现代企业生产管理的案例精析共34页文档
著名企业管理案例(32个doc文档)78
施振荣的宏碁之道宏碁，一个在几乎没有品牌的环境中成长起来的世界名牌；一个世界上股权最分散的上市公司；一个像卖汉堡包一样卖电脑的IT名门；一个像小公司一样迅捷抓住互联网的大企业。
施振荣，一个从卖鸭蛋中悟出经营之道的台湾人；一个提倡下级面试上司的主管；一个自视为"伙计"的老板；一个从宽容与分享中收获的中国企业家。
您，如果想当"现代企业老板"，请看宏碁施振荣的思路。
■胡泳范海燕无品牌的台湾出了个宏碁同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、松下，到东芝、丰田。
而中国台湾地区却以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零部件乃至整机，最终却顶着别人的牌子出售。
如果为台湾的制造能力打分，大约可得7 0～95分；研究开发能力次之，介于30～70分；行销能力也许只有5～30分。
因此，大量生产的产品没有有效行销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。
在国际上甚至有"台湾制造"代表杀价三成的"惯例"。
不过，请世人注意，台湾现在有了一个响彻全球的著名品牌，它就是宏碁电脑（Acer）。
《亚洲商业周刊》发表亚洲企业评价报告，评选宏碁为最受推崇的亚洲籍高科技公司，超越索尼、东芝与松下。
Acer集团目前是台湾第一大资讯公司和最大的自创品牌厂商，同时也是全球第三大PC制造厂商。
1999年，宏碁的营业额达到85亿美元，利润是75亿台币。
2000年，宏碁集团将向年收入100亿美元的里程碑迈进。
推动这一切的是现年56岁的施振荣，宏碁的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑。
《财富》称他"集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身，有远大的志向和宽阔的视野"。
卖鸭蛋的启示像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。
父亲在他3岁时就因病去世，留下他和母亲相依为命。
为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具，织毛衣，甚至一度摆起槟榔摊。
(完整word版)管理学经典案例分析
《管理学》精品课Management案例1 前进中的海尔1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。
营业额：2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
这就是海尔。
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。
安全生产管理制度案例分析
一、背景介绍随着我国经济的快速发展，企业安全生产问题日益受到关注。
为加强企业安全生产管理，保障员工生命财产安全，我国政府制定了一系列安全生产法律法规。
本文以某化工企业为例，分析其安全生产管理制度，探讨其成功经验和存在的问题。
二、案例概述某化工企业成立于2000年，主要从事危险化学品的生产和销售。
企业规模较大，员工人数众多。
近年来，该企业在安全生产管理方面取得了显著成效，但仍存在一些问题。
三、案例分析1. 成功经验（1）建立健全安全生产责任制。
企业制定了《安全生产责任制》，明确了各级管理人员、员工的安全生产职责，形成了全员参与、齐抓共管的安全生产格局。
（2）加强安全生产教育培训。
企业定期组织员工参加安全生产培训，提高员工的安全意识和操作技能。
（3）完善安全生产规章制度。
企业制定了《安全生产规章制度》，涵盖了生产、储存、运输、使用、处置等各个环节，确保安全生产全过程得到有效控制。
（4）加大安全生产投入。
企业每年投入大量资金用于购买先进的生产设备、安全防护设施和应急救援器材，提高企业安全生产水平。
（5）强化安全生产检查。
企业定期开展安全生产检查，及时发现和消除安全隐患，防止事故发生。
2. 存在问题（1）部分员工安全意识淡薄。
虽然企业加强了安全生产教育培训，但仍有部分员工对安全生产的重要性认识不足，存在侥幸心理。
（2）安全管理制度执行不到位。
在实际生产过程中，部分员工对安全生产规章制度执行不力，存在违章操作现象。
（3）安全生产投入不足。
尽管企业加大了安全生产投入，但与实际需求相比，仍有较大差距。
四、改进措施1. 加强安全生产宣传教育。
企业应加大安全生产宣传教育力度，提高员工的安全意识，形成良好的安全生产氛围。
2. 严格执行安全生产规章制度。
企业应加强对安全生产规章制度的执行力度，对违章操作行为进行严肃处理。
3. 完善安全生产投入机制。
企业应建立健全安全生产投入机制，确保安全生产投入与实际需求相匹配。
4. 加强安全生产检查与整改。
工厂管理制度案例分析
一、案例背景某公司是一家专业从事电子产品生产的企业，拥有完善的研发、生产和销售体系。
