现代企业生产管理案例精析
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司摘要：本文主要叙述美国通用电气公司的简介，历史，股份结构，公司治理结构，经营机制。
简介通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
企业管理理论的应用实践案例分享
企业管理理论的应用实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理理论的有效应用对于企业的生存和发展至关重要。
不同的管理理论在实际的企业运营中发挥着独特的作用，为企业带来了显著的效益和竞争力。
以下将分享几个具有代表性的企业管理理论应用实践案例。
一、目标管理理论的应用目标管理（Management by Objectives，MBO）是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
以一家制造企业为例，该企业在生产过程中面临着效率低下、质量不稳定等问题。
为了解决这些问题，企业引入了目标管理理论。
首先，管理层与各个部门共同制定了明确、可衡量的目标，如提高生产效率20%、降低次品率至 2%以内等。
然后，将这些目标分解到每个车间、每个班组甚至每个员工，使每个人都清楚自己的工作目标和责任。
在实施过程中，企业为员工提供了必要的培训和资源支持，帮助他们实现目标。
同时，建立了定期的绩效评估机制，根据目标的完成情况对员工进行奖励和惩罚。
通过这种方式，员工的工作积极性和主动性得到了极大的提高，企业的生产效率和产品质量也得到了显著提升。
二、精益生产理论的应用精益生产（Lean Production）是一种通过消除浪费、优化流程来提高生产效率和质量的管理理念。
一家汽车零部件制造企业在面临生产成本过高、交货期延迟等问题时，决定采用精益生产理论进行管理改革。
企业首先对整个生产流程进行了详细的价值流分析，找出了其中的浪费环节，如库存积压、过度加工、等待时间过长等。
然后，针对这些问题采取了一系列措施，如实施准时制生产（Just in Time，JIT），减少原材料和在制品库存；优化生产布局，减少物料搬运距离和时间；引入自动化设备，提高生产效率和精度。
此外，企业还注重培养员工的精益思维，鼓励他们提出改进建议，并建立了持续改进的机制。
经过一段时间的努力，企业的生产成本大幅降低，交货期明显缩短，产品质量也得到了客户的高度认可。
生产管理制度的成功案例分享
生产管理制度的成功案例分享在现代企业中，生产管理制度是保障企业生产运营高效顺畅的关键要素之一。
通过建立和执行一套科学合理的生产管理制度，企业可以提高生产效率、降低成本、优化资源配置，并实现可持续发展。
本文将以几个具体案例为例，分享生产管理制度的成功实践经验。
案例一：某制造企业的生产计划管理制度某制造企业在面临市场竞争激烈、交期紧张等挑战时，建立了一套高效的生产计划管理制度。
首先，该企业设立了一个生产计划部门，负责制定和实施生产计划，并进行监控和调整。
其次，他们采用了信息化系统，实时收集订单信息、库存情况和设备运行状态等数据，通过数据分析和预测模型，确定最优的生产计划。
此外，该企业还建立了一套有效的沟通机制，以确保各部门之间的协调合作，从而保障生产计划的顺利执行。
通过这套生产计划管理制度的建立与运行，该企业的生产效率和客户满意度大幅提升。
案例二：某物流企业的库存管理制度某物流企业通过创新的库存管理制度，成功降低了库存成本和提高了库存周转率。
首先，他们建立了一套科学的库存控制模型，根据产品的特性、市场需求和供应链状况，设置合理的库存目标和安全库存水平。
其次，该企业通过信息化手段实现了库存的实时监控与分析，快速、准确地掌握库存情况，并根据需求进行精准补货。
此外，他们还通过与供应商和客户的有效合作，实现了库存外化，减少了不必要的库存占用和运输环节。
通过这套库存管理制度的实施，该企业有效降低了库存风险和成本，提高了资源利用效率。
案例三：某食品加工企业的质量管理制度某食品加工企业通过建立一套严格的质量管理制度，提高了产品质量和企业声誉。
