管理 • 5.5 为中间式管理
• 图11-2 管理方格图
第四节 领导权变理论
一、费特勒模型
• 任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。 • 你最不喜欢的同事LPC量表来反映和测定领导者的领导风格。 • 如果对最不喜欢的人能给予好评，则是以人为主的领导；对不喜欢的严批，则是以工作为主的
END
式。
• 表11-1 不同领导理论之间的比较
领导行为理论教学课件
• 利克特的四种管理模式
• 利克特提倡职工参与管理。他假设了 4种管理方法：⑴“利用的－命令的” 方法，⑵“温和的－命令的”方法， ⑶“商议式”的方法，⑷“集体参与 的”方法。
• 他认为，第四种方法在制定目标和实 现目标方面是最有效的。
3、四分图理论
美国俄亥俄州立大学的研究人员提出。这 一理论从体制和体谅两个层面研究领导者 的行为。 • 其中，体制是指组织设计、明确权责关系、 确定工作目标、交代任务的方式等；体谅 是指建立相互信任的气氛、尊重下级意见、 注意同下级的感情等。 • 通过四分图，可以鉴别领导、评定领导的 类型。
• 3．保罗在纽约取得成功的策略，为 什么在达拉斯没能成功？其影响因 素有哪些？
• 1．保罗的权力主要来自法定权力，部分来自 感召性权力，譬如在能力、情感等方面。
• 2．此案例说明了领导的权变理论。 因为保罗同样的领导方式，随着被领导
者和工作环境的不同而产生了不同的效果。 在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失 败了。 • 3．保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致 有：（1）实现企业目标的方法，未能让员工 了解。
保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙 人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著 成效的同种富有进取心的管理方式。他马上 更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了 短期的和长期的客户开发计划。职员人数增 加的相当快，为的是确保有足够数量的员工 来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了 约40名专业人员。
其结果是：下属以创造性的方式共同 承担各种问题，并将他们的工作目标与领 导人和组织的工作目标密切联系起来。
领导的权变理论
• 有效的领导，依赖着情境与领导人行 为的互动关系，主要有下列模式：
• 1 菲德勒（ Fred Fiedler ）的权 变模型
领导理论通用课件
领导力培训
通过专业培训课程，提高领导者的管 理技巧、沟通能力和决策能力。
领导力开发
根据领导者的个人特点和组织需求， 制定个性化的领导力发展计划，促进 领导者的长期成长。
领导力评估与反馈
领导力评估
通过评估工具和指标，对领导者的领导效能进行客观、 全面的评价。
反馈与改进
根据评估结果，为领导者提供具体的反馈和建议，帮助 其发现不足并制定改进措施。
影响员工，促使员工为实现组织目标而努力。
领导行为理论 任务导向型领导
总结词
基于交换关系的领导方式
VS
详细描述
交易型领导是一种基于交换关系的领导方 式。领导者与员工之间建立一种互惠的交 易关系，领导者提供奖励或惩罚来激励员 工达成目标。这种类型的领导方式强调明 确的期望和回报，以及员工的工作表现和 绩效评估。
领导力在组织变革中的作用
引领变革
领导者在组织变革中发挥引领作 用，激发团队成员的积极性和创 造力，推动变革的顺利实施。
培养人才与团队建设
领导者注重人才培养和团队建设 ，通过选拔和培养优秀人才，打 造高效、有战斗力的团队。
01 02 03 04
促进沟通与协作
领导者通过有效的沟通与协作， 打破部门壁垒，整合资源，推动 组织内部的协同发展。
路径-目标理论
总结词
路径-目标理论关注领导者如何帮助下属达 成目标。
详细描述
路径-目标理论提出，领导者应该明确指出 实现目标的路径，消除障碍，并为下属提供 必要的支持。领导者应鼓励下属参与决策， 以增强他们的承诺和动机，并确保他们了解
如何实现目标。
情境领导理论
要点一
总结词
情境领导理论强调领导应根据下属的能力和意愿进行调整 。