联合利华集团跨文化管理
最新 宝洁与联合利华跨文化战略差异分析-精品
最新宝洁与联合利华跨文化战略差异分析-精品引言本文将分析宝洁与联合利华这两家跨国公司之间的跨文化战略差异。
在全球化的背景下，不同国家和文化之间存在着差异，对于跨国公司来说，了解和适应这些差异非常重要。
宝洁与联合利华作为全球知名的消费品公司，它们在跨文化战略上的差异将在本文中讨论。
宝洁跨文化战略宝洁作为一家美国公司，在其跨文化战略中强调了本土化和适应性。
他们注重了解当地市场和文化特点，并根据这些特点进行产品定位和市场营销。
宝洁在不同国家推出不同的品牌和产品线，以满足当地消费者的需求和喜好。
例如，宝洁在中国推出了许多针对中国市场的产品，如“飘柔”洗发水和“百威”啤酒。
宝洁还注重与当地合作伙伴的合作，以增强其在不同市场的竞争力。
他们与当地代理商和分销商合作，利用他们的网络和渠道来促进产品销售和分销。
此外，宝洁还在一些市场上与当地企业合资或收购，以加强本土化战略的实施。
联合利华跨文化战略联合利华作为一家荷兰-英国合资公司，其跨文化战略强调了全球整合和标准化。
他们倡导一个全球品牌和产品线，并在各个市场上推广相同的产品和品牌形象。
联合利华相信，通过在全球范围内保持一致的品牌形象和产品质量，能够建立消费者的信任和认可。
联合利华在全球范围内共享产品研发、生产和营销资源。
他们在不同国家建立统一的供应链和生产基地，以实现全球整合和标准化。
此外，联合利华也注重跨国公司文化的融合和员工的多元化。
结论宝洁和联合利华在跨文化战略上存在一些差异。
宝洁强调本土化和适应性，注重了解当地市场和文化特点，并与当地合作伙伴合作实施本土化战略。
而联合利华则强调全球整合和标准化，推广统一的品牌和产品形象，并在全球范围内共享资源。
无论是宝洁还是联合利华，在跨文化战略中都具有成功的经验和策略，这使它们能够在全球范围内竞争并取得市场份额。
然而，在不同的市场和文化中，它们的战略选择也会有所差异。
对于其他跨国公司来说，了解和适应当地文化差异是成功的关键。
浅析外资企业的跨文化管理
浅析外资企业的跨文化管理随着全球化的加剧，外资企业在不同国家和地区的扎根已经成为了一种普遍现象。
在跨国经营的过程中，外资企业都需要面对不同国家和文化所带来的挑战。
跨文化管理已经成为了外资企业经营管理中一个重要的课题。
本文将从跨文化管理的重要性、挑战和策略等方面来进行浅析。
跨文化管理的重要性不可忽视。
外资企业要成功在不同国家和地区进行经营，就必须要适应当地的文化环境。
文化的差异会对外资企业的管理产生重要的影响。
如果外资企业不能很好地适应和融入当地文化，就会面临沟通困难、员工不稳定和市场认可不足等问题，从而难以在当地市场取得成功。
跨文化管理会带来一系列的挑战。
在跨国经营的过程中，外资企业需要面对语言、价值观、习俗、商业礼仪等方面的差异。
这些差异不仅会影响到企业内部的管理，还会影响到企业和当地员工、供应商、客户等的合作关系。
外资企业还需要处理好总部和分支机构之间、不同分支机构之间的沟通与协作问题。
针对跨文化管理所带来的挑战，外资企业需要制定相应的策略来加以应对。
外资企业要重视文化的学习和理解。
他们需要了解当地的文化特点、价值观念和商业习俗，从而更好地进行人才招聘、团队建设和营销推广等方面的工作。
外资企业要重视跨文化沟通的培训。
他们需要对员工进行跨文化沟通技巧的培训，帮助他们更好地理解和尊重不同文化背景的员工和客户。
外资企业还需要建立跨文化团队，通过不同国家和地区的员工组成具有多元文化背景的团队，从而更好地应对跨文化管理。
跨文化管理对外资企业而言具有重要的意义，但也面临着一系列的挑战。
外资企业需要重视文化学习和理解，重视跨文化沟通的培训，建立跨文化团队等策略，从而更好地应对跨文化管理的挑战。
通过不断地学习和实践，外资企业才能更好地适应和融入当地的文化环境，取得更好的经营成果。
联合利华的企业文化
联合利华的企业文化 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT联合利华之所以变得越来越大是因为不断地企业兼并及多元化经营。