首先，该企业建立了一套全面的质量控制流程，围绕原材料采购、加工过程、产品出厂等环节，设置了一系列的检验点和质量监控措施。
其次，他们注重员工的质量意识与能力培养，定期进行培训和考核，以确保每个员工对质量责任的认识和理解。
此外，该企业还采用了先进的检测设备和技术手段，提供了科学、可靠的数据支持，确保产品质量的稳定和可追溯性。
现代企业管理期末案例研究2024
现代企业管理期末案例研究2024在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的优劣直接决定了企业的生存与发展。
为了深入理解现代企业管理的理念和实践，我们选取了几个具有代表性的案例进行研究。
案例一：＿____科技有限公司＿____科技有限公司是一家在行业内颇具影响力的创新型企业。
在过去几年中，它经历了快速的发展，但同时也面临着一系列管理挑战。
首先，在人力资源管理方面，随着公司规模的不断扩大，招聘和留住优秀人才成为了一个难题。
公司的招聘流程不够高效，导致一些关键岗位长时间空缺，影响了业务的推进。
此外，员工培训和职业发展规划也不够完善，使得员工的积极性和创造力受到一定程度的抑制。
在财务管理方面，公司的预算控制不够严格，导致成本超支的情况时有发生。
资金的分配也存在不合理之处，一些具有潜力的项目因为资金不足而进展缓慢，而一些效益不高的项目却占用了过多的资源。
为了解决这些问题，公司管理层采取了一系列措施。
在人力资源管理方面，优化了招聘流程，引入了专业的招聘团队，并加强了与高校和人才市场的合作。
同时，建立了完善的员工培训体系和职业发展通道，鼓励员工不断提升自己的能力。
在财务管理方面，制定了严格的预算管理制度，加强了对成本的监控和分析。
对资金的分配进行了重新评估和调整，优先支持具有战略意义和高回报率的项目。
通过这些努力，＿____科技有限公司的管理水平得到了显著提升，公司的业绩也实现了稳步增长。
案例二：＿____制造企业＿____制造企业是一家传统的制造业公司，近年来面临着市场需求变化和行业竞争加剧的压力。
在生产管理方面，公司的生产流程较为繁琐，生产效率低下。
设备维护和更新不及时，导致故障率较高，影响了产品的质量和交货期。
在市场营销方面，公司的市场调研不够深入，对客户需求的了解不够准确，导致产品的市场定位不够清晰。
销售渠道也比较单一，缺乏创新，无法有效覆盖潜在客户。
针对这些问题，公司采取了一系列改进措施。
在生产管理方面，对生产流程进行了优化，引入了先进的生产设备和管理系统，提高了生产效率和产品质量。
现代企业管理案例分析中国的海尔
现代企业管理案例分析中国的海尔世界的海尔海尔集团是在１９８４年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础发展起来的特大型企业。
经过短短的１８年时间，海尔集团从一个亏空１４７万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一品牌，企业销售收入以平均每年８１．６％的速度持续、稳定增长。
２０００年，集团工业销售收入３００多亿元。
１９９７年被国家经贸委确定为六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界５００强。
海尔集团的发展经历了三个阶段：名牌战略阶段（１９８４－１９９１），用了７年时间，建立质量保证体系，创建了海尔冰箱国内著名品牌。
多元化战略发展阶段（１９９１－１９９８），又用了７年时间，通过企业文化的延伸及“东方不亮西方亮”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（１９９８年至今），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个１／３的策略正在加快发展。
海尔文化激活“休克鱼”１９９８年３月２５日，海尔集团总裁张瑞敏应邀到美国哈佛大学商学院讲学，其讲题《海尔文化激活休克鱼》成为写入哈佛案例的第一个中国企业，开创了我国企业管理案例走向世界的先河。
什么是“休克鱼”？鱼的肌体是好的，比喻企业的硬件很好，只是管理思想、观念的问题，或者缺乏产品和市场，使企业处于停滞不前的状态。