随着市场竞争的加剧，公司为了提高生产效率、降低成本、提升产品质量，决定对工厂管理制度进行改革。
以下是该公司的工厂管理制度案例分析。
二、案例分析1. 制度制定（1）明确目标公司制定了以下目标：提高生产效率、降低生产成本、提升产品质量、优化生产流程、加强员工培训、提高员工满意度。
（2）制度内容①生产计划管理：制定年度、季度、月度生产计划，确保生产任务按时完成。
②生产调度管理：合理安排生产任务，确保生产线平稳运行。
③质量管理：建立质量管理体系，严格执行ISO9001质量管理体系标准。
④设备管理：加强设备维护保养，提高设备利用率。
⑤安全环保：严格执行国家相关安全环保法规，确保生产安全。
⑥人力资源：加强员工培训，提高员工技能水平。
2. 制度实施（1）宣传培训公司通过内部会议、培训课程等形式，向全体员工宣传新的管理制度，使员工充分了解制度内容。
（2）责任落实公司明确了各部门、各岗位的职责，确保制度得到有效执行。
（3）监督考核公司设立专门的质量监督部门，对生产过程进行监督检查，确保制度得到落实。
3. 制度成效（1）生产效率提高通过优化生产流程、加强生产调度，公司生产效率提高了20%。
（2）生产成本降低通过降低能源消耗、优化采购策略，公司生产成本降低了10%。
（3）产品质量提升公司严格执行ISO9001质量管理体系标准，产品质量合格率达到了99%。
（4）员工满意度提高通过加强员工培训、改善工作环境，员工满意度提高了15%。
4. 制度改进（1）持续改进公司定期对管理制度进行评估，根据实际情况进行调整，确保制度始终适应公司发展需求。
（2）信息化建设公司加大信息化建设投入，提高管理效率，降低管理成本。
（3）人才引进与培养公司重视人才引进与培养，为员工提供良好的发展平台，激发员工潜能。
三、案例分析总结通过对某公司工厂管理制度的案例分析，我们可以得出以下结论：1. 制度制定要明确目标，内容全面，具有可操作性。
生产管理学案例分析
[2]格兰仕始终把降价作为首要竞争手段
1)在格兰仕进入市场的早期，低价是其唯一的选择。价格是中国消费者购买微波炉的主要障碍。
2)在格兰仕取得市场领先地位后，格兰仕用低价巩固和加强市场地位，低价是格兰仕拓展海外市场的主要优势。
[4]环境变化，成本领先战略持续性、可复制性受到挑战
1)格兰仕的竞争者已经转变为规模大、多元化的大企业集团，成本优势减弱 2)消费者重视差异化、对价格敏感度降低，低价格无法迅速扩大销量 3)格兰仕早期成本领先战略的一些负面影响开始显现
4)最优成本战略取代成本领先战略，格兰仕巩固了市场地位
2.1.2方案评析
在组织结构方面，企业应以生产部门为核心，积极利用外部渠道资源，精简管理和销售部门。
[2]成本领先战略能否成功与特定的产业环境有关，企业应当针对市场变化，积极调整战略。
格兰仕之所以能够实现从成本领先战略向最优成本战略的转变，关键在于其较早地进行研发投入，因而能够不断推出创新性的产品。
2.2制造、销售、品牌战略分析
生产管理学案例分析
格兰仕案例分析
1.企业概况
格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业:在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
1.1.发展历程
格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一;1993年，格兰仕试产微波炉 1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
生产管理运作管理案例分析
生产管理运作管理案例分析精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 生产管理运作管理案例分析听过前面的同学的讨论结果发现很多小组提出对爱华公司实施JIT，MRP，ERP。
更有甚者提出要对这个小小的爱华公司实施BRP即业务流程重组。
我要提出的是:第一:杀鸡焉用牛刀。
实施这些JIT，MRP，ERP等现代化的生产运作模式是需要成本的。
对于爱华这样一家不大的公司(这一点在案例第二段提及)，存在可能只是一些小问题，针对这样的小问题进行大刀阔斧的改革并不合适。
它可能负担不起。
打个比方:前两天我们亲爱的黄健有同学不幸得了阑尾炎，但发现的比较早，只是打打针吃吃药，在床上休息几天就可以治逾。
在这种情况下，如果你非要他花个几千大洋住院开个刀，大家可以问问他愿不愿意。
第二，进行改革是有风险的，还是拿吃药和开刀打比方。
开刀所要承担的风险明显要高一些，阑尾手术死人的几率也是存在的。
我们武大的校医院似曾出现过这样的事件。
给企业进行改造也是一个道理。
第三，这些模式并不对每个企业都适用。
例如业务流程再造就并不是对任一公司都适合的，其最适合的是处于困境和若不采取措施即将陷入困境的公司。
而如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有对准时化生产方式进行系统性研究，准时化生产也是不可能实现的废话少说，我们下面进入主题。