当然,联合利华的企业文化也是企业发展壮大主要原因之一。
联合利华和宝洁是世界级有影响的食品、消费品、个人护理品企业集团,在全球有广泛的市场及品牌影响力,两大企业巨头的竞争也是无处不在。
联合利华作为一个成功的多元化跨国企业，它的品牌涵盖了食品、个人护理、家庭护理以及饮食策划等方面，其产品已经深入到了千家万户，正如我们所说“有家就有联合利华”。
我认为联合利华的企业文化重视的是多样性（diversity）和团队精神，不太喜欢太aggressive的人，所以大家一定要强调自己的团队合作精神。
我们重视员工，诸如他们的专业技能，他们是否劳休平衡，他们能否平等付出等等。
我们的公司通过员工而发展。
因此我们尽全力使我们全世界的员工与公司结合在一起，他们的愿望就是公司发展的方向。
我们希望为有工作激情，并且为人正直的人才提供最好的工作机会。
联合利华的企业文化：每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。
我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。
事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。
当您打开冰箱，或进入卫生间，您至少会看到一到两件我们的知名产品。
我们开发，上市的产品为您的每一餐增添美味、使您的房间干净透亮，一尘不染。
人们的生活快速变化。
当我们的生活、工作方式发生变化，我们的需求与品位也随之改变。
联合利华的目标是改善人们的日常生活，所以我们不断开发新产品，改进原有的产品，并创造更好，更高效的工作方式。
我们有许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列着名的地区性品牌。
这种品牌的多样性源于我们的2个优势：•深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料。
•将世界一流的企业管理理念应用于全球，更好的为世界各地的消费者服务。
跨国企业的跨文化管理(中国文化与跨国企业文化冲突).
跨国公司的跨文化管理（中国文化与跨国公司文化矛盾）从前 , 跨国公司的管理要点主假如放在公司的组织构造、资料供给、生产过程、产品运输、市场营销、金融情况等方面( 可见性因素的管理 ), 而忽视了对公司文化差异的管理 ( 不行见因素的管理 ) 。
近十几年来 , 在跨国公司内部 , 由于公司文化差异造成的误会与矛盾更加显然。
跟着全世界经济的不停发展 , 整体生活水平的不停提升 , 人们对自己的文化形式愈来愈关注 , 希望合作伙伴尊敬不一样文化的要求愈来愈激烈。
公司的跨文化管理就更加显得重要了 , 并已成为管剪发展的新趋向。
一、文化与跨国公司文化矛盾1.文化的定义对于文化的定义有很多。
英国有名人类学家泰勒于 1871 年在他的著作《文化的发源》中第一次系统地给“文化”下了定义 , 即: “文化是复杂生活的整体 , 包含了知识、崇奉、艺术、法律、民俗 , 以及人作为社会成员获得的其余各样能力和习惯。
”米德指出 : “文化是一个肌体 , 此中包含一个集体的人们及以后进入社会的人们的行为、崇奉、风俗和传统” ; 达里·杰灵顿指出 : “文化特点包含多种因素 : 语言 ( 语言的和非语言的 ) 、经济学、宗教、政治、社会民俗、社会各阶层或阶级以及家庭构造、价值观、态度、行为举止、风俗、物质方面的东西、美学、教育。
”在我国 , 对“文化”一词的理解很不一致 , 威望大字典《辞海》将文化分为广义和狭义两个层面。
广义的文化指人们在社会实践过程中所获取的物质、精神的生产能力和创建的物质、精神产品的总和。
狭义的文化则专指精神生产能力和精神产品。