从１９９１起海尔集团先后兼并了青岛空调器厂、贵州红星电器公司等１８家大中型企业，盘活存量资产达１５．２亿元，而且兼并都是一次成功。
在这些兼并中海尔没有投入一分钱，主要是用海尔的品牌、管理和企业文化激活这些企业，使这些企业很快扭转被动局面，转变为充满生机和活力。
推进企业文化，“无形”盘活“有形”海尔领导集团认为，企业文化是企业管理中最持久的驱动力和最持久的约束力，它高度融合了企业理念、经营哲学、价值观和个人人生观，是企业的凝聚剂。
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团产生强大的凝聚力。
在企业兼并中他们认识到盘活资产的关键是盘活人，要以“无形资产盘活有形资产”。
企业管理案例分析(完整版)
企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇：企业管理案例分析案例分析：某企业生产一批工艺品答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为201X多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第二篇：企业管理案例分析1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，201X年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
科学管理案例
科学管理案例在现代社会，科学管理已经成为企业管理的重要手段，通过科学管理可以提高企业的效率和效益，实现可持续发展。
下面，我们就来看一个关于科学管理的案例。
某公司是一家生产型企业，主要生产塑料制品。
在过去的一段时间里，公司的生产效率一直不高，产品质量也不稳定，导致客户投诉较多，市场竞争力下降。
为了解决这些问题，公司决定引入科学管理的方法进行改进。
首先，公司对生产流程进行了全面的分析，发现在生产过程中存在着很多浪费和不必要的环节。
为了提高生产效率，公司采取了精细化管理，对生产流程进行优化，消除了不必要的环节，减少了浪费，提高了生产效率。
其次，公司对员工进行了培训，提高了员工的技能和意识。
公司建立了科学的培训体系，对员工进行岗位培训和技能培训，使员工能够熟练掌握生产技术，提高工作效率。
同时，公司还注重激励机制的建立，对员工进行奖惩激励，激发员工的工作积极性和创造力。
另外，公司还引入了先进的生产设备和技术，提高了生产线的自动化程度，减少了人为因素对产品质量的影响。
公司还建立了质量管理体系，对产品进行全面的质量控制，确保产品质量稳定可靠。
通过科学管理的方法，该公司取得了显著的成效。
生产效率得到了大幅提升，产品质量得到了有效控制，客户投诉明显减少，市场竞争力得到了提升。
公司的经营状况逐渐好转，实现了良性发展。
通过这个案例，我们可以看到科学管理的重要性和作用。
科学管理不仅可以提高企业的生产效率，还可以提高产品质量，降低成本，提高企业的竞争力。
因此，企业在管理过程中应该注重科学管理的方法，不断优化管理模式，提高管理水平，实现企业的可持续发展。
总之，科学管理是企业管理的重要手段，通过科学管理可以提高企业的效率和效益，实现可持续发展。
希望各位企业能够重视科学管理，不断改进管理方式，提高管理水平，实现企业的良性发展。
双汇集团 案例分析(现代管理学)
2019/11/28
2019前身——漯河市冷仓成立 1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂 1984年7月 万隆当选厂长 1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世 1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司 1994年8月 以漯河肉联厂为核心组建并成立双汇集团 1996年9月 双汇食品城一期工程全部竣工 1997年7月 双汇集团通过ISO9002质量认证体系 1998年12月 “双汇实业”5000万A股股票在深交所成功
领航人介绍