我们小组的观点是爱华公司并没有病入膏肓，顶多病在腠理，肌肤。
用用汤熨，针石也就够了。
该公司的问题主要存在于以下几个方面:1. 交货问题:冒报生产需要2. 质量问题:瓦房店分厂无法满足军工分厂所需要的高度精密技术条件3. 费用问题:两个产品分厂不愿意承担瓦长的间接费用4. 人员问题:瓦厂的管理者后继无人--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------精品文档--------------------------精品文档，可以编辑修改，等待你的下载，管理，教育文档--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 针对生产上的问题，如何利用资源实施改造，我们小组提出了两个个解决方案第一种方案。
生产运作管理案例
生产运作管理案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，就必须在生产运作管理方面做出卓越的表现。
生产运作管理是企业内部管理的一个重要领域，它涉及到生产过程中的各个环节，包括生产计划、原材料采购、生产过程控制、质量管理、库存管理等方面。
本文将通过一个实际的案例来探讨生产运作管理的重要性以及如何通过有效的管理来提高生产效率和降低成本。
案例背景：某家制造业企业在市场上拥有一定的知名度，但在近几年的经营中遇到了一些问题。
由于市场需求的变化和竞争对手的崛起，企业的生产效率下降，成本上升，导致了利润的下滑。
为了解决这些问题，企业决定对生产运作管理进行全面的调整和改进。
生产计划管理：首先，企业对生产计划管理进行了调整。
之前的生产计划是由生产部门独立制定的，缺乏与市场需求和销售计划的有效对接。
为了改善这一情况，企业引入了先进的生产计划管理系统，实现了生产计划与销售计划的有效对接，从而使生产计划更加精准和合理。
此外，企业还加强了对生产进度的监控和控制，确保生产计划的及时执行。
原材料采购管理：在原材料采购管理方面，企业也进行了一系列的改进。
之前，企业的原材料采购主要依靠传统的供应商，采购成本较高且供应不稳定。
为了解决这一问题，企业重新评估了供应商，并建立了供应商绩效评估体系，以便更好地选择合作伙伴。
同时，企业还加强了对原材料库存的管理，通过精细化管理来降低库存成本。
生产过程控制：在生产过程控制方面，企业引入了先进的生产设备和技术，提高了生产效率和产品质量。
同时，企业还加强了对生产过程的监控和管理，及时发现问题并进行调整，确保生产过程的稳定和可控。
质量管理：质量是企业生存和发展的基础，因此企业在质量管理方面也进行了重大的调整。
企业建立了严格的质量管理体系，对产品质量进行全面的监控和管理，确保产品符合标准和客户需求。
同时，企业还加强了对生产人员的培训和技能提升，以提高员工的质量意识和技术水平。
库存管理：最后，在库存管理方面，企业进行了精细化管理，通过合理的库存策略和技术手段，降低了库存成本和风险，提高了资金利用率。
合肥工业大学 现代企业管理案例
1：（1）：从案例中可以看出，贾厂长是一个勤勤恳恳，兢兢业业，关心下属，事必躬亲，大小事无所不包的领导。
而正因为如此，贾厂长将本属于下属的工作都“事必躬亲”的亲自做了，而本应属于他思考，解决的企业生产经营的大问题却几乎都丢在了一边。
也就是说，贾厂长是一个技术技能有余而概念技能不足的高层领导者。
（2）：我认为使贾厂长无奈主要有以下几种原因：1：过度集权2：没有建立一个良好的激励制度，因此，员工们没有足够的动力来执行其所倡导的成本管理3：厂里的员工没有明确的目标，致使效率低下因此，如果我是贾厂长，我会做出以下改变1：由于过度集权会使高层管理者会陷入日常管理事务中，难以集中处理企业发展中的重大问题，降低组织成员的工作热情。
1：改变组织设计的对管理权限的制度分配，2：促成主管人员在工作中充分授权。
即自己只做那些别人不能做的工作。
2：利用目标管理法确定符合SMART原则的成本控制的目标，并制定一个管理人员、职工的评价和奖励制度。
这样，整个公司从上到下每个人都会有明确的目标，积极的参加公司的事务。
-------------------------------------------------------------------------------2：B D（3）：没有建立一个共同目标，统一政策的指导下就直接将所有权利直接下分给分公司，照成资源浪费，组织内部的同业竞争。
出现了过度分权的现象。
（4）：我认为总裁作出了一个正确的决定，将一些涉及较高费用支出和影响较大的决策实行集权，这样子各分公司会避免恶性竞争的出现，而朝总公司的目标前进。
但总裁应该提前做好沟通工作。
（5）1：加强分公司间的横向沟通合作，分公司整合协作，统一部分采购事项，加强总部行政对分公司行政控制力。
2：在总公司以及事业部之间再架构一个职能层或区域性管理层形成超事业部组织形式。
C-------------------------------------------------------------------------------3：B A C一个企业如果要保持可持续发展，必须有与之相配套的制度。