以上对于“文化”的定义其内涵不尽相同 , 但有一个基本点是相同的 , 即文化是在国家、民族或人群中形成的、一种拥有稳固性的生活方式 , 这类生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念 , 主要包含行为、崇奉、风俗、传统、价值观等。
2.跨国公司内文化的差异文化拥有显然的继承性、多校性和地区性特点。
浅析外资企业的跨文化管理
浅析外资企业的跨文化管理外资企业是指跨越国界而进入本土市场或在本土市场中设立的外国企业。
随着全球化的发展和经济的增长，外资企业在中国市场中的地位日益重要，对于外资企业来说，如何有效地跨越不同文化背景之间的交流和理解，已成为成败的关键因素之一。
因此，本文将围绕外资企业的跨文化管理展开分析。
跨文化管理是一种涉及不同文化之间交流的系统性和综合性管理，其目的在于提高企业的竞争力和文化适应性，以便在不同的文化中确立声誉和形象。
外资企业在中国市场中所面临的跨文化管理问题主要包括：语言、信仰、习俗和管理方法等方面。
语言是跨文化管理中很重要的一个方面。
在中国市场中，英语是一种广泛使用的商业语言，但是对于许多中国人来说，英语并不是他们的母语。
外资企业在招聘与培训中应尽量考虑到中国文化，并提供有效的英语培训。
此外，在与中国同事交流时，外资企业应尽量使用普通话，也可以考虑雇佣本地人担任翻译，使双方实现良好的沟通。
信仰是不同文化之间的重要分歧点。
在中国市场中，许多人信奉佛教或道教等传统宗教，因此外资企业在与中国人交流时应尊重他们的宗教信仰。
在丰富的宗教活动中，外资企业可以参与其中，这样不仅表现出了对当地文化的尊重，还可以在各层次上建立起信任和共识。
习俗也是跨文化管理中不容忽视的方面。
中国人讲究礼貌与热情，外资企业在与中国人交往时需要多一些耐心和理解。
如果出现了误解或文化冲突，应及时采取措施进行调解与处理。
例如，外资企业在招聘或晋升人员时，也应尽可能顾及到中国习惯，如避免在中国的重要节日或者家人过世的时间安排特殊事件。
管理方法是跨文化管理中最具挑战性的方面。
国际经验表明，日本的管理理念更强调“以人为本”，韩国的管理风格则比较强调“家族文化”，西方企业更侧重于结果和效率。
因此，外资企业在中国市场中需要在管理上有对本地员工和文化的深刻理解，并制定符合当地文化的管理方案。
同时，在中国市场中，人际关系比较重要，尤其是“面子文化”，因此外资企业的经理人员更需要具备较强的沟通和协调能力以及妥善处理矛盾的技能。
浅析外资企业的跨文化管理
浅析外资企业的跨文化管理随着全球化的发展，外资企业在世界范围内的地位变得越来越重要。
与此外资企业在跨文化管理方面也面临着越来越多的挑战。
跨文化管理是指在不同文化环境下的管理活动，其目的是在多元文化背景下实现组织的目标。
外资企业作为跨国公司，必须在跨文化管理方面做出相应的探索和努力，来应对不同文化背景下的管理挑战，提高自身的竞争力。
下面将对外资企业跨文化管理进行浅析。
外资企业需要了解不同文化之间的差异。
在全球化进程中，不同国家和地区的文化之间存在着差异，这些差异体现在语言、宗教、价值观念、习俗等方面。
外资企业需要通过文化研究和分析，深入了解当地员工的文化背景和习俗，以便更好地与员工进行沟通和交流。
企业还需要了解当地政策法规和商业环境，以便更好地融入当地市场。
外资企业需要建立跨文化团队。
跨文化团队是建立在不同国家和文化背景下的团队，其成员来自于不同的国家或地区，拥有不同的文化背景。
建立跨文化团队可以增强企业在不同文化环境下的适应能力，提高企业的灵活性和创新能力。
跨文化团队也可以促进员工之间的交流和合作，从而提升工作效率和团队凝聚力。
外资企业需要重视文化沟通。
在不同文化背景下，语言沟通和非语言沟通都会受到影响。
外资企业需要重视文化沟通，为员工提供跨文化沟通的培训和指导。
通过培训，员工可以更好地理解和尊重不同文化背景下的沟通方式，避免由于文化差异而造成的沟通障碍。
外资企业需要建立跨文化管理制度。
在跨文化管理方面，企业需要建立相应的管理制度和流程，以应对不同文化背景下的管理挑战。
这包括建立跨文化管理团队，指定跨文化管理负责人，建立跨文化培训计划等。