万隆曾为50吨肉类出口指标东奔西走， 曾为了几十万元的贷款，冒着风雪、蹲行 长家门口等到半夜。尤其是每逢企业面临 存亡之际，总是指挥若定，上任之初，不 怕威胁大胆改革，1991年他力排众议上马 肉制品生产线，1999年他又引进中国第一 条冷鲜肉生产线，改变中国生鲜肉类没有 品牌的历史。2013年9月，双汇国际控股 有限公司以71亿美元成功收购世界最大的 肉类加工企业美国史密斯菲尔德食品公司 的全部股份，使双汇国际成为世界最大的 肉类加工企业。11月7日，美国《时代》 全球选食神，双汇掌门万隆成唯一上榜华 裔。
制品、600多种肉制品的产品群，满足消费需求。
“十二五”，双汇集团发展目标是进一步做大、做强、做久双汇，
使双汇集团成为中国最大、世界领先的肉类供应商，到“十二五”末，
肉类总产量将达到600万吨，销售收入将突破1000亿元，双汇将成为
世界最有竞争力的国际化大型企业集团。
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4.成功实施六西格玛管理的措施:
1)高层管理层的积极领导与影响 2)实施专业化的改进过程方法: 定义-度量-分析-改进-控制 3)构建组织保障与基础:实验成员;项目小组的培训与授权. 4)选择影响顾客满意和经营业绩的核心为改进项目. 5)清楚规定六西格玛项目的目标与成功的标准. 6)在较短时间内完成六西格玛改进项目(3-6个月) 7)有效利用统计技术. 8)获得彻底线结果 9)改变企业文化氛围,让六西格玛理念成为企业的核心价值观.
知识点：压迫性采购
1、压迫性采购也可以看成是“竞标”采购： 1）采用这种采购方式的前提：采购量大，供应商 竞争强，采购要求高。 2）压迫性采购程序： A首先筛选符合要求的供应商（公司信誉背景、 管理、质量、供应实力等）； B其次向入围供应商提供合作项目书（内容包括 单价、运输、货款期限、售后服务等）
案例一: 案例一:沃尔玛的全球采购体系
一.公司概述
1.1962年美军退役军人萨姆-沃尔顿创办的连锁性质的零售店； 1964年达5家连锁，1969年达18家连锁。 2.沃尔玛营利模式:低利润,小库存,大批量进货,成本管理,积极利 用信息工具. 3.沃尔玛营销战略:齐全的商品,会员制,国际合作,仓储俱乐部,良 好的服务. . 4.沃尔玛经营管理重点:采购与促销. 5.沃尔玛的目标管理:重点把握两点 1)科学地将目标进行层层分解(授权,协助,控制) 2)构建与目标管理相适应的企业文化: 例:最廉价----天天低价,价格最低 节俭----学会为客户珍惜每一分钱 优质服务-----太阳下山原则,十英尺态度
★问题
1、按照案例资料,请用自已的话表述群策群力法每步骤 操作方法。 2、案例后的“思考与讨论”的回答。 3、“群策群力法”和“六西格玛管理”的应用：适合 哪类型行业或企业采用。
பைடு நூலகம்
案例三：ACER的零库存管理经验 案例三：ACER的零库存管理经验
公司简介：
宏碁集团（ 宏碁集团（acer）创立于 ）创立于1976年,是全球第二大个 年 是全球第二大个 人电脑品牌，宏碁以性价比优势在2009年以来销 人电脑品牌，宏碁以性价比优势在 年以来销 量一直占据全球前两名。 量一直占据全球前两名。主要从事自主品牌的笔 记本电脑、台式机、液晶显示器、 记本电脑、台式机、液晶显示器、服务器及数字 家庭等产品的研发、设计、行销与服务， 家庭等产品的研发、设计、行销与服务，持续提 供全球消费者易用、可靠的资讯产品。 供全球消费者易用、可靠的资讯产品。
2、地恩地公司对压迫性采购的应对措施的分析：
1）领悟买家的“零售价格”——为买家提供销售管理服 务； 2）开发新产品——量身订做； 3）取得信任——通过为国外品牌企业供货树立企业形 象，与企业保持紧密合作关系。 4）调控订单——同一地区同一行业的企业有选择性地 调控促销性订单。 5）合理定价——采用价值链关系与采购商保持保持战 略关系，避开恶性竞价。 6）知己知彼——熟悉和掌握采购商进货与销售进展性。 7）资源重新配置——优化原料供应商，提高生产效益。
知识点：库存控制的相关基本知识
1、影响库存控制的几个因素： 采购费、采购原料单价、运输费、库存费等 2、库存控制的基本方法： ABC分类法、经济定量订货法等 3、ACER零库存的管理方法： 1）零部件产品按分类存储 2）更新慢—大量采购方式；更新快—小量多次采购 3）半成品备货，成品装运。 4、 ACER应对缺货措施： 1）主动方式：清楚掌握销网络的经营情况。 2）被动方式：备用生产线。
分析：比亚迪的低成本生产方式
1、自作关键设备——分解工序——手工生产：达到生 产工序流程的低成本投入。 2、技术研发创新：缩短生产工艺流程。 3、讨论一：比亚迪传统的手工生产模式，管理的难点或重点是 什么？ 提示：1）工人的日常生产管理； 2）常出现问题：工人的技术培训、工人的组 织协调配合（分组、竞赛小组）； 3）管理方案：人本管理（绩效薪酬制+良好 的福利） 4、讨论二：比亚迪公司低成本模式可移植性原因分 析？以及注意的关键问题？ 提示：同样是工艺流程式的经营生产，不同品种的产品，同 样的管理模式。
知识点：低成本战略
1、企业实现低成本的有效途径： A扩大规模 B控制成本的驱动因素： 1）降低企业的人工成本； 2）降低原材料成本：采购成本、降低消耗量等； 3）降低企业固定成本 C对价值链进行改造： 1）产品设计价段：产品简化和改进产品设计 2）产品生产阶段：采用简单的低资本密集型、柔性的生产工 艺，生产技术创新等。 3）产品销售阶段：尽量减少中间环节，减少交易费用，建立 一套成本控制管理制度。
知识点：跨国公司转型本土化的措施
知识点二: 知识点二:国际化成长战略动因及压力分 析
1、动因： ①转移核心能力：如技术研发、品牌开发、营销、采购等 ②实现区位经济性（在最佳的地点从事某价值创造活动获得经 济优势） ③实现经验曲线（某产品在整个市场寿命周期中随着产量翻倍 其成本有规律地下降）：以学习效应和规模效应实现。 2、国际化经营企业所面临的两种竞争性压力 A.降低成本的压力(资源) B.顾及地域差别的压力(国家政策、消费习惯、地域文化等） 3、战略类型：国际成长战略、全球成长战略、多国成长战略、 跨国成长战略
国际化成长战略之一——全球成长战略 国际化成长战略之一——全球成长战略
①操作：为最大限度获取低成本竞争优执，企业将科研、生产、营 销、采购等经营活动分散在几个最有利的地点进行，产品的功能 采取国际标准化和统一化。 ② 采用条件：企业面临的成本压力大，而经营的产品地域压力小。
问题： 1、为什么沃尔玛成本压力大？请举出几种地域压力小的 产品名称（特点）。 2、课后思考与讨论。
问题：
1、思考：对供应商提供的采购项目书应对技巧 （应对时注意事项）？ 2、结合现实，请举例说说哪些行业或企业类型常 采用压迫性采购法？ 3、讨论：地恩地集团采购管理模式的应用？
案例六：杜邦的本土化生产和研发
公司简介：
• 杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能 杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业， 公司是一家以科研为基础的全球性企业 提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑， 提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑， 电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。 电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。杜邦 公司成立于1802年，在全球 个国家经营业务，共有 个国家经营业务， 公司成立于 年 在全球70个国家经营业务 员工79,000多人。 多人。 员工 多人 • 两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。 