通过建立跨文化管理制度，企业可以更好地应对不同文化环境下的管理挑战，提高企业的管理水平和竞争力。
外资企业在全球化进程中面临着越来越多的跨文化管理挑战，需要加强跨文化管理能力，提高自身的竞争力。
通过深入了解不同文化之间的差异、建立跨文化团队、重视文化沟通和建立跨文化管理制度，外资企业可以更好地在跨文化环境下发展壮大。
联合利华集团跨文化管理
联合利华集团跨文化管理简介:联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
联合利华双结构联合利华的双重国籍深化了它的“国际化”特点，自1929年合并成立以来，联合利华一直保留着两大控股公司的结构。
Unilever PLC 是一家英国公司，以英国货币作为资本形式；Unilever NV是由荷兰人开办，以荷兰盾作为资本形式。
联合利华的双属国、双母公司、双董事长、双重总部结构，跨行业经营和发展过程中经历过多次合并和收购等特征，使得其决策过程极其复杂。
联合利华可以轻松地在两种文化中穿行，并且得到英、荷两国的外交支持，可以在这两个国家聘请到高素质的管理人才，他们会在各自的国家为实现公司的最高目标而不懈努力。
联合利华的地方分权联合利华的发展历史，使之成为跨国企业中最富国际化特色的公司之一，但同时也使它成为诸多跨国企业中经营模式最为分散的公司。
联合利华曾有过多次并购经历，被并购的公司往往将原公司的名称和品牌保留，因而极大地鼓舞和深化了“地方主动性和分散性控制”的理念。
“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。
联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力。
联合利华看似是一个中央集权式机构，但它的决策过程更偏向于“自下而上”。
联合利华遵循“议会式的民主政策”，每位成员都可以制定计划，提出支出和收购，然后这些“策略”将自下而上，从基层运营公司和各国分部管理层上呈至总部。
如何实现“集权”和“分权”、“产品”和“地理位置”之间的最佳平衡。
联合利华的战后组织机构采取了地方分权和区域管理结合的模式，下属的多数大型欧洲公司都按照“分权联邦”（decentralized federation）的方式开展运作。
浅析跨国企业的跨文化管理
浅析跨国企业的跨文化管理跨国企业是指在不同国家设有分支机构，经营业务，并拥有跨国性管理和运营能力的企业。
跨国企业的出现和发展是全球化经济和信息化时代的产物，它们促进了国与国之间的交流与合作，加强了文化、经济和政治的互动，同时也面临着各种文化差异所带来的挑战。
为了提高跨国企业的效率和竞争力，有效地跨越不同文化间的障碍，跨国企业需要进行跨文化管理。
跨文化管理是指管理者在跨国企业中运用文化多元性管理的概念和方法，协调和管理不同国家和文化间的人力资源和企业文化，以达到企业的整体目标。
跨文化管理涉及到语言、习惯、生活方式等多种文化因素，需要进行深入的研究和有效的应对。
首先，跨国企业在进行跨文化管理时需了解不同国家和地区的文化背景和价值观念。
例如，中国与西方在企业经营管理方面存在差异。
中国文化强调集体利益，西方文化更强调个体成功，因此跨国企业在中国经营时应注重团队合作和集体荣誉感的培养。
同时，不同地区的人力资源市场、工作时间和工资福利等方面也存在差异。
跨国企业需要了解不同文化背景和制度对员工对待和雇用的影响，并进行相应的适应。
其次，跨国企业在培养和管理员工时需要考虑到不同文化影响下的员工行为特点。
在不同文化背景下，人们对权威、习惯和文化差异的认知、表达方式和行为方式可能会有很大的差异。
所以跨国企业需要了解不同文化下员工行为的不同特点，进行相应的管理。
例如，对于东亚文化中比较强调敬业、责任感的员工，跨国企业可以通过激励机制调动员工工作积极性，在员工关注家庭和社会责任的文化中，可以实施弹性工作制度、婚育、照顾老人等福利政策。
最后，跨国企业在进行跨文化管理时需要关注文化交流和知识共享。