两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一 百年前，我们的业务重心转向全球的化学制品、材料 百年前，我们的业务重心转向全球的化学制品、 和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时， 和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供 的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。 的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。 只要仔细地看一看您家中周围的一切， 只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜 邦的印迹。 邦的印迹。
现代企业生产管理案例
09工商企业管理 09工商企业管理 任课老师：卢优兰
卢优兰简介 卢优兰简介
• • • • • • • • 1999年佛山科学技术学院毕业：动物营养专业； 2000年中山大学进修一年：工商企业管理； 2004年澳门国际大学毕业：工商管理硕士(MBA)； 2008年华南农业大学毕业：农业推广硕士； 1999年—2005年：从事6年企业管理工作； 2006年—2008年：从事3年企业管理培训工作； 2008年—今天：…… 联系方式：Call—13226611692； Email—luyoulan692@ QQ—1393707762
问题
1、除了ACER公司的零库存管理方法外，针 对IT行业你还有什么方法/建议实现零库存？ 2、课后“思考与讨论”回答。 3、公司采用零库存法时须有哪些前提条件？
案例四：比亚迪的低成本领先策略
公司简介： 比亚迪公司成立于1995年，以250万元人民币借款、 20名员工起家，2002年比亚迪公司销售突破23亿元， 利润达6亿多元，镍镉电池市场份额居世界第一，镍氢 电池居世界第二位，锂电池居世界第三。2002年，当 时电池市场被被日本的三洋、东芝等制造商占据垄断， 并禁止向中国出口电池技术、设备及投资建厂。为了 在电池市场占一席之地，比亚迪以低成本、灵活性以 及较高的产品品质，成就了其综合竞争力：比亚迪自 己动手制造一些关键设备，然后把生产线分解成一系 列可以由工人完成的工序，尽可能用工人代替机器。 充分发挥我国廉价劳动力这一优势，低成本运营是比 亚迪制胜法宝，成为中国电池业的黑马。
案例五：地恩地应对压迫性采购的方法
公司简介：
青岛地恩地集团作为青岛市高科技民营企业之一，自1997年成 立以来，营业额连年快速增长，事业发展日新月异，现已发展 成为横跨机电科技、生物及环保科技、材料科技、进出口贸易、 商业地产开发运营等多个领域的企业集团。集团控股经营青岛 地恩地机电科技股份有限公司、青岛地恩地生物及环保科技有 限公司、青岛地恩地材料科技有限公司。 集团总部坐落在风光秀美的青岛市崂山区地恩地财富大厦， 集团及其控股企业注册资本达1.6268亿元。在地恩地人的奋力 拼搏下，集团先后被评为劳动关系和谐企业、青岛市百强民营 企业、青岛市百强企业、中国服务业500强企业等荣誉称号；集 团技术中心于2004年1月被认定为山东省企业技术中心。
知识点一：群策群力法
操作步骤： 第一步：召开会议确定方案（区域经理—各分支机 构—寻求方法） 第二步：着手实施 第三步：总结经验 问题：会议如何组织开展？（头脑风暴法）
知识点二：六西格玛管理
1.概念：实现质量与竞争力量跨越的方法，即管理为减少过程的 变异或缺陷，降低成本与周期，提供系统化的过程。 2.含义:“δ”是结果与标准之间偏差的数据统计术语。 δ=实际失误值/可能产生的总的机会值*100万 1δ=690000个失误/百万机会；2δ=308000个失误/百万机会； 3δ=66800个失误/百万机会； 4δ= 6210个失误/百万机会； 5δ=230个失误/百万机会； 6δ=3.4个失误/百万机会； 例:若3-4δ质量水平,将使公司损失10-15%的营业收入,按当时 ATC的业务量将损失80-120亿美元. 3.六西格玛管理使用的工具 1)图表:简单柱型图,显示问题频率,费用最大即最先处理的问题. 2)实验设计:让用户试用多种方法,设计其最佳要求的工艺. 3)试验:两个问题的原因是否存在相关 4)进程表:客户要求的质量值与公司提供质量值之间的差距对比.