通过组织文化交流活动和进行知识管理，可以促进不同文化下员工之间的沟通和合作，提高企业的效率和竞争力。
例如，在其他国家设有子公司的跨国企业可以建立跨文化团队，加强文化交流和紧密合作，使不同地区的员工可以建立更深层次的信任和密切的联系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
联合利华集团跨文化管理
简介:
联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
联合利华双结构
联合利华的双重国籍深化了它的“国际化”特点，自1929年合并成立以来，联合利华一直保留着两大控股公司的结构。
Unilever PLC 是一家英国公司，以英国货币作为资本形式；Unilever NV是由荷兰人开办，以荷兰盾作为资本形式。
联合利华的双属国、双母公司、双董事长、双重总部结构，跨行业经营和发展过程中经历过多次合并和收购等特征，使得其决策过程极其复杂。
联合利华可以轻松地在两种文化中穿行，并且得到英、荷两国的外交支持，可以在这两个国家聘请到高素质的管理人才，他们会在各自的国家为实现公司的最高目标而不懈努力。
联合利华的地方分权
联合利华的发展历史，使之成为跨国企业中最富国际化特色的公司之一，但同时也使它成为诸多跨国企业中经营模式最为分散的公司。
联合利华曾有过多次并购经历，被并购的公司往往将原公司的名
称和品牌保留，因而极大地鼓舞和深化了“地方主动性和分散性控制”的理念。
“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。
联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力。
联合利华看似是一个中央集权式机构，但它的决策过程更偏向于“自下而上”。
联合利华遵循“议会式的民主政策”，每位成员都可以制定计划，提出支出和收购，然后这些“策略”将自下而上，从基层运营公司和各国分部管理层上呈至总部。
如何实现“集权”和“分权”、“产品”和“地理位置”之间的最佳平衡。
联合利华的战后组织机构采取了地方分权和区域管理结合的模式，下属的多数大型欧洲公司都按照“分权联邦”（decentralized federation）的方式开展运作。
联合利华依赖人与人的关系和非正式的接触来对附属公司实施控制，没有采用以正式组织结构和体系为基础的控制模式。
同时，一些大的公司则被视为独立单位加以管理。
这不仅反映了联合利华的历史发展模式，也从一定程度上折射出欧洲在专业化管理方面的缓慢发展和以关系为重的商业文化趋势。
美国公司的管理模式与之不同，他们倾向于利用更有条理的管理体系，对海外附属公司加以集权管理。
相信本地化的价值。
历史上的种种经历增强了联合利华对地方分权的执着，联合
利华允许自主性和自治权都掌握在地方公司手中，管理职责也授权由各国分部的管理层承担。
对于联合利华来说，集权不仅不可行，而且还是最不明智的选择，因为在“区域级”公司这块最肥沃土地上孕育出的企业家精神和创造性，可能被集权所扼杀。
一个公司的自主程度往往与实力和规模成正比，实力越强、规模越大，自主程度就越高。
海外委员会不仅是联合利华海外公司的利益代表，还是新产品及公司其他事务的决策人。
各公司的自主化程度会因规模和赢利的不同而不同。
利华兄弟公司和T.J.Lipton 公司是联合利华下属的两家美国公司，它们一方面是名义上的海外委员会成员，一方面却享受着高度的自主权。
这充分体现了联合利华对地方分权制度的信守，这两家公司享有的自主权还反映了美国公司管理制度的美好声望和美国经理人对境外指导意见的拒绝态度。
联合利华搜才去的战略从一定程度上反映了公司组织结构分散的特点，它是一个不同族群和利益的集合体，界限模糊，彼此不分主次。
地方分权不仅是联合利华的竞争优势，更是一种必不可少的管理模式，具有无可替代性，否则可能导致严重的冲突。
公司的知识资源是相互隔离的。
自由发展成为团结各个分散机构的最佳途径，对于绩效不佳的公司，总部不会加以干涉，或从中撤资，但只有墨西哥一家被撤资过，之后又进驻墨西哥。
联合利华的个人成就
在联合利华集团任职，看重的是个人的能力和成就，而不是
背景和地位。
科夫·斯滕汉姆入主联合利华董事会的第一个“外人”，他当时受聘于科尔，致力于提高联合利华的收购能力。
科夫·斯滕汉姆有一年的时间证明自己的实力，一旦他成功，将有望获得财务总监董事之职，入主董事会。
双方达成一致，如果他失败，则需要离开公司。
斯滕汉姆的教育背景很强，曾就读于伊顿公学和剑桥大学，但他的性格与其他稳重拘谨的董事会成员格格不入。
联合利华的官商关系
2011年3月联合利华因“散布涨价信息，扰乱市场价格秩序”的价格违法行为，情节较重，社会影响较大。
上海市物价局决定对联合利华(中国)有限公司作出200万元罚款的行政处罚。
紧接着4月份就开始价格上调，很多网民称联合利华无视国家发改委的权威，联合利华也发表声明称：联合利华作为一家对中国有长远承诺的跨国公司，我们充分了解中国国情，尊重国家发改委及上海市物价局的决定。
联合利华还表示：“作为负责任的跨国公司，联合利华一贯遵守中国的法律法规及联合利华全球商业准则。
我公司本着消费者利益至上的原则，为消费者提供安全优质的产品。
”
各地方利益集团对参股联合利华下属公司的要求越来越强烈，但是联合利华特别不喜欢这种做法，联合利华坚持尽可能独自拥有公司股份。
联合利华一贯倚重人际关系，这使得对附属公司完全拥有所有权变得极其必要，因为在与未曾进入联合利华熔
炉锻炼的“外部”管理人员沟通时，要用一套更正式的程序。
凭借广泛的人脉和友善的关系，联合利华能说服政府修改限制条款或推迟其执行，在很多国家它都像是一位谈判家。
联合利华的方针是不论当地的政治局面如何，都与政府保持良好合作。
部分因为它一贯坚持高级管理层本土化原则，联合利华经常能成功说服政府改变法规。
一旦政府加大增加参股的压力，联合利华通常会给予积极响应，同时采取措施减缓股权旁落的速度。
联合利华的目标是成为一个隐身的跨国公司，成为各分公司所在国的“好公民”。
联合利华的人力资源
高级管理人员本土化是联合利华经营政策的一个重要特征。
联合利华的本土化政策有着鲜明的特点，但具体实施的时候并不拘泥于条款，不断有管理人员被派往海外公司，因为公司相信不同文化背景的人在一起工作有利于发展。
联合利华的这种做法有助于维持遍布各地的附属公司间的人员关系，也给那些被认为“未来之星”的管理人才提供了管理大型公司或接受实战锻炼的机会。
“对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，我们在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。
然而，在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。
”在联合利华拥有的一整套人才培养和发展体系中，最独特的一点，也是使联合利华获得竞争优势的一点是，它提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标。
联合利华现在通过培训课程帮助经理人们获得
国际化的视野。
其发展规划体系包括教育训练计划（由初、中、高三个阶段课程组成。
内容侧重于商业认识、专业能力和综合素质三方面的提升），以及国内轮调计划、海外轮调或参与跨国项目计划、教练支持和绩效考评。
对于许多女性来说，联合利华的文化中有明显的“男性化色彩”。
在联合利华的最高层，有些女性也许曾经是进入董事会的潜在人选，但没有得到足够的支持来迈上最后的台阶。
女性事业发展的最大障碍来源于人际网络和流动性在联合利华的重要地位。
品牌与文化
各国的文化不同导致了各个国家品牌的定位不同，文化的特征影响着品牌定位。
与西方国家重视品牌感情相比，新兴市场更重视品牌的质量保证。
与北欧和北美国家强调个人主义的文化不同，很多亚洲、非洲和拉丁美洲的文化更注重集体主义。
他们更重视家庭和社会群体的观点，讲究“面子”。